CC BY
53УДК: 330.117
Данная статья подготовлена в рамках гранта Российского государственного научного фонда, регистрационный номер НИОКТР АААА-А16-116040410178-5 от 04/04/2016
Борщ Л. М.
д.э.н., профессор,
Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского,
г. Симферополь
Герасимова С. В.
д.э.н., профессор,
Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского,
г. Симферополь
СТРАТЕГИЯ ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТИ И ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ: РАЦИОНАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ
В статье излагаются ключевые функциональные бизнес-стратегии, которые на информационном уровне должны формировать стратегию энергоэффективности и энергосбережения, обеспечивая рациональное соотношение между доходом — издержками — прибылью. Определены методологические и методические основы формирования стратегии развития предприятия для усиления эффективности использования дополнительных ресурсов, формирования конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: методологические условия, рациональное соотношение, издержки, прибыль, энергоресурсы, топливно-энергетический баланс предприятия, энергетическая политика, энергоэффективность, энергосбережение, стратегия.
В современной экономической литературе до сих пор нет определенного, четкого понятия термина «стратегия», анализ литературы позволяет выделить то общее, что присутствует в них [1, 2, 3, 4]. Согласно [1], стратегии подразделяются на долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные, общеотраслевые, субъектов хозяйствования. В соответствии с [2], стратегия — это продуманные долгосрочные задачи, поставленная цель, прогнозирование и составление плана по их достижению. В [3] стратегия рассматривается как долгосрочное определенное направление развития субъекта хозяйствования, относящегося к сфере деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри хозяйствующего субъекта, позиции его во внешней среде, позволяющие реализовать свои цели. Согласно [4], стратегия рассматривается как комплексный план для реализации миссии и достижения хозяйственных целей хозяйствующего субъекта. При этом можно стратегию представить, как набор правил, положений, методов, методологий, концепцией развития, нормами и стандартами, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Стратегия управления рассматривается как совокупность ориентиров и ограничений, определяющих направление развития субъекта хозяйствования в соответствии с поставленной целью, стратегия хозяйствующего субъекта — комбинирует методы конкуренции, формирования и направлена на удовлетворение потребителей, достижение организационных целей. С понятием «стратегия» связано понятие «бизнес планирование, основанное на прогнозировании». С этими основными факторами следует согласиться и взять за основу при формировании стратегии предприятия, поскольку бизнес-модель хозяйствующего субъекта связана с соотношением «доходы — издержки — прибыль», с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров, со структурой издержек,
потоками прибыли и окупаемостью инвестиций, инвестиционной стратегии хозяйствующего субъекта.
Бизнес-модель субъекта хозяйствования связана с экономической составляющей стратегии, поскольку она предназначена обеспечивать эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. На основании этого делается заключение, что понятие «бизнес-модель» уже более точно дает определение, чем понятие «стратегия бизнеса» [4]. И как важный аргумент в пользу этого вывода — утверждение, что стратегия определяет методы конкуренции ведения бизнеса, а бизнес-модель в результате применения данной стратегии обеспечивает прибыль для жизнеспособности хозяйствующего субъекта. Поэтому без тщательно сформулированной стратегии, деятельность хозяйствующего субъекта теряет смысл. Необходимо сначала разработать концептуальную модель формирования инновационной стратегии, выделяя на ее основе четыре стратегии технического перевооружения: консервативную, прогрессивную, воспроизводственную,
сбалансированную [5], поскольку стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, стратегические маневры конкурентов, новые возможности и угрозы.
Фактическая стратегия хозяйствующего субъекта получается, как результат взаимодействия новых инициатив и действующих компонентов с адаптивными реакциями на изменяющиеся условия [6]. Поэтому первый этап разработки стратегии хозяйствующего субъекта заключается в планировании комплекса мероприятий, для этого у хозяйствующего субъекта есть готовые программы (в том числе энергетические), которые реализуются при определенных событиях и условиях.
В связи с этим, можно выделить ключевые элементы и определить многочисленные составляющие стратегии развития хозяйствующего субъекта:
- повышение энергоэффективности и энергосбережения;
- укрепление конкурентных возможностей;
- реализация новых возможностей и защита от угроз;
- реакция на изменения внешней среды;
- диверсификация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса;
- плановые конкурентные инициативы и целый ряд других составляющих, которые взаимодействуют с принципами, определяющими стратегию хозяйствующего субъекта, ставить вопрос о причинах изменения стратегии.
