CC BY
84
УДК 656.7:658
СТРАТЕГИЯ ПРОРЫВА КАК ОДИН ИЗ ВАРИАНТОВ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА ДЛЯ ГРУЗОВОЙ АВИАКОМПАНИИ
А.Н. ШУБИН
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье рассматривается возможность преодоления экономического кризиса для грузовой авиакомпании путем выхода на новый рынок и предлагаются варианты оценки целесообразности такого стратегического решения.
Ключевые слова: стратегия, экономический кризис, индикаторы привлекательности рынка.
Ситуация кризиса требует от грузовой авиакомпании, с одной стороны, сохранения себя как единой целостной бизнес-системы, а с другой стороны, провоцирует неминуемые изменения стратегии организации для ее адаптации к нестабильности рыночной конъюнктуры, к ее циклическому характеру.
Обратимся к особенностям проявления феномена цикличности на рынке авиаперевозок. Как и на других рынках, здесь конъюнктура подвержена постоянным колебаниям, а цикл включает четыре фазы: кризис, подъем, бум и спад. Суждение о ее состоянии и развитии выносится на основе анализа системы действующих конъюнктурообразующих факторов и показателей, которые отображают процессы общественного воспроизводства и могут быть объектом непосредственного наблюдения (рис. 1).
Рис. 1. Взаимосвязь конъюнктурообразующих факторов и показателей и их влияние на грузовую авиакомпанию как бизнес-систему
Конъюнктурообразующие факторы - это причины, которые определяют условия возникновения и развития рыночного процесса, как правило, они находятся в тесной взаимосвязи и оказывают друг на друга прямое или косвенное влияние. Показатели конъюнктуры - параметры, отражающие обобщенную количественную и качественную характеристику явлений и процессов, происходящих на рынке под воздействием конъюнктурообразующих факторов. Следует также учитывать, что бизнес-система, являясь открытой, не только принимает на себя влияние факторов и учитывает показатели, но и сама способна в определенной мере влиять на факторы, например, посредством лоббизма, пропаганды, ПР-деятельности, и изменять показатели, например, с помощью грамотной инновационной маркетинговой политики, которая может значительно увеличить спрос на услуги данной грузовой авиакомпании.
При наступлении кризиса воздействие факторов внешней среды ощущается бизнес-системой особенно остро. Здесь перед грузовой авиакомпанией встает неминуемый выбор между ликвидацией, разработкой стратегии выживания и возможностью использования сложившихся условий для активного поиска незанятых рыночных ниш, их захвата и выхода из кризиса в обновленном качестве победителя.
Варианты поведения авиакомпании в условиях кризиса представлены на рис. 2.
Адаптация
грузовой авиакомпании к кризисной ситуации
и.
Варианты поведения на рынке
Принудительная
вследствие
банкротства
Добровольная -вследствие недопущения банкротства и сохранения некоторых средств для осуществления совершенно или иной деятельности, или деятельности на новом рынке в рамках новой бизнес-системы
интересов на освоенном Т рынке
Занятие оборонительных позиций, выживание
Занятие наступательных позиций для вытеснения конкурентов с уже освоенного рынка
Занятие более выгодных позиций в новой рыночной нише
Рис. 2. Пути адаптации грузовой авиакомпании к кризисной ситуации
Принятие управленческого решения в пользу одного из трех указанных выше направлений зависит, прежде всего, от стратегического потенциала бизнес-системы и соблюдения принципов
стратегического планирования: скольжения, резервирования, гибкости, многовариантности, непрерывности, то есть от состояния внутренней среды авиакомпании по отношению к условиям внешней среды.
В данном случае рекомендуется провести подробный SWOT-анализ, то есть описать сильные и слабые стороны авиакомпании в сравнении с конкурентами, взвесить свои возможности и оценить риски как при попытке захватить новую рыночную нишу, так и при отстаивании своих позиций в уже освоенном сегменте.
Для реализации первого этапа при наличии одного сильного конкурента удобно воспользоваться радаром конкурентоспособности, который представляет собой окружность, разбитую на сектора, соответствующие параметрам конкурентоспособности. На оси наносятся значения параметров для каждой грузовой авиакомпании, точки соединяются линиями, образующими контур, разрывы в значениях помечаются стрелками. Такой метод сразу позволяет наглядно увидеть проблемные зоны бизнес-системы.
В ситуации, когда нужно сопоставить характеристики нескольких конкурентов более эффективно использовать карту конкурентоспособности. Она выглядит как таблица, где по горизонтали располагаются параметры, по которым проводится сравнения, а по вертикали - их оценка в баллах от 1 до 10. Далее, согласно произведенным оценкам, на пересечении каждого параметра и его значения по шкале ставится точка, точки соединяются в график, отражающий сильные и слабые стороны как самой грузовой авиакомпании, так и ее конкурентов. Разрывы в конкурентоспособности также наносятся на карту в виде пунктирных стрелок.
Схематичное изображение радара и карты конкурентоспособности представлены на рис. 3 и рис. 4.
