CC BY
314
Таблица 1. Экономическая эффективность производства озимой пшеницы на планируемый урожай 40 ц/га (по не паровым предшественникам).
Показатели Традиционная технология Минимальная технология
Количество технологических операций 14- 15 11-12
Затраты на 1 га руб. всего 6520 5470
В том числе:
ГСМ 912 492
удобрения 1210 1210
Себестоимость, руб./т 1630 1368
Прибыль с 1 га ( при цене 2800 руб./т) 4680 5728
Рентабельность производства, % 71,8 104,7
Экономия затрат на 1 га, руб. - 1050
ния сельскохозяйственной техники, следует выделить изменения в структуре основных фондов. (наблюдается рост стоимости машин и оборудования); высокие темпы роста объема товарной продукции. (превышает темпы роста основных производственных фондов); рост активной части в общей стоимости основного капитала: техническое состояние и степень обновления основных фондов; рост фондовооруженности и производительности труда; высокий уровень организации производства и квалификации кадров. Важными факторами улучшения финансового состояния организаций являются: пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли; повышение скорости оборачиваемости оборотных средств.
Проведенные исследования свидетельствуют о том, что инновационное развитие сельскохозяйственных машин, используемых в растениеводстве, должно быть нацелено на минимизацию обработки почвы. Это позволяет существенно уменьшить затраты ресурсов, не снижая культуры земледелия. В этой связи перспективными являются новые модели комбинированных агрегатов. Например, при применении плоскорезной обработки почвы затраты топлива могут снижаться в 5-6 раз, значительно повышается производительность и - это очень важно - выигрывается время.
Одним из важных и доступных резервов повышения урожайности сельскохозяйственных культур и поддержания плодородия почвы является использование зеленых удобрений, что требует определенной модификации сельскохозяйственных машин. Ежегодная запашка 300 га клевера второго года пользования после первого укоса под озимую пшеницу обеспечивает экономию на минеральных удобрениях до 250 тыс. руб. на гектар.
Высокая инновационная активность руководителей и специалистов, их способность принимать и осуществлять управленческие решения, направленные на внедрение новой техники, является решающим фактором успеха сельскохозяйственных предприятий и фермерских хозяйств.
Литература:
1.Использование интенсивных технологий в рыночной экономике: опыт ЗАО «АПК Юность» Должанского района Орловской области/Под ред. Е.С. Строева. Орел: Издательство ОрелГАУ, 2004.
2.Рыбалко Т.С. Эффективность инновационных технологий производства продукции растениеводства в Орловской области // Инновации, №3. 2008.
СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕХА ПРЕДПРИЯТИЯ
Беззубова Е.Н., аспирантка кафедры «Маркетинг и менеджмент» Московского государственного технического университета «МАМИ»
Статья посвящена планированию повышения конкурентоспособности и этапам её разработки. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности призвана дать всем предприятиям много преимуществ. Предприятие должно стремиться превратить свои сильные стороны в конкурентные преимущества.
Ключевые слова: Стратегия, конкурентоспособность предприятия, стратегическое планирование, факторы успеха предприятия.
STRATEGIES FOR IMPROVING OF COMPETITIVENESS AS A MAIN FACTOR IN BUSINESS SUCCESS
Bezzubov E., the post-graduate student, Marketing and Management chair, Moscow State Technical University «MAMI»
Article is devoted to planning of the competitiveness improvement and the stage of its development. Development of a strategy of competitiveness improvement is designer to give many benefits to all enterprises. The company should seek to turn its strengths into competitive advantages.
Keywords: strategy, competitive capacity of enterprises, strategic planning, super job
На большинстве крупных и малых российских предприятий, на дать всем предприятиям много преимуществ. Во-первых, это
культура разработки стратегии конкурентоспособности остается побуждает руководство предприятий думать о будущем; во-вторых,
чрезвычайно низкой. Видимо, не все в полной мере осознают, что заставляет четче определять свои цели и политику; в-третьих, при-
разработка стратегии повышения конкурентоспособности призва- водит к лучшей согласованности в работе и дает объективные по-
казатели эффективности работы; в-четвертых, позволяет предвидеть изменения среды и оперативно принимать упреждающие воздействия и, следовательно, быть постоянно готовым к непредвиденным обстоятельствам.
