CC BY
349
СТРУКТУРНАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК
А. В. САЯПИН, Т. М. КОЖЕВНИКОВА
Настоящая статья связана с научной проблематикой конкурентоспособности предприятий и отдельных сегментов регионального АПК. В статье изложены основные результаты экономического анализа рынка элеваторных услуг Тамбовской области с точки зрения конкурентоспособности отдельного хозяйствующего субъекта. Авторы обосновывают гипотезу о том, что содержание структурных сдвигов, как и структурная модернизация в целом, определяется стадией жизненного цикла бизнеса или отрасли в целом.
Ключевые слова: АПК, вертикальная интеграция, конкурентоспособность, жизненный цикл бизнеса, олигопольный рынок, структурная модернизация.
Создание конкурентных преимуществ - стратегическое направление деятельности не только отдельных предприятий, но и целых отраслей и регионов, государства и его органов. К существенным для настоящего исследования методологическим и методическим вопросам, связанным с термином «конкурентоспособность», следует отнести:
- относительность, которая проявляется в том, что конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособен на других;
- различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях: на уровне товара, предприятия, отрасли и, наконец, национальной экономики в целом.
В настоящей статье рассматривается гипотеза о том, что структурная модернизация предприятий является необходимым, но не всегда достаточным условием конкурентоспособности отдельных предприятий. При этом содержание структурных сдвигов определяется стадией жизненного цикла бизнеса или даже отрасли в целом [2].
Проверим данную гипотезу на примере ОАО «Хлебная база № 53» - регионального предприятия, предоставляющего элеваторные услуги.
О. Ю. Красильников считает, что «структурным сдвигом является качественное изменение взаимосвязей между сопоставимыми элементами экономической системы, обусловленное неравномерной динамикой соотношения их количественных характеристик», где под «сопоставимыми элементами» понимаются «элементы, принадлежащие одному уровню или срезу экономической системы» [6].
Цель системного анализа предприятия - установление стратегических и тактических факто-
ров повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования.
Этапы проведения системного анализа состояния предприятия включают:
1) анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе предприятия, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
2) анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;
3) анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона, оказывающих позитивное и негативное влияние на предприятие;
4) анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков предприятия;
5) анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, предприятия в целом;
6) анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности производства;
7) анализ устойчивости функционирования предприятия;
8) анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии предприятия, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ); установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности товаров,
эффективности и устойчивости функционирования предприятия для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа [8].
Основные результаты системного анализа конкурентоспособности ОАО «Хлебная база № 53» представлены ниже.
Изучение непосредственного окружения ОАО «Хлебная база № 53» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию, если занимает существенную рыночную долю.
Специалисты сомневаются в наличии дефицита зернохранилищ. Гораздо важнее проблема их обветшалости. Большинство объектов были построены в 1970-е гг. и уже не способны принимать зерно в прежних объемах.
Еще одна проблема российских элеваторов в том, что они строились в районах потребления зерна, в то время как за границей их сосредотачивали в портах. Рост экспорта зерна из России заставит крупных зернотрейдеров заняться строительством элеваторов ближе к транспортной инфраструктуре, прежде всего, морским портам.
В ближайшие 3-5 лет следует ожидать формирования порядка 5-10 устойчивых маршрутов от элеваторов к Новороссийску и другим портам, предполагает эксперт. Это повлияет на географию элеваторов [9].
Интерес к строительству новых объектов проявляют также те компании, для которых элеватор является необходимым звеном в производственной цепочке. Прежде всего, к таковым относятся крупные производители зерна. Для них это является оправданным шагом, поскольку потери от невозможности размещения собранного урожая, ухудшения качества (из-за хранения на токах или малоприспособленных амбарах) могут быть очень высоки. Необходимость строить элеватор есть также у мельниц и комбикормовых заводов: производственный цикл подразумевает наличие запасов сырья как минимум на 1-2 месяца. Крупные международные зернотрейдеры тоже могут быть заинтересованы в строительстве элеваторов в качестве баз для сбора крупных объемов зерна и их последующей продажи [7].