Внешняя среда динамична, поэтому хозяйствующий субъект должен адаптировать стратегию к изменениям и конкурентной среде, к появлению новых возможностей и угроз, внедрению технологий более высокого технологического уклада.
Создание стратегии является непрерывным процессом, в связи с этим, требуется ее пересматривать и модифицировать в зависимости от изменения внешней и внутренней среды. Поэтому вполне закономерно ставить вопрос о скорости изменения стратегии и очень важно знать активный или адаптивный характер развития хозяйствующего субъекта. Изменение стратегии — это необходимость или даже норма постоянных трансформационных процессов. Важное место при реализации стратегии занимает стратегический план, под которым следует понимать миссию, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели [6]. Поэтому здесь возникает проблема соотношения стратегии и стратегического плана. Хозяйствующий субъект анализирует стратегические планы, в них включают: анализ развития отрасли, факторы успеха и план работы в условиях внешней и внутренней среды. Тем не менее, в стратегическом менеджменте задача реализации стратегии очень сложная, поскольку она влияет на все аспекты управления и решается во всех подразделениях хозяйствующего субъекта. Реализация стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач [6, 7]: формулировки стратегического видения и миссии, постановки целей, разработки стратегии, внедрения и реализации стратегии, оценки деятельности, отслеживании изменений и корректировки. Все пять задач
стратегического менеджмента должны решаться комплексно, поскольку существует их взаимовлияние и повтор циклов исполнения, но задачи при этом разграничиваются концептуально.
Предприятию нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, поэтому необходимы промежуточные показатели, с помощью которых можно контролировать продвижение к стратегическим целям и рост уровня производительности труда. В конкурентной борьбе побеждает та компания, которая ставит конкретные и измеримые цели и добивается их выполнения.
Возникает вполне закономерный вопрос: какими должны быть цели? Некоторые считают, что компании для экономического развития необходимы стратегические и финансовые цели [6, 7]. Достижение финансовых показателей необходимо для устойчивого экономического развития, иначе под угрозой оказывается существование компании. Стратегические же цели необходимы для укрепления конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
Реальная стратегия предприятия отличается от запланированной из-за изменений внешних условий, поэтому одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться. В процессе реализации стратегии постоянно открываются новые стратегические возможности, что требует корректировки отдельных элементов уже детально спланированной стратегии [6, 7, 8]. Это — новые технологии, маневры конкурентов, изменения покупательских потребностей, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому стратегия постоянно совершенствуется [6].
При разработке корпоративной стратегии определяется энергетическая политика компании, которая конкретизируется на последующих организационных уровнях. Компания должна определить приоритеты энергетической политики, что является организационно-методологической проблемой, поскольку сегодня не существует методических подходов, позволяющих количественно оценивать приоритеты и отбирать их для реализации на нижних организационных уровнях Согласно [6], корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающей действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Бизнес-стратегию следует рассматривать как разрабатываемый менеджментом план управления одним предприятием для достижения его оптимальной производительности, следовательно, и оптимальной энергоэффективности и энергосбережения. Бизнес-стратегия объединяет ключевые функциональные стратегии для создания конкурентно значимых ресурсов и возможностей: финансовая, кадровая, продаж и маркетинга, производственная, стратегия управления цепочкой поставок, стратегии НИОКР и инжиниринг. Стратегия энергоэффективности и энергосбережения взаимодействует с бизнес-стратегией через ключевые функциональные стратегии, — в каждой из них есть элементы стратегии энергоэффективности и энергосбережения.
Так, например, кадровая политика включает мероприятия по подготовке кадров для работы на новом оборудовании, повышающем энергоэффективность и энергосбережение. Финансовая стратегия обеспечивает бюджетирование целевой энергетической программы и получение более дешевых кредитов для этих целей. Стратегия продаж и маркетинга обеспечивает рациональные объемы продаж, что влияет на объемы чистой прибыли для формирования бюджета целевой энергетической программы. Производственная стратегия обеспечивает высокий уровень эффективного использования оборудования, что определяет рациональный уровень энергоэффективности и энергосбережения, а также высокий уровень организации производства.