Следует отметить, что планирование повышения конкурентоспособности является составной частью стратегического планирования на предприятии, которое охватывает планирование таких функций, как снабжение, производство, финансы, кадры, научные исследования и разработки. Само стратегическое планирование представляет собой процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями предприятия, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.
Этапы разработки стратегии повышения конкурентоспособности представлены на рисунке 1 (1,с. 15).
Многие исследователи, в том числе и Филипп Котлер, отмечают, что общая корпоративная стратегия предприятия, и его стратегии повышения конкурентоспособности во многом совпадают. Как известно, основное назначение предприятия - это забота о нуждах потребителей в товаре (услуге) и обеспечение способности предприятия удовлетворить их. Этими же факторами определяются миссия и задачи предприятия.
Бывают случаи, когда сложно провести грань между стратегическим планированием и разработкой стратегии повышения конкурентоспособности. По этой причине отдельные компании называют свое стратегическое планирование “стратегическим планированием повышения конкурентоспособности”.
Следует отметить, что ряд исследователей управления, например, Жан Жак Ламбен, стратегическое планирование соотносит со стратегией повышения конкурентоспособности, вводя одновременно понятие операционной разработки стратегии повышения конкурентоспособности.
При этом под операционной разработкой стратегии повышения конкурентоспособности понимается “активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующий рынок” [2, с. 5].
Разработка стратегии повышения конкурентоспособности - это комплексный анализ деятельности предприятия, роль которого состоит в мониторинге различных существующих или потенциальных возможностей совершенствования предприятия.
Достаточно очевидно, что выявленные пути повышения конкурентоспособности представляют собой экономические возможности, привлекательности которых необходимо дать оценку. В свою очередь привлекательность рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а во временном аспекте - характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. При этом конкурентоспособность предприятия определяет, в какой степени привлекательным будет для него рынок. Конкурентоспособность, т.е. способность удовлетворять потребности потребителей лучше, чем соперники, будет существовать до тех пор, пока предприятие удерживает конкурентное преимущество либо за счет особых качеств, отличающих его от соперников, либо за счет высокой производительности, дающей ему преимущество по издержкам.
Когда речь идет о стратегии повышения конкурентоспособности, то, как правило, подразумевают процесс стратегического планирования.
Стратегическое планирование повышения конкурентоспособности связано с шестью ключевыми вопросами, ответы на которые определяют цели предприятия и соответственно структуру плана:
- В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для предприятия базовым) и какова стратегическая миссия предприятия на этом рынке?
- Какова объективная привлекательность рынков продукции (услуги) и какие возможности и угрозы связаны с ними?
- Какие рынки продукта образуют базовый рынок, и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?
- Какую стратегию охвата и развития избрать, и каков должен быть уровень стратегических притязаний на рынках, входящих в портфель предприятия?
- В чем отличительные особенности предприятия по отношению к рынкам продукта, его сильные и слабые стороны, его конкурентное преимущество?
- Как выбранные стратегические цели преобразуются в операционный комплекс?
Получив ответы на перечисленные вопросы, на завершающем этапе необходимо согласовать выбранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, составить предварительную смету доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по предприятию в целом.
Стратегическое планирование повышения конкурентоспособности охватывает следующие этапы:
1 Изложение определения стратегической миссии.
2 Анализ внешних факторов.
3 Анализ конкурентоспособности.
4 Формирование целей повышения конкурентоспособности.
5 Описание и выбор стратегии повышения конкурентоспособности.
6 Разработка структуры программы реализации стратегии повышения конкурентоспособности.
7 Разработка планов выполнения программы стратегии повышения конкурентоспособности.
8 Разработка бюджета стратегического повышения конкурентоспособности.
9 Проектирование системы управления программой стратегии повышения конкурентоспособности, организация и контроль ее выполнения.