Поскольку имущественный комплекс ОАО «Хлебная база № 53» расположен непосредственно у товарной станции, компания наряду с зерновым элеватором управляет отгрузочной площадкой, что позволяет ей основную долю прибыли извлекать не на хранении и доработке стороннего зерна, а за счет торговли зерном.
Однако в последние годы резко возросли тарифы на железнодорожные перевозки, что сделало привлекательным автомобильный транспорт. Теперь грузовики доставляют зерно, минуя элеваторы непосредственно конечным потребителям -экспортным терминалам и перерабатывающим предприятиям. Большое количество перевозок зерна автотранспортом уже привело к резкому падению загрузки и оборота основных элеваторов и снижению их капитализации.
Кроме того, сейчас активно возводятся металлические элеваторы. Факт массового строительства сельхозпроизводителями современных металлических мини-элеваторов и напольных зернохранилищ для хранения зерна и масличных полностью совпадает с общемировой практикой.
С другой стороны, дорогих больших бетонных объектов, которые лучше сохраняют зерно как раз недостаточно. В этом в настоящий момент времени состоит главное преимущество действующих элеваторов.
В целом же ежегодно в России на элеваторах хранится не более 40 % от всего убранного урожая. Значительные объемы даже не идут на элеватор. Это, к примеру, семена или то зерно, которое хозяйства оставляют для собственного пользования. Кроме того, часть зерна сразу отправляется напрямую в порт для экспорта. В результате средний коэффициент использования емкостей элеваторов составляет 50-55 % [10].
Таким образом, положение локальных монопсоний, которые занимали зерновые элеваторы еще в 90-е гг., обусловленные географией их размещения еще в советский период, в настоящее время постепенно утрачивается. Это обусловлено распространением как альтернативных технологий хранения и каналов сбыта зерна, так и развитием интеграционных процессов в АПК зерновых регионов РФ, примером которого является Тамбовская область [5]. Соответственно меняется и функциональная роль зерновых элеваторов, которые утрачивают самостоятельное значение поставщиков коммерческих услуг по хранению и доработке стороннего зерна. Финансово-хозяйственная деятельность таких предприятий, как аффилированных лиц, основывается на трансфертном ценообразовании и внутрифирменных расчетах.
Конкурентной средой на отдельном рынке является совокупность факторов, определяющих возможность хозяйствующих субъектов на данном рынке обнаруживать и использовать возможности получения прибыли. К важнейшим из таких факторов относятся уровень административных барьеров для входа и ведения бизнеса, внешнеторговых барьеров, развитость и доступность инфраструктуры [1].
Производители зерновых культур могут хранить зерно в собственных хранилищах, на элеваторах, хлебоприемных пунктах (ХІІІІ) и в хранилищах других хозяйств.
Однако традиционным является хранение зерновых культур на элеваторах. Элеваторы не только принимают зерно на хранение, но и производят его послеуборочную обработку: очистку, сушку, обеззараживание. Необходимость таких работ связана с созданием условий для длительного хранения зерна до урожая следующего года.
Конкуренцию элеваторам на рынке услуг по хранению зерна составляют ХПП и комбинаты хлебопродуктов (КХП), имеющие соответствующие зернохранилища. ХПП и КХП, также как и элеваторы, осуществляют послеуборочную обработку, сушку, очистку и хранение зерна.
Хранилища хозяйств не могут рассматриваться как конкуренты элеваторам, ХПП и КХП, так как они не оказывают услуги по сушке и подработке зерна. Зерно, хранящееся в хранилищах хозяйств, используется, как правило, для собственных нужд или региональной реализации. Кроме того, большая часть хозяйств не имеет инфраструктуры, позволяющей производить отгрузку зерна железнодорожным транспортом, что является определяющим при реализации зерна за пределы региона.
