CC BY
157
УДК 3977
Лях А.Д.
бакалавр экономического факультета Московского Авиационного Института, студент магистратуры факультета «Управление Персоналом» Российского Государственного Социального
Университета г. Москвы СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «СБЕРБАНК» Аннотация: В статье анализируются возможности по повышению эффективности деятельности организации путем грамотного применения инструментов стратегического HR-менеджмента. Стратегия управления персоналом рассматривается в контексте формирования и реализации функциональных стратегий современной организации. На примере 2018 г. анализируются особенности управления реализацией кадровых стратегий ПАО «Сбербанк», оценивается степень их взаимосвязи, плавность перехода с одного стратегического горизонта на другой. Также в рамках статьи публикуются результаты исследования степени выполнения стратегии управления персоналом компании на примере одного из ее подразделений. Анализируются особенности осуществления контроля исполнения стратегий в крупных компаниях с территориально обособленными подразделениями. В завершение даются рекомендации по контролю исполнения стратегий и повышению преемственности стратегических приоритетов в управлении персоналом.
Ключевые слова: стратегия управления персоналом, подбор и расстановка персонала, обучение и развитие персонала, управление социальным развитием, мотивация персонала, контроль исполнения стратегии.
Lyakh A.D. Bachelor of Economics Moscow Aviation Institute, Master's student of the faculty "Personnel
Management" Russian State Social University of Moscow HRM STRATEGIES OF SBERBANK JSC Abstract: This abstract analyzes the opportunities of organizational performance improvement by means and instruments of strategic human resources management. The HRM strategy is seen as a business strategy of a modern company on its functional level. Based on year 2018 special aspects of Sberbank JSC SHRM are reviewed, as well as difficulties of transition from previous strategy to the new one. Also the abstract proves the necessity of strategy goals fulfillment control, especially in distant departments od big companies. As result some recommendations are offered to effectively control HR-strategy priorities and seamless transition from one planning period to the next one. .
Á
Keywords: HRM strategy, recruitment and selection, training and development, social development management, motivation, strategy fulfillment control.
Стратегия управления персоналом представляет собой стратегию функционального уровня, которая восходит к бизнес-стратегии (деловой стратегии, стратегии развития) предприятия, а также к его корпоративной стратегии (стратегия позиционирования на рынке). Соотношение уровней стратегического управления современного предприятия представлено на рисунке 1 в виде пирамиды стратегий.
Корпоративн ые стратегии
Бизнес- стратегии
Функциональные стратегии
Рисунок 1. Пирамида стратегий современной организации При этом L.Cania ставит стратегию управления персоналом выше, нежели функциональные стратегии иных направлений (финансовая, маркетинговая, логистическая и др.), поскольку «управление человеческими ресурсами более важно, нежели управление другими источниками формирования конкурентных преимуществ», «люди создают конкурентоспособность и достигают целей», а также поскольку именно «рабочая сила, будучи ключом к успеху организации, сможет сделать возможной достижение заданного уровня организационной эффективности»200 [9, С 373].
Под стратегией управления персоналом исследователями понимается, как правило, «вид управленческой деятельности, направленный на достижение организационных целей, при котором деятельность по управлению персоналом гибко регулируется в зависимости от изменений окружающей среды» [3, С 437]. Однако единого определения стратегии управления персоналом в российском и зарубежном научном сообществе на
200 Перевод авторский: «human resources management is more important than other competitive sources»; «people use other assets in organization, create competitiveness and realize objectives»; «workforce, as the key to
success, will enable the achievement of organizational performance»
данный момент не выработано. Единство мнений можно отметить лишь в следующих характеристиках стратегии управления персоналом [4] [5] [8]:
• Ее комплексность (затрагивает все кадровые процессы, выделяя ключевые);
• Наличие большого числа разноплановых факторов ее формирования;
• Ее связь со стратегией организации в целом;
• Возможность выделения отдельных целей в составе общей стратегии, которые также являются производными от организационных целей.