Существует и такое понятие как конкурентная сила потребителей продукции (услуги). Характер влияния этой силы определяется в основном двумя факторами, а именно:
1) размер предприятий - потребителей продукции (услуги). Чем крупнее потребители продукции (услуги) и чем большее количество приобретаемых ими продуктов, тем в большей степени они влияют на предприятия - продавцов;
2) степень идентичности продукции продавцов. Высокая степень идентичности продукции продавцов повышает угрозу со стороны покупателей, поскольку их издержки на смену продавца будут минимальны.
Этапы разработки стратегии повышения конкурентоспособности 1 Г Определение стратегической миссии предприятия.
—= 1 1 =—
Анализ внешних факторов (SWOT- анализ возможностей и угроз).
1___ __J
< Анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ слабых и сильных сторон).
Формирование (выбор) целей предприятия.
—= 1 1 =—
Описание и выбор стратегии.
Рис. 1. Этапы разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
Таблица 1. Характер конкурентной силы (угрозы) потребителей
Уровни конкурентной силы Характеристика факторов
Высокий уровень ВЛИЯНИЯ (угрозы) покупателей - крупные по размеру предприятия -покупатели; - большое количество закупаемых покупателем продуктов; - высокая степень идентичности (одинаковости) продукции продавцов.
Средний уровень влияния (угрозы) покупателей - средние по размеру предприятия - покупатели; - среднее количество закупаемых покупателем продуктов; - средняя степень идентичности (одинаковости) продукции продавцов.
Низкий уровень влияния (угрозы) покупателей - небольшие по размеру предприятия - покупатели; - небольшое количество закупаемых покупателем продуктов; - низкая степень идентичности (одинаковости) продукции продавцов.
Исходя из характеристики перечисленных факторов, можно выделить несколько состояний конкурентной силы покупателей (таблица 1)
Важность анализа напряженности конкуренции составляет, во-первых, оценка каждой конкурентной силы с позиции степени ее давления или влияния, во-вторых, разработка стратегии, на которую следует ориентироваться предприятию, и где должны найти отражение действия по изоляции его от неблагоприятного воздействия выше исследованных пяти сил конкуренции и завоевания конкурентных преимуществ. Рассмотренные характеристики факторов образуют методический комплекс для формирования конкретных действий, которые способны составить основу стратегии и соответственно программу ее реализации. Схематично это представлено на рисунке 2.
Анализируя вышеперечисленные факторы обострения конкуренции можно выделить следующие возможные направления действий предприятия, которые могут найти отражение при формировании стратегии.
Идеальной конкурентной средой, обеспечивающей получение высокой прибыли, считается такая, где и поставщики и покупатели имеют слабую позицию в возможности торговаться, когда отсутствуют товары-субститы, высоки входные барьеры на рынок и низка конкуренция между существующими предприятиями- продавцами.
“Необходимо отметить субъективные ключевые факторы успеха, под которыми специалисты понимают те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной или добиться финансового успеха” [3, с.151].
Особое внимание в свой деятельности предприятие должно уделять ключевым факторам, поскольку именно они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности. Каждая отрасль характеризуется такими факторами. Обладание информацией о таких факторах помогает грамотному составлению стратегии, именно наиболее важные из них должны отразиться в ней. Сфера разработки стратегии повышения конкурентоспособности может содержать следующие общепринятые (ти-
повые) факторы успеха:
- возможность разработки новой продукции (услуг);
- низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т. д.);
- качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
- выгодное месторасположение предприятия (достижение экономии в затратах по транспортировке);
- широкие ассортиментные возможности (возможность изготовления большого количества продукции разных размеров);
- широкая сеть оптовых дистрибьюторов/ дилеров;
- широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли;
- наличие точек розничной торговли, принадлежащих предприятию;
- низкие расходы по сбыту и быстрая доставка;
- высокая квалификация работников отдела сбыта маркетинговой службы;
- возможность осуществлять предпродажное и послепродажное обслуживание (доступная для покупателей система технической помощи при покупке и использовании продукции);
- своевременное и аккуратное исполнение заказов покупателей;
- разнообразие моделей/видов продукции;
- наличие патентов и искусство продаж;
- привлекательный дизайн / упаковка и способность их создать;
- уровень информационных систем;
- способность и умение создать эффективную рекламу;
- благоприятный имидж/репутация предприятия у покупателей.