Основные потребители услуг по хранению и складированию зерна расположены на территории Тамбовской области. Доля ОАО «Хлебная база № 53» на рынке услуг по приемке, хранению, сушке, очистке, подработке, отгрузке сельскохозяйственной продукции (зерна, подсолнечника) не превышает 5 %. В тоже время для исследуемого рынка до недавнего времени было характерно отсутствие предприятий-лидеров. Рынок более или менее равномерно был распределен между предприятиями региона.
Практически на всех элеваторах (ХПП, КХП) хранилось зерно, поставленное хозяйствующими субъектами, расположенными в трех и более близлежащих районах области. Элеваторы (ХПП и КХП), находящиеся в пределах экономической доступности потребителей, конкурируют между собой.
По состоянию на 2012 г. основными конкурентами ОАО «Хлебная база № 53» по предоставлению аналогичных услуг в настоящее время являются:
- ОАО «Деметра», г. Тамбов;
- ООО «Мичуринская мукомольная компания», г. Мичуринск;
- ЗАО «Кариан-строгоновский элеватор», р. п. Знаменка.
Эти предприятия имеют близкое географическое положение и ориентируются на одни и те же исторически сложившиеся зоны производства зерна, расположенные в Тамбовском, Знаменском и Никифоровском районах.
ООО «Мичуринская мукомольная компания» только ежемесячно осуществляет поставки на внутренний рынок, а также в порты Черного моря порядка 40 тыс. т зерна, что более чем в 6 раз превышает годовые объемы отгрузки ОАО «Хлебная база № 53».
Отгрузка зерновых производится с элеватора -ОАО «Сабуровский КХП». Мощность единовременного хранения которого составляет 40 тыс. т. Также поставки осуществляются с других элеваторов Тамбовской и соседних областей.
В настоящее время ЗАО «Кариан-строгонов-ский элеватор» доминирует на локальном районном рынке области по месту расположения (Знаменский район), а ООО «Мичуринская мукомольная компания» оказывает услуги на межрайонных товарных рынках, постепенно выдвигаясь на позиции региональной компании-лидера.
Локальные рынки услуг по хранению и складированию зерна можно отнести к олигопольному типу рыночных структур с высокой степенью концентрации. Вместе с тем рынок услуг по хранению и складированию зерна открыт как для региональных, так и межрегиональных потребителей услуг.
Сельское хозяйство, как и в целом агропромышленный комплекс региона, развивается в последние годы в условиях незащищенности продовольственного рынка страны. Большинство сельхозпредприятий оказались за гранью выживания. Характерными предметами времени были отключение электроэнергии, отсутствие ГСМ, рост кредиторских долгов, невыплата заработной платы, рост залежных земель. Именно в таких условиях на основании действующего законодательства район пошел по пути преобразования и оздоровления сельхозпредприятий. Это позволило несколько стабилизировать производство сельскохозяйственной продукции, а по некоторым видам нарастить его.
Однако финансовое состояние многих сельхозпредприятий остается сложным, темпы финансового оздоровления пока не отвечает требованиям времени. Не происходит стабильного расширенного воспроизводства. Уровень оплаты труда, доходы работников отрасли, хотя и повышаются, по-прежнему продолжают оставаться на низком уровне по сравнению с другими отраслями.
Продолжается снижение плодородия земли -основного производственного потенциала села, так как недостаточно вносится в почву органических и минеральных удобрений. Износ сельскохозяйственной техники составляет 75-80 %. Обновление машинно-тракторного парка происходит более медленными темпами, чем выбытие из него. Сложной проблемой остается животноводство, нет еще стабильности с выходным поголовьем животных, крайне низка их продуктивность. Отрасль остается убыточной.
Существенную роль в экономике региона играет мелкотоварный сектор. Это крестьянские (фермерские) и личные подсобные хозяйства. В регионе насчитывается более 230 крестьянских (фермерских) хозяйств, которые используют около 30 % пашни региона.
