CC BY
95
И. С. Ласкина
СТРАТЕГИИ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ЭКСПАНСИИ РОЗНИЧНЫХ
ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ
В статье рассмотрены вопросы географического распространения розничных торговых сетей в контексте стратегического управления. Основное внимание уделяется характеристике влияния факторов внешней и внутренней среды на выбор типа стратегии территориальной экспансии. Освещены вопросы развития сетевых торговых структур, остающихся на современном этапе нерешенными с точки зрения теории и методологии.
История развития компаний самых различных отраслей экономики по всему миру демонстрирует огромное количество примеров роста бизнеса на базе территориальной экспансии. Выход на новый рынок для любого предприятия всегда связан с преодолением трудных барьеров, концентрацией финансовых, материальных и человеческих (интеллектуальных) ресурсов, разработкой и внедрением сложных информационных систем нового поколения. Очевидно, что управление процессом размещения деятельности на новой территории имеет стратегический характер. Именно качество стратегии территориальной экспансии определяет в конечном итоге непосредственно результат, а также скорость достижения этого результата [3].
Последние годы вопросы стратегического планирования географического расширения деятельности крупных производственных предприятий и концернов широко освещаются в экономической литературе, в то время как территориальному распространению розничных торговых сетей не уделяется столь пристального внимания. Недостаточная проработанность данного вопроса отмечается и зарубежными специалистами [10. - Р. 281-299]. Однако эта проблема актуальна для исследований по ряду причин.
Во-первых, осуществление территориальной экспансии производственного и торгового бизнеса, в том числе сферы услуг, преследует изначально разные цели. Территориальная экспансия производства - это поиск аналогичных ресурсов по более низкой цене. Распространение торговой сети на новой территории - это всегда привлечение уникальных ресурсов (новое месторасположение и соответственно новые зоны торгового обслуживания), затраты на освоение которых зачастую выше, чем на исходной территории. Таким образом, размещение производственного предприятия в новой географической области предполагает наращивание объемов производства при снижении себестоимости выпуска продукции, а размещение нового предприятия торговой сети обеспечивает рост товарооборота за счет завоевания новой зоны торгового обслуживания.
Во-вторых, скорость распространения торговых сетей значительно выше, чем производственных предприятий. Вместе с тем степень территориаль-
ной распространенности торговых структур наравне с объемом товарооборота характеризует уровень их развития.
В-третьих, успех территориальной экспансии розничной сети зависит от стратегии размещения торгового бизнеса на новой территории. Иными словами, без четкого плана идентификации и освоения конкретных объектов торговой недвижимости реализация стратегии экспансии не представляется возможной. Перед началом производственной деятельности данное условие не является столь обязательным, тогда как территориальное развитие розничной торговой сети основывается на разработке и реализации двух взаимосвязанных, но обособленных друг от друга стратегий: стратегии экспансии и стратегии размещения.
В рамках первого направления компания определяет конкретные способы выхода на рынок новой территории, например, открытие собственного магазина или передача прав на деятельность по франчайзингу.
В рамках второго направления должны быть определены зоны торгового обслуживания на новой территории, в которых будут открыты предприятия розничной сети, например, центральные районы городов или пригороды, деловые центры или жилые массивы. Далее выбираются конкретные объекты торговой недвижимости в пределах выбранных зон и способы их освоения, например, приобретение в собственность готовых зданий или их части, аренда, строительство [9].
В зависимости от таксономического ранга территории распространения розничные торговые сети можно классифицировать на локальные, региональные, федеральные, национальные, мультинациональные (транснациональные). Выходя на новый уровень территориального развития, торговая компания каждый раз прорабатывает новую стратегию экспансии и размещения.
Опыт развития зарубежных и отечественных розничных торговых сетей показывает, что территориальное распространение от локального до мульти-национального уровня является стратегической целью развития сетевого торгового бизнеса. Например, американская компания Wal-Mart Stores, Inc -крупнейшая розничная сеть в мире, в которую входит более 6,5 тыс. розничных магазинов различных форматов в 13 странах мира. Родоначальник формата «гипермаркет» французская торговая сеть Carrefour представлена в странах Европы, Северной Африки, Азии, в Бразилии и Аргентине. METRO Cash & Carry International GmbH вышла на мультинациональный уровень развития в 1968 г. (всего через 4 года после открытия), предложив сначала рынку Нидер-ладов, а затем и по всему миру уникальную по тем временам торговую концепцию, что и обеспечило компании стремительную экспансию. Сейчас деятельность METRO Group развернута в 31 стране мира [4-8; 12].
