СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА АУТСОРСЕРА: РАССТАВЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.105

А. В. Валитова

СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА АУТСОРСЕРА: РАССТАВЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ

Для правильного выбора компании-аутсорсера необходимо выделить наиболее важные критерии выбора и провести взаимосвязь этих показателей. Метод анализа иерархий состоит в декомпозиции проблемы на более простые составляющие и дальнейшей обработке последовательности суждений, которые затем выражаются численно. Метод может быть излишне громоздким в простых ситуациях, однако, если рассматривается масштабная проблема и цена последствия неправильного решения высока, требуется адекватный инструментарий.

Ключевые слова: аутсорсинг, критерий, метод анализа иерархий, приоритет, выбор.

Можно выделить две группы критериев, на основании которых компании принимают решение о выборе компании-аутсорсера. Первая группа отображает отношение к качеству корпоративной культуры и репутации компании-аутсорсера на рынке. Вторая группа связана с уровнем организации самой компании-аутсорсера, демонстрирующим системную работу по достижению результата.

К числу основных критериев выбора компании-аутсорсера эксперты относят такие требования, как:

1. Опыт успешного сотрудничества с другими компаниями, их отзывы, рекомендации, известность и репутация, примеры успешных проектов с описанием критериев оценки таковых.

2. Высокий профессионализм и большой опыт работы сотрудников компании-аутсорсера. Наличие прозрачных бизнес-процессов, постоянное повышение квалификации МП: тренинги, коучинг персонала.

3. Эффективность работы компании-аутсорсера - гарантии, обязательства, которые берет на себя аутсорсинговая компания, ожидаемый результат, готовность разделить риски с заказчиком.

4. Стоимость услуг, предоставляемых компанией-аутсорсером.

5. Широкий географический охват - возможность работы в различных регионах.

Также уделяют внимание таким факторам как:

• длительность существования аутсорсинговой компании на рынке;

• рекомендация бывших клиентов аутсорсинговой компании, с которыми она сотрудничала в течение 1 -4 лет; перечень конкретных фактов, подтверждающих успешность и эффективность использования аутсорсинговых услуг;

• концепция работы на рынке аутсорсинга, философия компании;

• наличие веб-сайта компании-аутсорсера;

• структурность организации - наличие сформированных отделов;

• «западный» формат менеджмента;

• скорость достижения поставленных задач;

• оперативность реагирования на проблемы

• репутация руководителя аутсорсинговой компании [1].

Для выбора компании-аутсорсера обратимся к методу анализа иерархий. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решение, по парным сравнениям. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.

Метод анализа иерархии включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

© Валитова А. В., 2012.

Процедура оценки выбора компании должна проводиться во взаимосвязи показателей, характеризующих уровень организации производства, с одной стороны, и уровень управления -с другой. Перечень и количество показателей зависит от целевого назначения процессов, составляющих суть и содержание деятельности производственных подразделений и функциональных служб [2].

Рис. 1. Декомпозиция задачи в иерархию

Составим матрицу для сравнения относительной важности критериев на втором уровне по отношению к общей цели на первом уровне - таблица 2.

Для проведения субъективных парных сравнений разработана шкала, описанная в табл. 1. Эта шкала эффективна не только во многих приложениях, ее правомочность доказана теоретически при сравнении со многими другими шкалами [3].

Шкала относительной важности

Таблица 1

Интенсивность относительной важности Определение Объяснения

1 Равная важность Равный вклад двух видов деятельности в цель

3 Умеренное превосходство одного над другим Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим

5 Существенное или сильное превосходство Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим

7 Значительное превосходство Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным

9 Очень сильное превосходство Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно

2, 4, 6, 8 Промежуточные решения между двумя соседними суждениями Применяются в компромиссном случае

Обратные величины приведенных выше чисел Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел (например 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (т. е. 1/3)

Таблица 2

Выбор стратегии: матрица попарных сравнений (уровень 2)

Общее удовлетворение выбором Репутация компании Качество услуг Эффективность работ Цена услуг География производственных мощностей

Репутация компании 1 1/2 3 4 3

Качество услуг 2 1 3 2 3

Эффективность работ 1/3 1/3 1 1/2 2

Цена услуг 1/4 1/2 2 1 3

География производственных мощностей 1/3 1/3 1/2 1/3 1

Произведем сравнение элементов на нижнем уровне иерархии (табл. 3). Сравниваемые попарно элементы - это возможные варианты выбора аутсорсера. Сравнивается, насколько более желательна или хороша та или иная организация для удовлетворения каждого критерия второго уровня.