Обобщая, можно сформулировать следующие проблемы аграрно-промышленного комплекса Тамбовской области, и, прежде всего, его зернового подкомплекса, как ведущего в регионе:
1. Низкая рентабельность сельского хозяйства связана с недостаточным уровнем механизации и модернизации сельскохозяйственного производства, недостатком средств на переоснащение производственной базы, избытком трудовых ресурсов в этой отрасли, что является причиной низкой производительности труда, не позволяющей обеспечить повышение материального уровня жизни сельского населения. Низкие темпы переоснащения сельскохозяйственного производства связаны с необходимостью закупки дорогостоящего оборудования, в том числе и иностранного производства, отсутствием у сельхозпредприятий средств на их приобретение, отставанием отечественного машиностроения от потребностей сельского хозяйства.
2. Недостаточно высокие темпы развития сельскохозяйственного производства приводят к тому, что по отношению к субсидируемому импорту продовольствия продукция отечественных товаропроизводителей оказывается неконкурентоспособной и вытесняется с российского и внутреннего рынков.
3. Ускоренное развитие этой сферы требует организации оптимальной структуры сельскохо-
зяйственного производства, эффективно сочетающей крупные хозяйственные предприятия и фермерскую систему производства, а также функционирования отлаженной системы государственного регулирования и высокой результативности организации науки и коммерциализации научных достижений в сельскохозяйственной практике.
4. В настоящее время неразвитость рыночной структуры связей сельскохозяйственных товаропроизводителей, перерабатывающих, промышленных и торговых предприятий является существенным ограничением для ускорения темпов экономического роста в этой сфере. Низкая рентабельность перерабатывающих предприятий, на многих из которых сохраняется устаревшая техническая база, не позволяет снизить издержки и наращивать объемы производства, поддерживая заинтересованность местных поставщиков сырья.
5. Неразвитость информационной поддержки сельхозпроизводителей является причиной недостаточной информированности о возможных мерах и условиях финансовой помощи, об условиях по кредитованию. Недостаточный доступ сельхозпроизводителей к кредитным ресурсам, а также низкий уровень активности сельского населения, дефицит высококвалифицированных кадров не позволяют в полном объеме использовать имеющийся ресурсный потенциал области и существующие меры государственной поддержки.
6. Внешними угрозами к процессу развития этой сферы области можно отнести недостаточно проработанную государственную стратегию по регулированию и защите внутреннего рынка.
Выращиванием зерновых и технических культур в РФ занимается более 8000 предприятий. Услуги по хранению и складированию оказывают около 800 предприятий. Оптовой торговлей занимается не менее 600 предприятий. На долю Тамбовской области приходится 2 % сбора зерна (16-е место в Российской Федерации, 4-е место в ЦФО) [11].
Важнейшие характеристики рынка зерновых культур с точки зрения конкуренции:
- со стороны предложения рынок зерна является конкурентным и насыщенным;
- с точки зрения ценового контроля указанные рыночные структуры представляют собой рынок покупателя, что связано в частности с отсутствием современных энергоэффективных элеваторов;
- с точки зрения государственного вмешательства рынок является частично регулируемым.
Регулирование рынка осуществляется посредством зерновых интервенций. В соответствии с Законом «О развитии сельского хозяйства» государственные закупочные интервенции - это инструмент регулирования рынка для точечного снятия излишков зерна, которое покупается у сельхозпроизводителей по рыночным ценам посредством биржевых торгов. В тоже время нерешенным остается вопрос государственного надзора и контроля в области обеспечения качества и безопасности зерна, а также продуктов его переработки.
Анализ среды предприятия, на которую и направлена его стратегия, предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней [4].
Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.
1. Сильные стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности работы фирмы.
2. Слабые стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе предприятия.
3. Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют предприятия.
4. Угрозы - внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы предприятия.
Результаты SWOT-анализа представим в таблицах 1 и 2.