Таким образом, наличие сформулированной стратегии управления персоналом является неотъемлемым условием формирования и функционирования эффективной системы управления персоналом современной организации. Несмотря на то, что ПАО «Сбербанк» является старейшим и крупнейшим банком в России и имеет свою наработанную репутацию наиболее стабильного и надежного финансового учреждения страны, он активно участвует в конкурентной борьбе за звание лидера рынка. Для удержания и постоянного улучшения своих конкурентных позиций на рынке финансовых услуг и продуктов ПАО «Сбербанк» активно пользуется инструментами стратегического управления [1] [2].
Стратегия в области управления персоналом в ПАО «Сбербанк» зафиксирована в соответствующих документах. На момент исследования актуальными являются сразу два локальных нормативных документа компании:
• «Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 гг». [6] и
• «2020 Стратегия развития Сбербанка» [7].
Стратегия развития ПАО «Сбербанк» на 2014-2018 гг. ставила цель фокусирования внимания на 5 направлениях [1] [6]:
- с клиентом - на всю жизнь: смещение приоритетов на построение глубоких доверительных отношений с клиентом;
- команда и культура;
- технологический прорыв;
- финансовая результативность более эффективное управление расходами и соотношением риск/доходность;
- зрелая организация: развитие зрелой культуры управления.
Данные направления позволили ПАО «Сбербанк» сформулировать
стратегию управления персоналом на среднесрочную перспективу (20142018 гг), которая подразумевает следующие действия [6, С 110-115]:
• Переход к корпоративной культуре лидерства;
• Внедрение нового стандарта развития руководителей;
• Формирование у персонала фронт-офиса навыков работы с клиентами и ориентации на удовлетворение их потребностей;
• Создание системы проактивного подбора и профориентации молодежи;
• СДО на базе Интернет и социальных технологий;
• Проактивное управление карьерой и профразвитием;
• Переход на долгосрочную мотивацию;
• Завершение автоматизации кадровых процессов;
• Рост вовлеченности персонала путем оптимизации условий труда и повышения конкурентоспособности оплаты труда.
Основной количественной целью был обозначен рост прибыли на сотрудника к 2018 г. более чем в два раза.
На базе филиала ПАО «Сбербанк» (ДО №9055/0667) проведена оценка степени выполнения социальных параметров стратегии управления персоналом сотрудниками ПАО «Сбербанк» к 2018 г. Исследование проведено в форме анкетирования с участием 70% трудового коллектива подразделения: в исследовании приняли участие 39 сотрудников. В выборку вошли разные категории персонала, различные возрастные группы, представлены новые и опытные сотрудники. Каждый социальный параметр оценивался в баллах по 10-балльной шкале. Результаты исследования представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Результаты выполнения социальных параметров стратегии управления персоналом 2014-2018 сотрудниками ПАО «Сбербанк» к началу 2018 г.
Вопрос анкеты Средняя оценка по анкете, баллов (от 0 до 10) Качественна я оценка
1. Оцените, в какой степени корпоративная культура подразделения соответствует культуре лидерства? 5,5 Выполнено частично
2. В какой степени в Вашем подразделении лично Вы ощущаете, что работаете в компании лидерского типа? 5,0 Выполнено частично
3. Насколько более удобным стала система дистанционного обучения за последние 2 года? 9,0 Выполнено
4. В какой степени новая система дистанционного обучения способствует лично Вашему профессиональному росту? 9,2 Выполнено
5. Имеете ли Вы возможности активно управлять своим карьерным развитием в подразделении? 6,5 Выполнено частично
6. Насколько сильно Вы ощущаете, что руководство компании и подразделения заинтересовано в Вашей долгосрочной работе в компании? 7,8 Выполнено
7. Насколько справедливо утверждение, что за последние 1-4 года Вы стали более увлеченно работать, стали более вовлечены в трудовой процесс? 7,0 Выполне но
8. *Вопрос для сотрудников, занимающих руководящие 8,6 Выполне но
позиции и/или находящихся в кадровом резерве: Насколько существенные и продуктивные изменения произошли с 2014 г. в стандарте развития руководителей компании?
