CC BY
75
ВЕСТНИК МГУС №1 / 2007
Наконец, рассмотрим вариант, когда в том же поселке находится два ПБО, из которых одно находится в центре круга, а другое - на периферии. Естественно, количество клиентов разделится в соответствии с их удаленностью от того или другого ПБО. Соответственно получим
Ец = 0,43 (для ПБО в центре поселка);
Ел = 0,505 (для ПБО на периферии поселка).
Как видим, существование двух ПБО в поселке дало возможность повысить внешнюю эргономичность обоих предприятий по сравнению с вариантами I и II, когда каждое из предприятий было единственным в поселке.
Значит, у клиентов появилась возможность сэкономить время на получение нужных услуг
Конечно, привлекательность ПБО для клиентов и объем оказываемых населению услуг однозначно не характеризуются только внешней эргономичностью. Организаторы служб сервиса используют и другие рычаги: улучшают качество обслуживания клиентов, понижают цены на услуги. Но рассмотренные в настоящей статье понятия и примеры свидетельствуют, что внутренняя и внешняя эргономичность любого ПБО - объективные показатели эффективности его функционирования и привлекательности для клиентов.
Список использованной литературы
1. Лелевин Ф.В., Черкина В.М. Эргономические факторы в технологиях сервиса: Тезисы докладов VIII-й Международной научно-практической конференции «Наука - сервису». 21-22 апреля 2003 г. /МГУС. - М., 2003. C. 97-98.
2. Лелевин Ф.В., Черкина В.М. Эргономические критерии планировки предприятий бытового обслуживания (ЛБО) и их технического оснащения //Журнал СервиС-plus. №5(6) / МГУС. - М., 2004. С. 14-15.
3. Лелевин Ф.В., Черкина В.М. Эргономика предприятий бытового обслуживания: Тезисы докладов IX-й научно-практической конференции ««Наука - сервису». 17-18 мая 2004 г. / МГУС. - М., 2004. С. 71-73.
4. Борисов В.В., Гоинев Г.Н. Банки данных для информационного обеспечения эргономичных решений // Сб. Техника, экономика, информация. Серия «Эргономика».
Вып. 2. - М, 1989.
5. Эргономика: Лринципы и рекомендации / ВНИИТЭ. - М., 1988.
6. Автоматизация оборудования и проблемы экономики: Сб. статей. - М.: Изд-во ««Маше», 1990.
7. Ломов Б.Ф. Человек и автоматы. - М.: Изд-во «Ледагогика», 1984.
УДК 338.46
Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий
Л.Б. Сульповар
ГОУВЛО «Московский государственный университет сервиса», г. Москва
Одним из важных результатов рыночной трансформации российской экономики явилось увеличение вклада сферы услуг и её рыночного сектора в формирование внутреннего валового продукта, его доли в расходах и занятости населения, инвестициях и других макроэкономических показателях, а также формирование рынка услуг. Эти тенденции обусловлены, с одной стороны, общими закономерностями перехода к постиндустриальной экономике, а с другой - особенностями рыночных преобразований в России, успехами, противоречиями и трудностями.
Возрастание роли и значения сферы услуг в современном постиндустриальном обществе характеризуется в экономической литературе как процесс и результат сервисизации производства. Анализ научной литературы позволяет определить это понятие следующим
образом: сервисизация экономики характеризуется двумя взаимосвязанными процессами: во-первых, возрастанием удельного веса в макроэкономических показателях (ВВП, инвестициях, численности занятого населения, расходах семьи, количестве хозяйствующих субъектов); во-вторых, проникновением или «встраиванием» деятельности по оказанию услуг в процесс материального производства.
Анализ современных процессов, связанных с переходом к постиндустриальной стадии развития общества позволяет выделить основные факторы сервиси-зации экономики, к числу которых в самом общем виде относятся следующие:
во-первых, решающая роль накопления человеческого капитала - образования, научных знаний, всех условий, обеспечивающих развитие интеллектуальных
20
ВЕСТНИК МГУС №1 / 2007
и физических возможностей человека, удовлетворение его культурных, духовных и социальных потребностей;
во-вторых, влияние современного этапа научнотехнической революции, порождающей новые виды информационных и коммуникационных услуг, которые начинают выступать как решающий фактор, определяющий новое лицо мирового сообщества 21-го века;
в-третьих, процесс сервисизации проявляется в том, что по мере сокращения занятости в промышленности ещё более быстрыми темпами сокращается число количество персонала, занятого оказанием информационных, маркетинговых и других услуг
Таким образом, под термином «стратегия сервисизации» следует понимать стратегию развития, направленную на внедрение сервисных подразделений в деятельность промышленных предприятий и обеспечивающую за счёт этого возможность наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов и повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.