Таблица 1
Сильные и слабые стороны ОАО «Хлебная база № 53»
Сильные стороны Слабые стороны
- Наличие собственного производственного комплекса, занимающего удобное географическое положение - Наличие квалифицированного персонала - Наличие рынков сбыта и переработки сельскохозяйственного сырья - Широкая клиентская база, наличие устойчивых связей с покупателями - Наличие усовершенствованной системы трудовой мотивации - Низкая рентабельность производства и высокая себестоимость продукции - Устаревшие технологии производства - Высокая степень износа основных фондов - Пассивная маркетинговая деятельность
Таблица 2
Возможности и угрозы во внешней среде ОАО «Хлебная база № 53»
Возможности Угрозы
- Использование ресурсов в рамках кластеров АПК - Инвестиционный потенциал рынка (наличие инвесторов, спонсорского капитал) - Расширение спроса на услуги зерновых элеваторов - Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка - Новые технологии конкурентов - Изменение географии размещения элеваторов - Неблагоприятная инвестиционная ситуация, связанная с дороговизной кредитных ресурсов - Неопределенные перспективы производителей сельскохозяйственной продукции в связи с возможным вступлением РФ в ВТО
Далее проведем сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами, которые позволят нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации
для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Как видно из результатов SWOT-анализа (табл. 3) актуальными направлениями деятельности ОАО «Хлебная база № 53» станет реализация
мер, направленных на рациональное использование имеющихся производственных ресурсов, техническое перевооружение, усиление материальной заинтересованности работников, повышение эффективности управления и, как результат, на рост эффективности производства.
Прежде всего, требуются мероприятия по повышению качества оказываемых услуг за счет перевооружения технологического оборудования, сто подтверждается данными анализа состояния основных средств исследуемого предприятия (табл. 4).
Таблица 3
Стратегические направления повышения конкурентоспособности ОАО «Хлебная база № 53»
Возможности I. Использование ресурсов в рамках кластеров АПК II. Инвестиционный потенциал рынка (наличие инвесторов, спонсорского капитал) III. Расширение спроса на услуги зерновых элеваторов Угроза I. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка II. Новые технологии конкурентов III. Изменение географии размещения элеваторов IV. Неблагоприятная инвестиционная ситуация, связанная с дороговизной кредитных ресурсов V. Неопределенные перспективы производителей сельскохозяйственной продукции в связи с возможным вступлением РФ в ВТО
Сильные стороны I. - 1, 2, 3 I. - 1
1. Наличие собственного производственного II. - 1 II. - 2
комплекса, занимающего удобное географи- III. - 1 III. - 3
ческое положение IV. - 1
2. Наличие квалифицированного персонала 3. Наличие рынков сбыта и переработки сельскохозяйственного сырья V. - 3
Слабые стороны I. - 1 I. - 4
1. Низкая рентабельность производства и II. - 1, 2 II. - 1
высокая себестоимость продукции III. - 1,4 III. - 4
2. Устаревшие технологии производства IV. - 1,2
3. Высокая степень износа основных фондов 4. Пассивная маркетинговая деятельность V. - 1,3
Таблица 4
Состояние основных средств ОАО «Хлебная база № 53»
Показатели 2009 2010 Отклонение (-;+) 2011 Отклонение (-;+)
Сумма основных средств на начало года: а) первоначальная стоимость б) сумма амортизации в) остаточная стоимость 41165 46000 4835 47674 1674
26304 28109 1805 30366 2257
14861 17891 3030 17308 -583
Сумма выбывших основных средств 49724,58 289873,63 240149,05 82 -289791,63
Сумма приобретенных основных средств 1979 5125 3146 1755 -3370
Коэффициент износа, % 63,9 61,1 -2,8 63,7 2,6
Коэффициент годности, % 36,1 38,9 2,8 36,3 -2,6
Коэффициент обновления, % 4,8 11,1 6,3 3,7 -7,4
Коэффициент выбытия, % 120,8 630,1 509,3 0,2 -629,9
Менеджеры действующих элеваторов отмечают, что рентабельность их предприятий не позволяет выделять финансы даже для правильного их содержания, не говоря уже о модернизации. Модернизация элеваторов позволила бы существенно расширить возможности хранения продукции и снизить их себестоимость. Но большинство предприятий по хранению зерна сегодня испыты-
вают финансовые трудности, поэтому объем работ у наших заказчиков сводится зачастую лишь к незначительным видам восстановления: очистке фильтра, покраске. В свою очередь рентабельность, по словам экспертов, напрямую зависит от внедрения энергосберегающего, автоматизированного, высокотехнологичного оборудования. Таким образом, элеваторщики попадают в некий
замкнутый круг: низкая доходность не позволяет развиваться и модернизироваться, а повысить доходность без этих мер невозможно.