Поэтому на втором организационном уровне бизнес-стратегия должна формировать стратегию энергоэффективности и энергосбережения (для чего необходима бизнес-модель
энергоэффективности и энергосбережения), обеспечивающую связку с рациональным соотношением «доходы -издержки -прибыль». Это усиливает бизнес-стратегию, потому что эффективность использования энергоресурсов не только реализует дополнительные возможности конкурентных преимуществ, но и обеспечивает их в процессе производства. Возможности реализации бизнес-стратегии повышаются, так как энергоресурсы и их объемы являются определяющими ограничениями при реализации.
В бизнес-стратегию закладывается последовательность действий для устойчивого конкурентного преимущества, которое усиливается стратегией энергоэффективности и энергосбережения и позволяет получать устойчивую прибыль выше среднего уровня. Одним из путей устойчивого конкурентного преимущества компании является правильно выбранный метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания. Лучшие бизнес-стратегии нацелены на достижение уникальной компетенции в одной или нескольких сферах конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться во владении эффективными технологическими процессами, обеспечивающими высокий уровень энергоэффективности и энергосбережения, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте и пр.
Бизнес-стратегия, как и функциональная стратегия, поддерживает корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании. Функциональная стратегия предприятия рассматривается как план управления производственной деятельностью, обеспечивающей при этом поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия. Функциональные стратегии должны преследовать не только свои узкие цели, но и взаимно дополнять друг друга.
Любая функциональная стратегия уже бизнес-стратегия и представляет бизнес-план более подробно. Корпоративная стратегия представляет собой совокупность стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях организации, поэтому чем крупнее предприятие, тем больше уровней формирования стратегий, объединение которых в единую и согласованную систему дает всеобъемлющую стратегию компании [6, 7, 8]. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз.
На выработку стратегии компании влияет множество факторов, взаимодействие которых на создаваемую стратегию зависит от ситуации. Поэтому разработка стратегии должна начинаться с оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов. Экономические, социальные, политические и правовые факторы ограничивают для компании выбор стратегических действий [6, 8]. Пересмотр стратегии связан с новыми инициативами конкурентов, технологическими достижениями, изменением соотношения «цена -издержки -прибыль».
Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия. На стратегию компании оказывают сильное влияние возможности и угрозы внешней среды, поэтому она должна формироваться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей. Стратегия должна формироваться исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон.
Для оценки и определения преимуществ стратегии предлагают применять три критерия [6]: «соответствие среде», «конкурентное преимущество», «эффективность». Критерий «соответствие среде» предполагает, что стратегия должна соответствовать условиям внешней среды: рыночным возможностям и угрозам, условиям развития отрасли и конкуренции. Чтобы стратегия приводила к достижению желаемых результатов, необходимо, чтобы стратегия соответствовала внутренней и внешней среде и учитывала сильные и слабые стороны компании, ее компетентность и конкурентные возможности. Критерий «конкурентное преимущество» обеспечивает стабильное конкурентное преимущество, в результате, повышается эффективность и отдача стратегии. Критерий «эффективность» подтверждается улучшением таких показателей, как прибыльность и
упрочнение конкурентной позиции компании. Вариант стратегии с максимальными значениями показателей по всем трем критериям будет самым перспективным.
Для оценки стратегии можно использовать и другие дополнительные критерии: степень риска, гибкость, внутреннюю согласованность составляющих. В связи с этим, возникает необходимость разработки одного интегрального критерия реализации стратегии предприятия. Поэтому необходима разработка методологии разработки такого показателя.
Чтобы сохранить конкурентоспособность, компания (предприятие) должна поддерживать издержки на уровне конкурентов, применяя метод стратегического анализа издержек.
Стратегия энергоэффективности и энергосбережения реализуется, в первую очередь, с помощью таких стратегий конкуренции, как стратегия лидерства по издержкам и стратегия оптимальных издержек, «хотя стратегической задачей является не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами» [6, 8]. Предприятие-лидер по издержкам имеет два способа получения дополнительной прибыли и увеличения ее темпов роста. Первый способ — снизить цены на товар за счет снижения затрат (в т. ч. энергетических) и привлечь как можно больше покупателей, чувствительных к цене. Задача состоит в том, чтобы удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам, и тогда темпы роста прибыли будут расти от продаж каждой единицы продукции, а также от общего роста объема продаж. Второй способ — снизить издержки (в т. ч. энергетические), но не снижать цену и сохранить существующую долю рынка, и тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукции.