Наблюдаемое в российской экономике расширение рынка услуг обусловлено рядом причин. Оно является, прежде всего, результатом увеличения объёма и удельного веса платных услуг в таких традиционно «нерыночных» отраслях, как образование, здравоохранение, культура, физическая культура и спорт и др. Наряду с этим увеличивается диапазон априорно платных услуг - информационных, финансово-кредитных, консалтинговых и маркетинговых и других. Не меньшее значение имеет развитие малого бизнеса и индивидуального предпринимательства.
Автор не разделяет точку зрения специалистов, считающих, что рост доли услуг в макроэкономических показателях является избыточным, а также с утверждением, что чрезмерное развитие сферы услуг, отвлекая рабочую силу из материального производства, выступает, в конечном счёте, как фактор, тормозящий экономический рост. Классификация дополнительных услуг представлена в табл. 1.
Классификация дополнительных услуг
Таблица 1
Признак классификации Характеристика
По времени оказания Допродажные услуги Консультация специалистов, внемагазинная информация о товарах, демонстрация новых товаров
Во время продажи Испытание товара в действии, упаковка, дегустация
Послепродажные Доставка товаров на дом, установка купленных изделий на дому у покупателей
Степени связи с продажей Связанные с продажей Дополнительная упаковка, консультация о назначении и качестве отдельных товаров, доставка крупногабаритных товаров на дом
Относительно связанные с продажей Прикрепление ремешков к часам, зарядка фотокассет
Свободные Пользование камерой хранения, вызов такси, раскрой ткани
Значимость услуги Основные (связанные с покупкой) или обязательные Демонстрация товаров в действии, упаковка, консультация специалистов
Сопутствующие, дополнительные или рекомендуемые Предоставление рассрочки, кратковременное хранение товаров
Вспомогательные Справочное бюро, почта, театральные кассы, сберегательные кассы
По характеристике спроса Постоянные Продажа товаров в кредит, кафетерии, телефоны-автоматы, автоматы газированной воды
Периодические Выставка образцов к праздникам и предварительный приём заказов, дегустация кулинарных изделий
Эпизодические Подбор и отправка товаров по просьбе иногородних покупателей
21
ВЕСТНИК МГУС №1 / 2007
Исходя из условий нынешней российской экономической действительности и формирования промышленных рынков и стратегий развития предприятий могут быть сформулированы предварительные требования, которым должна отвечать стратегия промышленного предприятия: быть стратегией развития, носящей инновационный характер, быть экспансивной, обеспечивать минимизацию издержек, учитывать стадии жизненного цикла предприятия, оперативно реагировать на изменения внешних условий.
Стратегия развития промышленных предприятий имеет четыре основных
направления:
• лидерство по издержкам;
• широкая диверсификация;
• сфокусированные низкие издержки и дифференциация;
• сервисизацию деятельности предприятий.
Первые три стратегии опираются на высокий уровень подготовки кадров, имеющиеся резервы пустующих производственных площадей на некоторых предприятиях и новые технологии.
Данные стратегии будут в основном осуществляться на предприятиях, являющихся монополистами или утвердившихся на значительных сегментах российского рынка (средств автоматизации, нефтегазового оборудования, огнеупоров, уникального оборудования, транспортных средств, прессового оборудования и т.д.). Основным направлением развития данных предприятий будет поддержание их конкурентоспособности за счёт снижения издержек, модернизации и дифференциации выпускаемой продукции.
В то же время для отраслей лёгкой, строительных материалов, мебельной, текстильной, пищевой и перерабатывающей промышленности реализация данных стратегий может оказаться невыгодным направлением развития, так как требует значительных финансовых, интеллектуальных и кадровых затрат.
Главным направлением развития данных предприятий должна стать стратегия сервисизации, позволяющая, при меньшем вложении финансовых и других ресурсов, получить преимущество в конкурентной борьбе.