Поскольку инвестиционная политика разрабатывается на основе общей стратегии и является одним из ее пяти основных функциональных элементов (производство, маркетинг, инновации, кадры и финансы), рассмотрим вероятные сценарии развития предприятия с учетом тенденций развития отрасли:
1. Традиционная система хранения и отгрузок зерна крупными элеваторами будет окончательно подорвана. На сегодняшний день именно государство является самым крупным и заинтересованным клиентом элеваторов. Крупные элеваторы станут хранить госрезерв, зерно интервенционного фонда (это крайне нестабильный и непредсказуемый бизнес), а также быстро накапливать и отгружать зерно на маршруты. Остальное зерно, идущее на внутренние нужды, будет храниться у сельхозпроизводителей и переработчиков.
2. Срок окупаемости новых зерновых элеваторов - 10-15 лет, в то время как кредит выдают
Таким образом, усиление интеграционных процессов в АПК ведет к тому, что большинством элеваторов управляют крупные холдинговые компании и управленческие команды. Это отчасти решает проблему конкурентоспособности предприятий, которая определяется силой агрохолдинга как рыночного игрока. Включение элеваторов в производственную цепочку полных циклов решает проблему загрузки мощностей [3].
Основные причины структурных сдвигов на исследуемом предприятии группируются в двух областях: первая обусловлена изменениями
только на 5-8 лет со ставкой 16 % годовых. По подсчетам специалистов, даже если просить за хранение тонны зерна 65 руб./мес., то новый элеватор не окупится в приемлемый для инвестора срок. Таким образом, элеваторный бизнес остается в целом малорентабельным, а вложения в него интересны в первую очередь в связке с трейдингом или производством зерна. Следовательно, одним из вероятных сценариев развития исследуемого предприятия является интеграция в агрохолдинг с зерновой специализацией.
Теперь посмотрим на стратегические сценарии применительно к исследуемому предприятию с учетом жизненного цикла бизнеса «возникновение - становление - рост - насыщение - спад -ликвидация».
Анализ жизненного цикла бизнеса предполагает состоит из 6 характеристик: 1) продажи;
2) издержки; 3) прибыль; 4) покупатели; 5) конкуренты; 6) маркетинговые цели. Его результаты приведены в таблице 5 и имеют признаки стадий «насыщения» и «упадка».
внешней микросреды, вторая - сменой внутреннего состояния компании.
Первое связано с изменением уровня конкуренции и рыночных барьеров. Можно выделить следующие барьеры для входа на рассматриваемый рынок:
- значительные капитальные затраты, связанные с необходимостью приобретения специализированного оборудования по приему, сушке, подработке, хранению и складированию зерна;
- неплатежеспособность многих потребителей этой услуги (большая часть потребителей этой услуги - сельхозтоваропроизводители);
Таблица 5
Жизненный цикл бизнеса компании
Параметр Характеристика
1. Продажи Стабилизация объемов продаж как следствие роста загрузки мощностей. Впрочем, данная характеристика не показательна, учитывая, что после 2005 г. продажи росли и у конкурентов, и в целом по рынку, в результате роста производства в зонах зерновой специализации. Кроме того, интеграция ОАО «Хлебная база» в зерновой агрохолдинг обеспечила гарантированную загрузку мощностей
2. Издержки Низкие в расчете на покупателя, но высокие в сравнении с новыми элеваторами. Старые элеваторы требуют немалых затрат: 36-42 руб./мес. на тонну мощности, но структура издержек отличается в сторону повышенных энергозатрат и расходов на текущий и капитальный ремонт
3. Прибыль Падение прибыли как следствие сокращения сторонних покупателей услуг, так и в результате ее перераспределения внутри холдинга
4. Покупатели «Консерваторы». Постепенное преобладание внутрифирменных оборотов, расчетов и операций
5. Конкуренты Стабильное число конкурентов. В тоже время растет конкуренция со стороны крупных зернотрейдеров, меняющих географию элеваторов ближе к транспортной инфраструктуре, прежде всего, морским портам. Значение выхода к железнодорожным путям теряется
6. Маркетинговые цели Сократить расходы на рекламу и стимулирование сбыта, сохранить расходы на сложившимся уровне и выкачать ресурсы из предприятия. При этом предприятие фактически утрачивает самостоятельный бренд
- административные барьеры, связанные с выделением земельных участков для строительства зернохранилищ.