При анализе сильных и слабых сторон грузовой авиакомпании важно не только правильно оценить отставание или опережение конкурентов по ряду показателей, но и выстроить эти показатели в иерархию, где одни будут более приоритетными, чем другие. Именно на эти пара-
Сохранность грузов, условия транспортировки
Качество
обслуживан
грузоотправите
грузополучат
авиакомпан]
аэропорту
базирования авиакомпании и его месторасположение
Тариф
Структура и состояние парка ВС
Рис. 3. Радар конкурентоспособности грузовой авиакомпании
метры следует направить большую часть находящихся в распоряжении ресурсов. Так, например, цена и потребительские свойства услуги грузовой перевозки для потребителя являются первостепенными в отличие от наличия дополнительного бизнеса у данной компании, не связанного с основной услугой. Однако для самой бизнес-системы использование конгломератной диверсификации может выступать в качестве существенного конкурентного преимущества, так как дополнительный источник прибыли повышает финансовую маневренность, например, эти финансовые средства могут пойти на развитие основной деятельности.
Показатели конкурентоспособности грузовой авиакомпании
Оценка
Плохо Удовлетворительно Хорошо
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рис. 4. Карта конкурентоспособности грузовой авиакомпании
Следующий этап SWOT-анализа, а именно оценку шансов и угроз для грузовой авиакомпании при взаимодействии с внешней средой, эффективно совместить с PEST-анализом, то есть учесть совокупное влияние конъюнктурообразующих факторов как на данную авиакомпанию, так и на ситуацию на рынке в целом.
Если руководство бизнес-системы после выявления ее сильных и слабых сторон определило высокий уровень конкурентоспособности на уже освоенном рынке и не отвергло возможность выхода из кризиса путем расширения сфер влияния, учитывая адаптационный и ресурсный потенциал грузовой авиакомпании и требования антимонопольного регулирования со стороны государства, то ему рекомендуется проанализировать степень привлекательности нового рынка. Для этого целесообразно использовать соответствующие индикаторы, которые выстраиваются в определенной очередности в зависимости от их значимости для принятия управленческого решения (рис. 5). Их применение позволит одновременно учесть влияние конъюнктурообразующих факторов и сформулировать шансы и угрозы для грузовой авиакомпании при попытке захватить намеченную нишу на выбранном рынке.
Количество и сущность индикаторов зависит от критерия, по которому производилось сегментирование рынка. Если в основу был положен уровень платежеспособности клиентуры, то грузовой авиакомпании необходимо, прежде всего, продумать систему ценообразования на свои услуги, и будут ли они конкурентоспособны на новом рынке, обладая такой ценой. Если
сегментирование производилось по региональному принципу, то сначала нужно обратить внимание на технические возможности авиакомпании и т. д.
Принятие решения о привлекательности рынка для реализации стратегии прорыва грузовой авиакомпанией
1 .Доступ ность рынка Соответствие государственны м требованиям для осуществления деятельности, наличие необходимого стратегического потенциала для оказания услуги
2.Темпы роста рынка Если границы рынка быстро расширяются, то есть неудовлетворенный и потенциальный спрос и шансы занять свободную нишу без жесткой конкурентной борьбы.
Авиакомпания выходит на новый рынок прежде всего
3.Ожидаемая прибыль ради прибыли, это необходимое условие существования бизнес-системы. При этом надо учитывать, что сначала авиакомпания работает в убыток, инвестирует средства
в свое развитие
4. Острота конкуренции Авиакомпания должна четко оценить свои сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам, а также учесть, что конкуренты могут договорится между собой и не пустить новичка на рынок
5. Возможность неценовои конкуренции Если авиакомпания имеет более квалифицированный
персонал, обладает более высоким уровнем качества обслуживания, чем конкуренты и при этом не повышает цену, то данное обстоятельство служит весомым конкурентным преимуществом с точки зрения
потребителя
6. Возможность ценовой конкуренции Если уровень качества услуг авиакомпании не уступает конкурентам, и при этом она является лидером по издержкам и может снизить цену, это служит веским положительным аргументом для ее клиентуры
Рис. 5. Индикаторы привлекательности рынка для грузовой авиакомпании
Когда принято решение о выборе конкретной новой рыночной ниши согласно проранжиро-ванному перечню индикаторов привлекательности, грузовой авиакомпании снова рекомендуется реализовать первый этап SWOT-анализа, то есть оценить свои сильные и слабые стороны относительно грузовых авиакомпаний, способных составить конкуренцию в новом рыночном сегменте. В итоге у грузовой авиакомпании появится достаточно оснований для принятия решений об осуществлении либо оборонительной стратегии, либо наступательной, при наличии весомых конкурентных преимуществ, либо, если ее стратегический потенциал и внешние условия позволяют осуществить стратегию прорыва.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. - М.: Авиа Бизнес Групп, 2008.
STRATEGY OF BREAK AS A VERSION TO GO OUT THE CRISIS FOR CARGO AIRCOMPANY
Shubin A.N.
The article discusses deals with the strategy of break through as a version to go out of the crisis for cargo aircompany.
Key words: strategy, economic crisis, criterion of market attraction.
Сведения об авторе
Шубин Александр Николаевич, 1986 г.р., окончил МГТУ ГА (2009), аспирант кафедры менеджмента МГТУ ГА, автор 1 научной работы, область научных интересов - маркетинг, стратегический менеджмент, грузовые авиаперевозки.