Российские розничные сети пока не имеют опыта функционирования на мультинациональном уровне. В первую очередь это, безусловно, связано с «молодым возрастом» отечественных торговых структур. Так, компания Wal-Mart Stores, Inc была основана в 1962 г., METRO Cash & Carry - в 1964 г.,
французская Carrefour - в 1957 г., британская розничная сеть Tesco -в 1924 г., голландская Royal Ahold NV имеет, пожалуй, самую богатую историю развития (эта компания была основана в 1887 г.).
Торговая сеть «Перекресток» открыла свою деятельность в 1995 г. в Москве. Уже в 2002 г. сеть начинает региональную экспансию. В настоящее время сеть супермаркетов «Перекресток», состоящая из 183 собственных магазинов, функционирует на федеральном уровне в Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Южном, Центральном, Сибирском федеральных округах, в Украине. Собственные магазины торговой сети «Пятерочка», вместе с сетью «Перекресток» с 2006 г. входящей в состав объединенной компании X5 Retail Group, распространены на территории Северо-Западного, Центрального и Уральского федеральных округов. Плотность сети «Пятерочка» значительно выше, чем «Перекрестка». 703 магазина «Пятерочка» в России и странах СНГ (Украина, Казахстан) не принадлежат X5 Retail Group, а осуществляют свою деятельность по франчайзингу [1].
Как видно из приведенных примеров, лидерство в розничной торговле достигается за счет наращивания объемов продаж посредством географического расширения деятельности. Стратегия выхода на новый рынок во многом определяется теми факторами, которые стимулируют торговую сетевую компанию к территориальному распространению. Названные факторы можно подразделить на факторы внешней и внутренней среды.
К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка исходной территории и конъюнктура рынка территории экспансии. По мере ограничения возможностей наращивания объемов продаж на исходной территории розничные торговые сети стремятся завоевывать новые зоны торгового обслуживания путем географического распространения. При этом розничные сети будут стремиться выйти на новые территории, если они имеют более привлекательные характеристики с точки зрения потенциала роста товарооборота вне зависимости от параметров исходного рынка.
Следует обратить внимание на объективные процессы глобализации экономики и на интеграцию различных по масштабам территорий в единое экономическое пространство. За счет демографических и экономических изменений интегрированные рынки создают условия для массового сбыта дешевых товаров. Соответственно данные процессы должны формировать потребность в таких розничных торговых предприятиях, которые будут осуществлять массовую продажу. Кроме того, розничные торговые сети, уже имеющие опыт работы на территориях, где рынки товаров массового спроса хорошо развиты, могут рассчитывать на успех и на новых торговых пространствах. Для территориальной экспансии розничных торговых сетей современной России этот фактор весьма значимый, поскольку имеет место существенная дифференциация регионов по уровню экономического развития, а следовательно, и потребления. Многие регионы по этой причине остаются свободными в конкурентном отношении пространствами, что является мощным стимулом об-
ращения к ним стратегических планов компаний Северо-Западного и Центрального федеральных округов.
Наконец, следует отметить такой фактор, как культура потребления в той или иной торговой зоне. На различных территориях могут быть найдены группы потребителей со сходным образом жизни независимо от уровня экономического развития региона. Возникновение спроса на товары и услуги, связанные с определенным образом жизни, формирует потребность в особом розничном торговом обслуживании. Это в первую очередь касается модных и сходных с ними товаров.
Охарактеризуем влияние факторов внутренней среды на географическое распространение деятельности розничных сетевых компаний. Влияние данных факторов можно рассматривать с точки зрения непосредственно организации бизнеса и с точки зрения повышения эффективности деятельности [10].
Организация деятельности подразумевает, что чем крупнее компания, тем больше она имеет возможность воздействовать на рынок, снижая конкуренцию. Крупные розничные торговые сети осуществляют контроль и над преимущественными торговыми зонами, и над цепочкой товародвижения от производителей до оптовых посредников и транспортных компаний. Иными словами, крупной торговой сети значительно проще привлекать все существенные ресурсы как на исходной территории, так и на территории экспансии.
Второй подход связан с эффектом получения альтернативных доходов. Благодаря размаху своей деятельности компания может сокращать затраты посредством экономии за счет эффекта масштаба и эффекта охвата. В розничной сетевой торговле эффект масштаба проявляется следующим образом: большие размеры позволяют торговой компании достигать специализации в закупочной деятельности за счет сотрудничества непосредственно с производителями и получать лучшие закупочные цены. Такие прямые связи служат стимулом для внедрения современных информационных технологий, интегрирующих систему управления товародвижением в единое информационное поле по всей географии деятельности торговой сети. Это значительно сокращает издержки обращения, дает безусловные конкурентные преимущества, позволяет легче адаптироваться к особенностям системы товародвижения, сложившейся на новой территории.