Для конкретного предприятия только отдельные факторы успеха являются наиболее значимыми, и, как правило, их насчитывается один - два. Такие факторы заслуживают повышенного внимания руководства предприятия для эффективной конкурентной борьбы в долгосрочном периоде.
Знание сильных и слабых сторон предприятия необходимо, как было сказано выше, для выработки стратегии, способной улучшить ее конкурентное положение в будущем. В целом же предприятие должно стремиться превратить свои сильные стороны в конкурентные преимущества и принимать упреждающие стратегические
уровень
интенсивности
конкуренции
среди
существующих конкурентов
уровень угрозы конкурентов из других отраслейс продуктами -заменителями
Уровень
угрозы
появления
новых
конкурентов
внутри
отрасли
уровень
угрозы
(конкуренти
ой силы) со
стороны
поставщиков
уровень
угрозы
(влияния)
покупателей
СТРАТЕГИЯ,
ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Рис. 2. Влияние анализа напряженности конкуренции на формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
и разработку программы ее реализации.
решения по защите его от конкурентов. Одновременно оценка конкурентной силы (позиции) показывает, кто из конкурентов имеет слабые стороны, значит, и наиболее уязвим при конкурентной атаке.
Литература:
1 Котлер Филипп, Амстронд Гарри, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга / Пер. с англ. - 2-е европ. изд. -Киев.; М.;
СПб.: Издат. дом Вильяме. 1998. - 1056с.
2 Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц. - СПб.: Наука, 1996. - 589с.
3 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОТЕЧЕСТВЕННОГО АВТОПРОМА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Крылов И.В., аспирант кафедры экономических и финансовых дисциплин Московского гуманитарного университета
В статье рассматриваются состояние и проблемы развития отечественной автомобильной промышленности в настоящее время, а также перспективы дальнейшего развития автомобильной промышленности России в современных условиях.
Ключевые слова: автомобильная промышленность, проблемы развития автопрома, «АвтоВАЗ».
PROBLEMS AND PROSPECTS OF DEVELOPMENT OF DOMESTIC CAR INDUSTRY IN MODERN CONDITIONS
Krilov I., the post-graduate student, Economic and financial disciplines chair, Moscow Humanitarian University
In article are considered state and development problems of domestic automobile industry in the present time, and also prospects of further development Russia automobile industry in modern conditions.
Keywords: automobile industry, development problems of domestic car industry, «AvtoVAZ».
Современная автомобильная промышленность является одной из ведущих отраслей промышленности, существенно влияющей на развитие экономики страны в целом. Развитие автомобильной промышленности дает импульс развитию смежных отраслей и расширению занятости населения. Наличие собственного автопрома является одним из элементов, обеспечивающих национальную безопасность. Производство автомобилей с одной стороны невозможно без дальнейшего развития фундаментальной и прикладной науки, а с другой стороны способствует научно-техническому прогрессу.
Как свидетельствуют статистические данные, в последнее время объем производства автомобилей в России постепенно растет.
