CC BY
47
СТРАТЕГИЯ КАК ОСНОВА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ
Аннотация. Функционирование производственных систем в условиях жесткой конкуренции зависит от наличия у них эффективной стратегии развития. В статье рассмотрена сущность стратегии и обозначены базовые этапы ее формирования. Основной акцент сделан на выделении ключевых проблем, возникающие на таких стадиях формирования стратегии как: формирование стратегического видения и миссии организации; постановка целей; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка результатов, отслеживание изменений и корректировка.
Ключевые слова. Стратегия, производственная система, конкурентное преимущество, миссия компании, цель.
Ayrapetova A.A., Babalyan N.S. STRATEGY AS THE BASIS OF PRODUCTION SYSTEMS
Abstract The functioning of production systems in a competitive environment depends on whether they have an effective development strategy. In this article the essence of the strategy was reviewed and the basic stages of its formation have been identified. The main focus the author made on the allocation of the key issues that arise at the stage offormation of such strategies as: the formation of a strategic vision and mission of the organization; goal setting; development and selection of strategies; strategy implementation, evaluation of the results, change tracking and updating.
Keywords. Strategy, production system, competitive advantage, the company's mission, purpose.
Макроэкономическое развитие России во многом зависит от эффективного функционирования производственных систем. Однако, в современных условиях глобализации производственные системы характеризуются очень высокой сложностью: высокими темпами обновления продукции, появлением нового технологического оборудования и способов производства продукции, усложняются внутренние и внешние производственные связи. В основе управления этими сложными системами с целью повышения эффективности их работы лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.
Проведенный анализ литературных источников показал, что вопросы теории и практики формирования стратегии детально изучены в трудах таких ученых, как Дж. О'Шонесси, Дж. Барни, А.А. Томпсон, Дж. Стрикленд, Р. Грант, Ф. Котлер, М. Портер и др. Отечественными и зарубежными исследователями накоплен огромный опыт решения проблем развития предприятия и предложен ряд основных стратегий. Однако, по-прежнему, не достаточно освещенными остаются проблемы, возникающие в ходе формирования стратегии развития производственных систем, что и актуализировало тему иссле-
ГРНТИ 06.81.00
О Айрапетова А.Г., Бабалян Н.С., 2017
Ануш Генриховна Айрапетова - доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Нелли Славиковна Бабалян - аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Баблян Н.С.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya Str., 21). Тел.: +7 812-310-40-83. E-mail: nelli-babalyan@mail.ru.
дования. Целью исследования является выявление основных проблем, возникающих на разных стадиях формирования стратегии, как основы функционирования производственной системы.
Как отмечает Дж. О'Шонесси, основной целью любого предприятия является получение устойчивой прибыли, а стратегия представляет собой средство достижения поставленной цели [2]. Р. Грант придерживается похожего мнения о сущности стратегии, определяя ее в широком смысле, как планирование способов, с помощью которых компания или индивид могут достигнуть поставленных целей [1]. В свою очередь, Дж. Барни определяет стратегию с точки зрения использования внутренних ресурсов компании, в соответствии с чем она представляет собой модель размещения ресурсов, позволяющую организациям продолжать или совершенствовать свою деятельность [7].
Анализ основных показателей развития предприятий пищевой отрасли РФ говорит о том, что по таким показателям как количество предприятий и уровень рентабельности продукции предприятия, пищевая промышленность в 2015 г. не достигла значений 2010 года (табл. 1). Более того, в 2011, 2013-2014 гг. наблюдалось падение сальдированного финансового результата предприятий пищевой отрасли, а доля убыточных предприятий составила порядка 25% в 2015 г., что обусловлено отсутствием на большинстве предприятий планов по стратегическому развитию. Руководством отечественных предприятий основной акцент делается на выполнении стратегий производства и реализации продукции, которые направлены на решение проблем во внешней среде. Остальные стратегии рассматриваются в качестве вспомогательных и, по мнению руководителей, не являются решающими для развития предприятий.