Эффект охвата, или эффект ассортимента, по принципу действия аналогичен эффекту масштаба. Его сущность сводится к тому, что экономия достигается за счет распределения совокупных затрат на большее количество видов реализуемых товаров, т. е. на более широкий ассортимент, для продажи которых используются одни и те же ресурсы. Другими словами, экономия за счет эффекта охвата обусловлена способностями розничной сетевой компании при развитии новых направлений торговой деятельности, например, новых для фирмы форматов, привлекать некоторые общие ресурсы и полученный опыт на разных рынках, использовать способы достижения организационного единства, передавать информацию и обеспечивать ее совместное использование.
Вместе с тем существуют и другие внутренние стимулы торговой компании к началу территориальной экспансии, например, наличие некоторых особенностей, ценных характеристик или уникальных способов организации торговых бизнес-процессов. К ним можно отнести широкое признание бренда торговой сети, менеджмент, уникальные схемы поиска и привлечения ресурсов, возможности управления каналами поставок не только на локальном уровне, маркетинг и управление продажами, а также использование информационных технологий. Технологические инновации, или новые принципы развития, также выступают как важные преимущества для выхода на новые территории деятельности. Внедрение инноваций делает компанию пионером на новом рынке и (или) рыночном сегменте и обеспечивает определенные конкурентные преимущества.
Следует отметить особую роль знаний, опыта, квалификации управляющего персонала как главных факторов, определяющих успех территориальной экспансии торговой компании. Положительное влияние всех вышеперечисленных внутренних факторов на успех территориальной экспансии невозможно без высокого уровня развития управленческого аппарата торговой сети.
Еще один фактор, влияющий на территориальную экспансию деятельности розничной торговой сети, - способность компании развивать и интегрировать технологии адаптации. Торговые компании, которые начинают работать на новых рынках, должны научиться адаптироваться к ним с помощью инструментов и механизмов, необходимых для сбора информации о новой среде, и интегрировать полученные знания в организацию.
В то же время опыт территориальной экспансии для торговых сетей не всегда может быть положительным. Известны примеры неудачной экспансии от регионального до мультинационального уровня. Такие неудачи влекут за собой не только убытки в виде неокупленных инвестиций, но и снижение объемов продаж на исходной территории деятельности. Кроме того, распыление управленческих и финансовых ресурсов с началом территориальной экспансии всегда наносит ущерб текущему функционированию.
Негативные факторы также могут возникнуть из внешней и из внутренней среды торговой компании. Такие факторы, как экономические, географические, психологические и культурные различия исходного и нового рынков, высокий уровень неопределенности на новом, незнакомом рынке, более продолжительный период окупаемости инвестиций, могут стать причиной неудачи розничной торговой сети на любой новой территории.
Различия культур особенно сильно провоцируют неудачу торговой сети. Они негативно влияют на географическое распространение деятельности по двум причинам. Во-первых, существуют различия между потребностями и предпочтениями потребителей исходного и новых рынков. Игнорирование этих различий может привести к разработке неподходящей стратегии и принятию неверных тактических решений, а значит, повлечь за собой потери объе-
мов товарооборота вплоть до закрытия торговых точек. Во-вторых, розничная торговая сеть, выходящая на рынок новой территории, начинает сотрудничество с местными участниками - партнерами по инвестиционной деятельности, поставщиками и логистическими организациями. Различия культур и традиций управления зачастую порождают конфликты, которые влекут за собой рост управленческих затрат.
К поражению на новой территории также могут привести организационные факторы и особенности менеджмента. Здесь немаловажную роль играют пробелы в компетенциях, низкое качество менеджерских навыков в области территориальной экспансии. Это приводит к тому, что компания выбирает для деятельности неподходящие ей территории или выводит на новые рынки несоответствующие торговые форматы.
Таким образом, при разработке стратегии территориальной экспансии торговой компании необходимо учитывать всю совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих как стимулирующее, так и сдерживающее влияние. Особую значимость приобретает оценка преимуществ розничной сети перед конкурентами и рисков, связанных с выходом на новую территорию деятельности.
Мировая практика территориального развития розничных торговых сетей показывает, что стратегии экспансии по способу осуществления выхода на новую территорию можно подразделить на две группы. К первой относится завоевание новых рынков на базе приобретения в собственность торговых предприятий. Здесь возможны следующие варианты:
1) торговая сеть приобретает или арендует объект торговой недвижимости и проводит его форматирование согласно собственной концепции, организуя торговый процесс с нуля;
2) торговая компания посредством сделок поглощения приобретает местную сеть и осуществляет ее реформатирование и реинжиниринг имеющихся бизнес-процессов;
3) торговая компания с помощью инструментов присоединения включает в свой состав местную сеть, которая продолжает функционировать под своим брендом в исходном торговом формате.
Выбор того или иного направления зависит от конкретной ситуации, сложившейся на данный момент на исследуемой территории, а также от прогнозов ее развития.