За первые пять месяцев 2011 года российские автозаводы выпустили 668,2 тыс. легковых автомобилей, что на 77,5 % больше по сравнению с тем же периодом 2010 года. Грузовиков было произведено 73,7 тыс. - больше на 64%. Меньше всего увеличилось производство автобусов - на 8,6 %. Их было произведено 13,8 тыс.1
Чистая прибыль главного автозавода России - «АвтоВАЗа» по итогам 2010 года составила 2,1 млрд. руб. против убытка в 38,5 млрд. руб. в 2009 году. Выручка компании выросла на 60 % по сравнению с предыдущим годом и составила 138 млрд. рублей. Чистая прибыль группы «АвтоВАЗ» составила в 2010 году 3,6 млрд. руб. против убытка в 49,2 млрд. руб. в 2009 году, при этом выручка увеличилась на 57,5 % - до 137,6 млрд. рублей. В настоящее время «АвтоВАЗ» производит 14 моделей пяти основных семейств «Лада»
(«Самара», «Спутник», «Приора», «Калина», «Гранта»). В 2010 году «АвтоВАЗ» увеличил объемы продаж на 48,9 %, реализовав 637 тыс. автомобилей «Лада» и автокомплектов.2
Ульяновский автомобильный завод с января по март 2011 года выпустил более 11,5 тыс. внедорожников. Это на 79,7 % превышает объем их производства за тот же период 2010 года. С начала 2011 года было выпущено 5,5 тыс. автомобилей «УАЗ», что на 87,1 % больше, чем в 2010 году (в том числе 3,2 тыс. внедорожников «УАЗ Патриот», количество которых значительно превышает показатели за 2010 год). При этом производство грузовых автомобилей в 2011 году составило 6 тыс. автомобилей (на 73,2 % больше пока-
зателей 2010 года). В 2011 году предприятие планирует произвести 62,7 тыс. автомобилей. Это на 10 % больше объемов, заявленных ранее. 3
Показательно и производство легковых автомобилей, которое выросло в России за период с января по май 2011 года в 1,9 раза. Важно отметить, что это на 85,8 % больше, по сравнению с аналогичным периодом 2010 года.4
В настоящее время автомобили, произведенные на территории России, принято подразделять на две группы: российские автомобили и иномарки, собранные на территории РФ.
За последние годы число крупных заводов, выпускающих отечественные легковые автомобили, сократилось с 7 в 1995 г. до 3 («АвтоВАЗ», «ГАЗ», «УАЗ») в 2010 г. в силу разных причин (банкротство («АЗЛК»), отказ от выпуска отечественных автомобилей в пользу сборки иномарок («КамАЗ», «ИжАвто»)). Из-за сокращения числа заводов и уменьшения выпуска машин на оставшихся предприятиях снизился общий объем производства. Число же автосборочных предприятий на территории России увеличилось с 1 в 1999 г. до 8 в 2006 г.5 Из года в год растет и количество легковых иномарок, собранных в России: если в 2003 году их было всего 58 тыс., то в 2010 году уже 645 тыс., что оказалось почти на 7 % больше, чем автомобилей традиционных отечественных брендов.6 Это дает основание полагать, что российский рынок по-прежнему остается очень привлекательным для иностранных производителей, которые стремятся открывать на нашей территории свои сборочные производства. По сравнению с 2010 годом, отставание по объемам производства между иномарками и исконно российскими автомобилями, в первом квартале 2011 года, сократилось с 33 % до 40 %. В то же время, отечественных автомобилей выпускается больше, чем автомобилей иностранного производства. 7
Следует отметить, что автомобили иностранных марок, хотя и производятся в России, формально не могут быть отнесены к отечественным автомобилям, поскольку входят в международные отчеты соответствующих компаний.
Основная проблема отечественного автопрома состоит в том, что выбор в пользу его продукции обусловлен финансовыми огра-
1 Фомченков Т. Налегке. // Российская газета. 21 июня 2011 г. http://www.rg.ru/2011/06/21/auto.html
2 Российская газета. 23 мая 2011 г. // http://www.rg.ru/2011/05/23/autovaz-anons.html
3 Чернышева В. В первом квартале «УАЗ» превысил прошлогодние показатели почти на 80 процентов. // Российская газета. 13 апреля 2011 г. http://www.rg.ru/2011/04/13/reg-svolga/uaz-anons.html
4 Фомченков Т. Налегке. // Российская газета. 21 июня 2011 г. http://www.rg.ru/2011/06/21/auto.html
5 Нуреев Р., Кондратов Д. Рынок легковых автомобилей: до и после кризиса. // Вопросы экономики. 2010. № 3. С. 111.
6 Фомченков Т. Налегке. // Российская газета. 21 июня. 2011 г. // http://www.rg.ru/2011/06/21/auto.html
7 Фомченков Т. На полном ходу. // Российская газета. 18 апреля 2011 г. http://www.rg.ru/2011/04/18/avtoprom.html