Таблица 3

Выбор аутсорсера: матрицы попарных сравнений (уровень 3)

Репутация компании А Б В Г Качество услуг А Б В Г

А 1 5 6 5 А 1 4 5 3

Б 1/5 1 3 1/2 Б 1/4 1 3 1/2

В 1/6 1/3 1 3 В 1/5 1/3 1 1/3

Г 1/5 2 1/3 1 Г 1/3 2 3 1

Эффективность работ А Б В Г Цена услуг А Б В Г

А 1 3 2 1/2 А 1 7 5 2

Б 1/3 1 1/2 1/3 Б 1/7 1 2 1/3

В 1/2 2 1 1/4 В 1/5 1/2 1 1/3

Г 2 3 4 1 Г 1/2 3 3 1

География производственных мощностей А Б В Г

А 1 1/2 1/3 1/7

Б 2 1 1/2 1/4

В 3 2 1 1/3

Г 7 4 3 1

Посредством геометрического среднего формируем набор локальных приоритетов из группы матриц парных сравнений, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего сверху уровня.

Перемножаем элементы в каждой строке и извлекаем корни n-й степени, где п - число элементов. Полученный таким образом столбец чисел нормализуется делением каждого числа на сумму всех чисел.

Расчеты производятся в программе Microsoft Excel.

16 W Jt =СУММ(11:15)

А В с 0 Е F G

1 1 0,5 3 4 3 13 1,702602

2 г 1 3 2 3 36 2,047673

3 0,33 0,33 1 0,5 г ОДОВ9 0,641809

4 0,25 0,5 2 1 3 0,75 0,944088

5 0,33 0,33 0,5 0,33 1 0,017969 0,447613

6 5,863784

Рис. 3. Матрица

- Вычисляем оценки компонент собственного вектора по строкам

5М11 • М12 М13 • М14 • М15 = 1 783 5М21 ■ М 22 М23 ■ М24 ■ М25 = 2 048

• М 32 М33 • М34 • м35 = 0,642 = 0,944

^М51 • М 52 М53 • М54 • М55 = 0, 447

- Сумма оценок компонент собственного вектора по строкам:

1,783+2,048+0,642+0,944+0,447=5,864

- Нормализуем результат для получения оценки вектора приоритетов:

1,783

5,864 2,048 5,864 0,642 5,864 0,944 5,864 0,447 5,864

= 0,30 = 0,35 = 0,11 = 0,16 = 0,08

- Вычислим индекс согласованности (ИС)

ИС = (Атах - п)/(п - 1), где п - число сравниваемых элементов. Сначала суммируем каждый столбец суждений:

Сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца - на вторую компоненту и т.д.:

А т

ЕВ & =£7* К5

А Е С Р Е Е 6 Н 1 } К

1 1 0,5 3 4 3 13 1,732602 0,304002

1 2 1 3 2 3 36 2,047673 0,349207

з 0,33 0,33 1 0,5 2 0,1089 0,641809 0,109453

4 0,25 0,5 2 1 3 0,75 0,944083 0,161003

5 0,33 0,33 0,5 0,33 1 0,017969 0,447613 0,076335

6 5,363784

7 3,91 2,66 9,5 7, аз 12

8 1,133643 0,92359 1,039803 1,260654 0,916021 5,334017

Затем полученные числа суммируются: 1,18+0,93+1,049+1,26+,91=5,33

Таким образом, мы получили величину, обозначаемую Атах=5,33 Следовательно, при п=5:

ИС = (5,33-5)/(5-1)=0,08

Сравним величину ИС с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9, 1/8, 1/7, ..., 1,2, ...,9. Ниже даны средние согласованности для случайных матриц разного порядка (таб.4) [2].