Ко второй группе стратегических действий по освоению новых торговых пространств можно отнести географическое распространение торговой сети на основе передачи прав на использование бренда и торговых технологий местному бизнесу. Самый распространенный метод - франчайзинг. Расширение деятельности на базе франчайзинга имеет ряд преимуществ по сравнению с приобретением предприятий в собственность. Во-первых, торговая компания, выступая в роли франчайзера, значительно выигрывает в скорости территориальной экспансии. Во-вторых, местный бизнес априори лучше адаптиро-
ван к специфическим средовым условиям, чем компания-интервент, а следовательно, риски выхода на новый рынок, обусловленные неопределенностью внешней среды, значительно снижаются. При этом географическое развитие торгового бизнеса с помощью франчайзинга не требует отвлечения от текущей деятельности финансовых ресурсов, поиска и подготовки трудовых ресурсов. Эти вопросы остаются в ведении франчайзи.
Тем не менее розничные торговые сети (и зарубежные, и отечественные) все же предпочитают выходить на новые территории деятельности посредством владения предприятиями на правах собственности [2]. Часто торговые компании, прорабатывая стратегию экспансии, комбинируют оба метода. Предпочтение собственным предприятиям отдается в силу того, что не все торговые концепции могут быть легко тиражированы в условиях низкой степени контроля за деятельностью, которую предполагает франчайзинг.
Соответственно возникает вопрос, каким образом торговая компания может провести оценку и выбрать тот или иной способ при разработке стратегии территориальной экспансии. При решении поставленного вопроса возможно использовать теорию OLI Данинга [11. - P. 262-268]. Согласно этой теории при выборе стратегии территориального развития следует последовательно давать оценку преимуществам компании по отношению к конкурентам в трех категориях: внутренние возможности (Ownership Advantages - O), возможности размещения (Location Advantages - L) и возможности интеграции деятельности (Internalization/Integration Advantages - I).
Применительно к сетевой розничной торговле под внутренними возможностями следует понимать саму концепцию торговой деятельности, которая включает и торговый формат, и наличие товаров Private Label, и технологии организации бизнес-процессов. Названные ресурсы могут дать компании преимущества при выходе на новые территории. Чем уникальнее концепция торговой деятельности, тем с большей вероятностью будет успешна стратегия, основанная на открытии собственных торговых предприятий на территории экспансии [10. - Р. 281-299].
Преимущества размещения предполагают наличие у торговой компании возможностей занять максимально соответствующие ее стратегии торговые площадки на новой территории. Поскольку месторасположение - один из ключевых стратегических ресурсов торгового предприятия, перспектива невыгодной дислокации служит аргументом в пользу выбора стратегии франчайзинга. Возможности интеграции обусловлены степенью развития корпоративных стандартов торговой деятельности и информационных технологий, которые обеспечивают качество удаленного управления предприятием. Очевидно, чем меньше организация торгового процесса поддается стандартизации (или система стандартов недостаточно развита) и автоматизированному управлению, тем выше затраты торговой компании на осуществление интеграции. А это в свою очередь затрудняет выход компании на рынок посредством владения предприятиями на праве собственности.
Таким образом, последовательная оценка названных характеристик бизнес-модели торговой компании с учетом ее трансформации в перспективе позволяет сделать выбор стратегии максимально обоснованным.
Подводя итоги, следует отметить, что методика выбора стратегии территориальной экспансии розничных торговых сетей остается до настоящего времени неразработанной. В данной работе определены лишь ключевые факторы, обусловливающие планирование географического развития на стратегическом уровне.
Список литературы
1. О компании. История. География деятельности. X5 Retail Group // www.x5.ru/ru/about/
2. Розничные торговые сети / под ред. А. А. Есютина, Е. В. Карповой. - М. : КноРус, 2007.
3. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. - М. : ИД «Вильямс», 2007.
4. About Us. Royal Ahold // www.ahold.com/page/3554.aspx
5. History. Carrefour Group // www.carrefour.com/cdc/group/history
6. History. METRO Group // www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/ 1000082_l2/noflash.html
7. Inside Tesco. Tesco plc. // www.tescocorporate.com/insidetesco.htm
8. International. About Us. Wal-Mart // http://walmartstores.com /AboutUs/246.aspx
9. Kent A. E., Omar O. E. Retailing. - Great Britain : Palgrave Macmillan,
2003.
10. Park Y., Sternquist B. The Global Retailer's Strategic Proposition and Choice of Entry Mode // International Journal of Retail & Distribution Management. - 2008. - Vol. 36. - N 4.
11. Sternquist B. International expansion of US retailers // International Journal of Retail & Distribution Management. - 1997. - Vol. 25. - N 8.
12. The Company. Success story. MCC // www.metro-cc.com/servlet /PB/menu/1014962 l2/index.html