Однако проблема уровня издержек при повышении энергоэффективности и энергосбережения есть в каждом звене стандартной цепочке ценности компании (предприятия) и зависит от многих ключевых факторов [7, 8], рассмотрим некоторые из них.
Масштаб производства. Эффект масштаба производства влияет на любое звено цепочки ценности. Эффективное управление видами деятельности, где используется эффект масштаба, является главным резервом сокращения издержек (и в т. ч. энергетических).
Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта — это результат глубоких процессов, а не просто повышение квалификации и освоение новой технологии.
Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании (предприятия) зависят от издержек на приобретение основных ресурсов: сырья, материалов, энергоресурсов.
Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные предприятия (компании) могут совместно пользоваться общими складскими площадями и каналами распространения, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержкой и т.д. Распределение издержек на несколько видов производственной деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время разработки новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
Загрузка производственных мощностей. Существенным фактором снижения издержек для технологического производства является степень загрузки производственных мощностей.
Предприятие должно быть нацелено на те технологии, которые максимально устойчиво воздействуют на дифференциацию или снижение издержек, а стратегия энергоэффективности и энергосбережения должна быть направлена на усиление эффекта тех конкурентных преимуществ, на получение которых ориентирована общая стратегия предприятия.
Выводы
Определено, что бизнес-модель предприятия связана с экономической составляющей стратегии, поскольку она предназначена обеспечивать эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. В связи с этим, возможности реализации бизнес-стратегии повышаются, так как энергоресурсы и их объемы являются определяющими ограничениями при реализации.
Установлено, что стратегия энергоэффективности и энергосбережения взаимодействует с бизнес-стратегией через ключевые функциональные стратегии, — в каждой из них есть элементы стратегии энергоэффективности и энергосбережения. Взаимодействие бизнес-стратегии с энергетической стратегией осуществляется в рамках корпоративной стратегии предприятия, создавая предпосылки для формализации связи рациональных соотношений «доходы — издержки — прибыль», построенных на показателях. На основании этих показателей происходит контроль за выполнением стратегических целей, обеспечивая плавающую оптимизацию ключевых показателей хозяйствующего субъекта.
Литература
1. Блажевич О. Г. Управление ресурсами предприятия: Глава 7. Управление материальными ресурсами (учебное пособие) / О. Г. Блажевич, А. В. Сиволап // Симферополь Таврида, 2003. — С. 241-271.
2. Блажевич О. Г. Использование статистических методов при оценке качества продукции на предприятии / О. Г Блажевич // Проблемы устойчивого регионального развития в условиях рыночной экономики: Материалы Всеукр. науч. — практ. конф., декабрь 2003 г. / Крымская академия природоохранного курортного строительства. — Симферополь, С. 169-171.
3. Герасимова С. В. Управление инвестиционной деятельностью акционерных обществ / С. В. Герасимова. — К.: Знание, 2006. — 407 с.
4. Борщ Л. М. Инвестирование: теория и практика: учебное пособие / Л. М. Борщ // Знание, 2005. — 470 с.
5. Борщ Л. М. Методология формирования приоритетного инновационного развития в условиях модернизации промышленных предприятий на примере Республики Крым / Л. М. Борщ, С. В. Герасимова // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2015. — №2. — С. 108-114.
6. Воробьев Ю. Н. Оценка и регулирование денежных потоков предприятия / Ю. Н. Воробьев, Е. И. Воробьева, О. Ю. Татаревская // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2015. — № 4 (33). — С. 10-15.
7. Буркальцева Д. Д. Особенности затратного подхода в оценке стоимости бизнеса / Д. Д. Буркальцева, А. Ю. Новиков, В. В. Тыж // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2015. — №4 (33). — С. 16-21.
8. Чепурко В. В. Методические аспекты антикризисного управления предприятием / В. В. Чепурко, И. Н. Банева // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2015. — № 4 (33). — С. 28-33.