Таблица 4

Средние согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер матрицы 123 4 5 6 7 8 9 10

Случайная согласованность 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1.49

Разделим ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка и умножим на 100%, получим отношение согласованности (ОС):

0С=(0,08/1,12)-100%=0,0736-100%=7,36%

Величина ОС=7,36% является приемлемой, т.к. меньше 10%.

Таблица 5

Матрица попарных сравнений, решения и согласованность

Общее удовлетворение выбором Репутация компании Качество услуг Эффективность работ Цена услуг География производственных мощностей Вектор приор.

Репутация компании 1 1/2 3 4 3 0,30

Качество услуг 2 1 3 2 3 0,35

Эффективность работ 1/3 1/3 1 1/2 2 0,11

Цена услуг 1/4 1/2 2 1 3 0,16

География производственных 1/3 1/3 1/2 1/3 1 0,08

мощностей

^max 5,33

ИС=0,08 ОС=7,36%

Аналогично рассчитываем для каждого параметра:

Таблица 6

Выбор аутсорсера: матрицы попарных сравнений, решения и согласованность

Репутация А Б В Г Вектор Качество А Б В Г Вектор

компании приор. услуг приор.

А 1 5 6 5 0,55 А 1 4 5 3 0,48

Б 1/5 1 3 1/2 0,16 Б 1/4 1 3 1/2 0,17

В 1/6 1/3 1 3 0,14 В 1/5 1/3 1 1/3 0,09

Г 1/5 2 1/3 1 0,14 Хшах= 4,18 ИС= 0,33 ОС=6,5% Г 1/3 2 3 1 0,24 Хшах=4,12 ИС=0,04 ОС=4,4%

Эффективность А Б В Г Вектор Цена А Б В Г Вектор

работ приор. услуг приор.

А 1 3 2 1/2 0,27 А 1 7 5 2 0,48

Б 1/3 1 1/2 1/3 0,13 Б 1/7 1 2 1/3 0,12

В 1/2 2 1 1/4 0,17 В 1/5 1/2 1 1/3 0,10

Г 2 3 4 1 0,42 Хшах=4,08 ИС=0,027 ОС=2,9% Г 1/2 3 3 1 0,28 Хшах=4,22 ИС=0,073 ОС=8,2%

География про- А Б В Г Вектор

изводственных приор.

мощностей

А 1 1/2 1/3 1/7 0,09

Б 2 1 1/2 1/4 0,16

В 3 2 1 1/3 0,24

Г 7 4 3 1 0,50 X =4 2 хшах 4,2 ИС=0,067 ОС=7,4%

Из этой таблицы видно, что по критерию «Репутация компании» лучшей является организация А, по критерию «Качество услуг» - организация А, по критерию «Эффективность работ» - организация Г, по критерию «Цена услуг» - организация А, по критерию «География производственных мощностей» - организация Г.

Чтобы выявить глобальные приоритеты в матрице локальные приоритеты располагаются по отношению к каждому критерию, каждый столбец векторов умножается на приоритет соответствующего критерия и результат складывается вдоль каждой строки.

Таблица 7

Выявление глобальных приоритетов

Критерий 0,30 0,35 0,11 0,16 0,08 У.

А 0,165 0,168 0,0297 0,0768 0,0072 0,4395

Б 0,048 0,0595 0,0143 0,0192 0,0128 0,141

В 0,042 0,0315 0,0187 0,016 0,0192 0,1082

Г 0,042 0,084 0,0462 0,0448 0,04 0,217

Сравнив и выполнив количественную оценку альтернативных вариантов решения, делаем вывод, что наивысшую оценку с точки зрения глобального приоритета получило предприятие А.

Таким образом, метод анализа иерархий позволяет получить набор количественно выраженных качественных характеристик, которые необходимо принимать во внимание при формировании окончательного решения об использовании аутсорсинга.

Библиографический список

1. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. М.: Инфра-М, 2007.

2. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М: Изд-во «Радио и связь», 1993.

3.Синюк, В.Г. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений: учебное пособие / В.Г. Синюк, А.В. Шевырев. М.: Изд-во «Экзамен», 2003. 160 с.

ВАЛИТОВА Алия Вакильевна - магистрант Уфимского государственного авиационного технического университета.