Изменение внутреннего состояния компании нашло свое проявление в следующих характеристиках:
- изменение организационно-технических и экономических характеристик компании, связанных, прежде всего, с физическим и моральным старением производства;
- изменение структуры собственности фирмы, готовность к реорганизации;
- разрушение структуры управления компанией, появление неуправляемых групп работников.
Итак, накануне слияния в агрохолдинг в исследуемой компании объективно назрели структурные сдвиги на двух уровнях экономики предприятия:
- во-первых, это структурный сдвиг на уровне стратегического управления, который связан с вертикальной интеграции предприятия. При слияниях в холдинг обычно возникает задача интеграции организационно-управленческих структур этих фирм в единую структуру, в данном случае характерную для холдинга имущественного типа;
- во-вторых, потребовалась технологическая модернизация элеватора. И вот здесь, учитывая фазу жизненного цикла бизнеса, новое управление компанией стоит перед выбором целесообразности инвестиций в псевдо- и улучшающие инновации и пределах технологической модернизации производственной площадки.
Литература
1. Бочарова О. Н., Потокина С. А., Ланина О. И. Резервы повышения конкурентоспособности предприятий региональных агропродовольственных систем // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 2.
2. Бурмистрова А. А., Родионова Н. К., Кондра-шова И. С. Проблемы технической и технологической модернизации агропромышленного комплекса России // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 1.
3. Кожевникова Т. М., Мамонтов В. Д. Институциональная составляющая модернизации аграрной
сферы // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 1.
4. Кожевникова Т. М., Саяпин А. В. Проблемы модернизации структуры сельского хозяйства в условиях вступления России в ВТО // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 10.
5. Коломейцева М. А., Кожевникова Т. М. Модернизация агропромышленного комплекса Тамбовской области // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 11.
6. Красильников О. Ю. Проблемы структурных преобразований в экономике // Экономист. 2005. № 8. С. 52-58.
7. Рябых В. Н., Гладышев А. Б. Формирование и защита национально -государственных интересов России на международной арене в условиях глобализации мировой экономики // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 1.
8. Чайникова Л. Н., Чайников В. Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. Тамбов, 2007. С. 38-39.
9. Суровая правда цифр // РосИлл. URL: http:// angar-zerno.ru.
10. Многие элеваторы сегодня испытывают дефицит наполняемости. URL: http://iskra.yuga.ru.
11. Марченко Г. В. Сравнительный анализ инвестиционной привлекательности Тамбовской области. Отчет. / Г. В. Марченко, О. В. Мачульская [и др.]. URL: http://www.tambov.gov.ru
* * *
STRUCTURAL MODERNIZATION AS FACTOR OF COMPETITIVENESS OF THE AGRARIAN AND INDUSTRIAL COMPLEXE'S ENTERPRISES
A. V. Sayapin, T. M. Kozhevnikova
This article is connected with a scientific perspective of competitiveness of the enterprises and separate segments of regional agrarian and industrial complex. In article the main results of the economic analysis of the market of elevator services of the Tambov region from the point of view of competitiveness of the certain managing subject are stated. Authors prove a hypothesis that the content of structural shifts, as well as structural modernization as a whole is defined by a stage of life cycle of business or branch as a whole.
Key words: agrarian and industrial complex, vertical integration, competitiveness, life cycle of business, oligopolistic market, structural modernization.