Таблица 1
Основные показатели развития предприятий пищевой промышленности в 2010-2015 гг. (на конец года)
Показатели 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Предприятия, производящие пищевые продукты, включая напитки и табак, ед. 52266 51464 50848 49985 49992 51387
Темп прироста, % 0 -1,53 -1,20 -1,70 0,01 2,79
Доля убыточных организаций в общем числе, % 26,8 28,1 25,9 26,7 28,8 24,7
Сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток), млн руб. 162649 114126 189170 184830 109215 228549
Темп прироста, % 0 -29,8 65,8 -2,3 -40,9 109,3
Рентабельность проданных товаров, продукции (работ, услуг), % 10,8 7,8 9,4 8,6 9Д 9,9
Составлено авторами по данным Федеральной службы государственной статистики [4].
Как отмечает Р. Грант, эффективность стратегии зависит от особенностей внешней и внутренней среды компании, ее соответствия целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационным системам и структуре организации [1]. В классическом учебнике по стратегическому менеджменту отмечается, что процесс разработки и реализации стратегии включает пять базовых, связанных друг с другом этапов [6]: формирование стратегического видения и миссии организации; постановка целей; разработка стратегии; реализация стратегии; оценка результатов, отслеживание изменений и корректировка. Однако, необходимо учитывать ряд проблем, с которыми сталкивается предприятие на каждом из этапов процесса формирования стратегии (табл. 2).
Разработка эффективной стратегии организации начинается с формирования видения и выбора направления развития. Стратегическое видение компании представляет собой путь движения компании в будущее, определяет технологии, целевые аудитории, возможности в будущем, географические и товарные рынки, будущий образ компании. В свою очередь, миссия заключается в описании видов деятельности компании в настоящий период, содержит характеристику технологических и деловых возможностей, клиентов компании, структуры бизнеса и других показателей, которые отличают данную компанию от остальных в этой отрасли. Среди основных проблем, возникающих на данном этапе можно выделить:
1) трудности при формулировании видения и миссии компании, отсутствие творческого подхода к их формулированию. Стратегическое видение компании должно быть четким, понятным, убедительным и обоснованным, иначе из-за непонимания или неприятия нововведений сотрудники могут
начать сопротивляться переменам, что усложнит переход компании на новый курс развития. Стратегическое видение компании должно вдохновлять ее сотрудников, которые должны воспринимать бизнес организации как часть своей жизни, а не как рабочее место;
2) отождествление миссии компании с получением прибыли, что является неверным, поскольку прибыль представляет собой цель и результат функционирования организации. В самом общем виде миссия должна содержать описание таких элементов, как: потребности покупателя, то есть, что нужно удовлетворять; группы покупателей; действия, технологии и знания, позволяющие понять, каким образом предприятие создает и реализует потребительскую ценность и удовлетворяет потребности покупателей. Более того, миссия компании должна иметь детальную формулировку, отличающую ее от других компаний;
3) отсутствие долгосрочных планов, учитывающих возможные изменения в рыночном сегменте, где работает компания, изменения потребностей покупателей, изменения потребительских сегментов, которые целесообразно освоить, появление новых рынков, имидж компании и др., негативно отразится на развитии компании в будущем.
Таблица 2
Основные проблемы, возникающие при формировании стратегии развития предприятия
Этап Проблемы
Формирование стратегического видения и миссии организации отсутствие четкого, понятного, детального и просто сформулированного видения и миссии компании; отсутствие творческого подхода к формулированию стратегического видения компании; отсутствие убедительного девиза, вызывающего энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников; отождествление миссии компании с целями и результатами; отсутствие долгосрочных планов, учитывающих возможные изменения в отрасли (появление новых рынков, изменение потребностей клиентов и т.д.)