Учитывая отраслевые тенденции и выбранное направление развития промышленных предприятий, стратегической целью их сервисизации является создание благоприятных условий для мобилизации и использования внутренних ресурсов предприятий и привлечения внешних инвестиций. В рамках внедрения стратегии сервисизации на промышленных предприятиях предполагается реализовывать следующие мероприятия:
• создание базы данных и проведение мониторинга финансово-экономических показателей работы предприятия;
• организация работы по подготовке и переподготовке кадров предприятия для нужд сервисизации.
На уровне предприятий осуществление сервисизации предполагает разработку программ сервисизации
и реализацию в рамках этих программ следующих первоочередных мероприятий:
• разработка стратегии поведения предприятия на рынке и новой снабженческо-сбытовой политики предприятия;
• приведение производственной структуры, мощностей и состава кадров в соответствие с планируемыми объёмами производства;
• выявление и реализация резервов повышения эффективности деятельности предприятия;
• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий и привлечение инвестиционных ресурсов.
Для наиболее полного использования научного и производственного потенциала при внедрении стратегии сервисизации предприятие должно обеспечить развитие следующих направлений:
• совершенствование системы инновационной деятельности;
• осуществление на предприятиях подготовки и переподготовки высококвалифицированных специалистов по приоритетным направлениям стратегии сервисизации и организации подготовки управленцев, имеющих специальную подготовку в области инновационной деятельности на предприятии;
• формирование информационной среды, обеспечивающей инновационную деятельность предприятия.
Концепция сервисизации должна основываться на более широких возможностях предприятия по сравнению с возможностями его конкурентов. Потребители должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной фирмой, существенно отличаются от товаров или услуг её конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
Нестабильность внешней среды - важный фактор, повышающий актуальность применения стратегии сервисизации на промышленных предприятиях. Некоторые предприятия, подвержены сильным сезонным колебаниям, связанным с сезонностью спроса на производимую продукцию. Это делает актуальным применение стратегии сервисизации с целью сглаживания сезонных колебаний цен на продукцию предприятий.
Таким образом, для промышленных предприятий стратегия сервисизации производства актуальна, прежде всего, тем, что появляется возможность выхода из неперспективной отрасли, защиты от нестабильности внешней среды, а также сглаживания сезонной цикличности.
Сравнительный анализ существующих моделей стратегического управления показал, что ввиду новизны исследуемой проблемы ни одна из классических моделей не отвечает в полной мере требованиям стратегии сервисизации, так как ни в одной из них не предусматривается освоение новых услуг на уровне промышленных предприятий за исключением стратегии диверсификации, которая лишь подразумевает вы-
22
ВЕСТНИК МГУС №1 / 2007
ведение новых услуг на новые для предприятия рынки, но не является её полным отождествлением.
Элементы потенциала сервисизации можно охарактеризовать как одни из основных показателей, определяющих восприимчивость экономического субъекта к
внедрению стратегии сервисизации. Отсюда в зависимости от степени новизны, планируемой к внедрению, разработана следующая классификация элементов потенциала сервисизации (табл. 2).
Классификация элементов потенциала сервисизации для целей стратегического управления
Таблица 2
Планирование Элементы потенциала сервисизации
Инновационно- ориентированная инфраструктура Профессионально-кадровый состав Финансовые ресурсы Материально- техническое оснащение Дополнительные ресурсы, необходимые для инновационной деятельности
Улучшающихся инноваций Отдел главного технолога, собственное подразделение ОКР Персонал, заинтересованный в инновациях, кадры, обладающие опытом проведения ОКР Гранто- вые, заёмные Технологическое оборудование Информационный отдел, партнёрские и личные связи с НИИ, вузами, в т.ч. зарубежными
Базисных инноваций Собственное подразделение НИР, патентный отдел Кадры, обладающие специальным образованием, опытом проведения НИР Федераль- ные, инвести- ционные Опытноприборная база Отдел маркетинга, ресурс площадей
Сформированный инструментарий планирования и реализации сервис-ориентированной стратегии совершенствует методологию стратегического управления за счёт усиления роли сервисной деятельности в процессе принятия долгосрочных решений и позволяет
разработать на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента, модель стратегического управления, ориентированную на стратегию сервисизации.
Список использованной литературы
1. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Романович В.К. Сервисная деятельность: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005.
3. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития / Под ред. Ю.П. Свириденко;
ГОУВПО «МГУС». - М, 2000.
4. Чернышев Б.Н. Основы теории и практика сервисного менеджмента. - М.: Изд-во Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, 2003.
23