Итого 7,3 Выполнено
Результаты исследования говорят о том, что в целом стратегические задачи управления персоналом исследуемым подразделением выполнены. Однако обследование мнений трудового коллектива подразделения показывает, что задачи по развитию корпоративной культуры лидерства являются выполненными лишь частично. При этом диагностика, проведенная в общем по компании ПАО «Сбербанк» в конце 2017 г. показала, что стратегия может считаться полностью выполненной. В связи с чем руководством осуществлен переход к новой стратегии 2020.
Ключевой целью в корпоративной стратегии ПАО «Сбербанк» провозглашается «наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей» [7]. При этом если в стратегии 2014-2018 компания больше исходила из внутренних факторов (несовершенства управления и бизнес-процессов), то в 2018-2020 компания в большей степени ориентирована на реакцию на внешние факторы и вызовы. Приоритеты смещены с модернизации и изменений на наращивание масштабов и повышение гибкости, вследствие чего к новым приоритетам стратегии управления персоналом в период 2018-2020 гг. отнесены [7]:
• новые компетенции,
• команды вместо иерархии,
• современная культура и НЯ.
Слоганом для стратегии управления персоналом 2020 становится уже «Люди нового качества в эффективных командах». Анализ нормативных документов показывает, что в новой стратегии изменяются требования к руководящему составу: в частности, выдвигается список из 6 ключевых компетенций руководителя компании на любом уровне, а также предельно ужесточаются требования к социальной эффективности руководителей. Компетенция клиентоориентированность заменяется более жесткой -клиентоцентричностью. К корпоративной культуре лидерства добавляются компоненты адхократии. Ключевым показателем становится на уровень прибыли на сотрудника, а уровень вовлеченности (целевое значение 75% к 2020 г.).
Таким образом, переход от одной стратегии к другой ознаменован достаточно резким смещением приоритетов, особенно в корпоративной культуре и требованиям к руководящему составу.
Однако анализ показал, что сложность стратегического управления персоналом в крупной компании состоит в низких возможностях контроля
оля
А
исполнения стратегии. Так, например, в территориально удаленных подразделениях ПАО «Сбербанк» отдельные компоненты стратегического управления персоналом оказываются выполненными лишь частично, хотя в среднем по компании все задачи выполнены. В такой ситуации сложно осуществить грамотный переход к исполнению новой стратегии управления персоналом, которая подразумевает новые цели и задачи.
Соответственно, рекомендуется уделять больше внимания преемственности кадровых политик и стратегии управления персоналом, а также усилить механизмы контроля исполнения стратегии на каждом конкретном подразделении предприятия. При выявлении неполного выполнения компонентов предыдущей стратегии следует при принятии новой стратегии ставить дополнительные экспресс-задачи руководству «проблемных» подразделений. Это позволит обеспечить полную реализацию новой стратегии в срок.
Использованные источники:
1. Давидян Ю. И. Стратегическое управление в ПАО Сбербанк // Молодой ученый. — 2017. — №21.1. — С. 70-73. — URL https://moluch.ru/archive/155/44096/ (дата обращения: 14.01.2018).
2. Зелинская М.В., Адетунжи А.М. Повышение конкурентоспособности организации организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»)// Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, 2017. - [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-organizatsii-na-osnove-upravleniya-personalom-po-materialam-pao-sberbank-rossii (дата посещения 14.01.2018)
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М., 2015 - 732 с.
4. Куприянова Н. А., Копылова Т. В. Стратегическое управление деятельностью персонала // Молодой ученый. — 2016. — №27. — С. 436439. — URL https://moluch.ru/archive/131/36656/ (дата обращения: 15.01.2018).
5. Просалова В. С., Смольянинова Е. Н. Роль стратегии в стратегическом управлении кредитной организацией // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 12-1. С. 145-148.
6. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. - 128 с.
7. 2020 Стратегия развития Сбербанка. - 42 с.
8. P. A. Bamberger, M. Biron, I. Meshoulam Human Resource Strategy: Formulation, Implementation, and Impact. - Routledge. - 2014. - 326 p.
9. L. Cania The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance// Economia. Seria Management Volume 17, Issue 2, 2014. - pp.373-383
Л
Ä