Постановка целей отсутствие конкретных и измеримых целей; постановка целей без учета специфики внешней среды и отраслевых приоритетов, квалификационного уровня персонала, межличностных внутрикорпоративных отношений; наличие не согласованных между собой долгосрочных и краткосрочных целей; отсутствие целей на всех уровнях организации
Разработка и выбор стратегии установка неверных инвестиционных приоритетов и неверное перераспределение ресурсов; недостаточное количество информации; разработка стратегии, не соответствующей внутренней и внешней среде предприятия; отсутствие глубокого понимания конкурентной среды приводит к принятию стратегии, не обеспечивающей стабильного конкурентного преимущества; выбор стратегии, не повышающей эффективность работы предприятия; принятие стратегии без учета возможных корректировок курса развития компании в связи с изменениями во внешней среде; низкая квалификация персонала, задействованного для разработки стратегии; наличие множества различных классификаций видов конкурентных стратегий
Реализация стратегии неэффективное использование сильных сторон; слабая защита уязвимых мест; медленное и несвоевременное реагирование на изменения в конкурентной среде; отсутствие методики осуществления стратегии, а, следовательно, и комплексной системы показателей для оценки стратегии; дороговизна процесса реализации, что требует дополнительных ресурсов
Оценка результатов, отслеживание изменений и корректировка отсутствие или низкое качество контроля на всех стадиях формирования стратегии; наличие неэффективных методик оценки полученных результатов; несвоевременное реагирование на изменения в плановых показателях; отсутствие четких инструкций по внесению изменений и корректировок в стратегический план предприятия
Источник: составлено авторами по данным [1; 3; 5; 6]
Цели представляют собой конкретные результаты и итоги, которых хочет достигнуть организация к определенному сроку, а также критерии оценки деятельности и развития компании. На данном этапе возможно возникновение следующих проблем: постановка нечетких и неизмеримых целей не позволит получить ожидаемый эффект, поскольку нельзя управлять тем, что невозможно измерить; отсутствие долгосрочных целей не позволит предприятию укрепить его конкурентную позицию и улучшить положение на рынке в будущем; на всех уровнях организации также должны быть установлены
цели, отсутствие которых не позволит каждому подразделению внести свой вклад в достижение общих корпоративных показателей.
В зависимости от источника превосходства выделяют два основных уровня стратегии предприятия: корпоративная и бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) [1]. Корпоративная стратегия заключается в определении широты охвата деятельности организации в тех отраслях и рынках, где она конкурирует. Данный вид стратегии включает решения по: инвестированию в диверсификацию; поглощениям и созданию новых предприятий; вертикальной интеграции; распределению ресурсов между различными направлениями компании; изъятию капиталовложений и др. Бизнес-стратегия касается вопросов конкуренции компании в конкретной отрасли или на определенном рынке. Она разрабатывается и осуществляется с помощью функциональных стратегий в сферах производства, НИОКР, маркетинга, человеческих ресурсов и финансов, а также операционных стратегий (стратегии для основных структурных единиц внутри функциональных единиц). На этапе разработке и выбора стратегии предприятия можно отметить такие проблемные моменты:
1) установка неверных инвестиционных приоритетов и неверное перераспределение ресурсов. Корпоративная стратегия должна отказываться от подразделений, которые постоянно генерируют убытки или находятся в непривлекательных отраслях;
2) наличие недостаточного количества информации. Не все показатели развития предприятия можно количественно определить, часто имеется недостаток информации в разных сферах деятельности компании. Разработка стратегии базируется на использовании систематизируемой и анализируемой информации в течение всего времени работы предприятия. Высокий уровень динамичности процессов в экономике, цикличность развития создают трудности методологического характера. Появляется острая необходимость в новых методиках анализа, оценки и прогнозирования процессов социального и экономического развития [5];
3) принятие стратегии, не соответствующей внутренней и внешней среде предприятия, не позволит ему достигнуть уже поставленных целей. Применительно к пищевой промышленности исследователи выделяют следующие особенности отрасли, которые необходимо учитывать при разработке стратегии [3]: высокий уровень конкуренции и насыщенность рынков сбыта; пищевые продукты являются товаром первой необходимости и мало подвержены влиянию фактора замены; промышленные предприятия имеют жесткую специализацию по видам сырья, которое обрабатывается, и тесную связь с сельскохозяйственным производством, имеющим различия в разных регионах страны; подверженность сезонным и другим колебаниям отрасли; высокая доля материальных расходов в структуре себестоимости продукции; дефицит сырья в молочной, мясной и других отраслях; огромный ассортимент производимой продукции; тесная связь с другими отраслями; активное развитие и внедрение новых технологий по обработке, обогащению сырья и продуктов питания;
4) отсутствие глубокого понимания конкурентной среды приводит к принятию стратегии, не обеспечивающей стабильного конкурентного преимущества, что может ухудшить положение на рынке;
5) при выработке стратегии объективной необходимостью является учет изменений во внешней среде, что обуславливает ее постоянное совершенствование, в противном случае компания может потерять свое конкурентное преимущество;
6) низкая квалификация персонала, задействованного для разработки стратегии, негативно отразится на результатах деятельности компании, поскольку разработка стратегии представляет собой сложную исследовательскую работу;
7) наличие множества различных классификаций видов конкурентных стратегий существенно затрудняет выбор предприятием оптимальной для него стратегии. Так, в пищевой отрасли используются такие стратегии, как [3]: имитационная или защитная; стратегия защиты рынка; стратегия нападения; стратегия проникновения на рынок; стратегия создания новых (инновационных) рынков; стратегия инноваций; стратегии для отраслевых лидеров; стратегии конкуренции на разных этапах жизненного цикла компании и отрасли; стратегия создания имиджа организации и др.
В качестве основных проблемных мест в ходе реализация стратегии можно обозначить: неэффективное использование сильных сторон, то есть не все ресурсы компании бывают задействованы; низкий уровень защиты слабых мест; несвоевременное реагирование на изменения в конкурентной среде, особенно в условиях активного развития рынков; отсутствие методики осуществления стратегии, а,
следовательно, и комплексной системы показателей для оценки стратегии; дороговизна процесса реализации, что требует дополнительных ресурсов.
На последнем этапе формирования стратегии, в процессе оценки результатов, отслеживании изменений и корректировки, самое важное значение имеет наличие качественного контроля и своевременное реагирование на все изменения на всех этапах формирования стратегии. Отсутствие эффективной системы контроля и четких инструкций по внесению корректировок в стратегический план компании, а также несвоевременное реагирование на изменения приведут к ухудшению работы предприятия. В то же время, без обоснованных методик оценки полученных результатов невозможно корректно оценить масштабы проведенной работы на предприятии [8].
Таким образом, стратегия является основой функционирования любой производственной системы. Выбор стратегии предприятием зависит от его места в отрасли и размера его доли рынка. Немаловажное значение при разработке стратегии имеет учет специфики отрасли и ситуации. Необходимо помнить, что формирование стратегии представляет собой динамичный процесс, требующий постоянного внимания, уточнения объекта исследования и внесения своевременных корректировок в управленческие решения. Учет выделенных проблем в процессе формирования стратегии позволит компании повысить конкурентное преимущество и достичь поставленных целей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Грант P.M. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2011. 560 с.
2. О 'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979. 418 с.
3. Покрашинская И.В. Особенности формирования стратегий развития предприятий пищевой промышленности // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». 2014. № 2. С. 1-11.
4. Промышленное производство в России - 2016 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ra/ bgd/regl/b 16_48/Main.htm (дата обращения 2.03.2017).
5. Тануркова И.Г. Особенности выбора стратегии развития компании // Международный журнал социальных и гуманитарных наук. 2016. Т. 8. № 1. С. 284-287.
6. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильяме, 2006. 928 с.
7. Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. MA: Addison-Wesley, 1997.
8. Айрапетова А.Г., Истомин A.C., Попов К.И. Критерии оценки эффективности управления промышленным производством // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. №4(94). С. 71-75.
