CC BY
27
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 65.012.45 ГРНТИ 53.01.29
СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА НА ОСНОВЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
Магрупова Зульфия Мазгаровна
Докт.экон. наук.,
доцент кафедры экономики и менеджмента предприятия,
Караганда Кольцов Сергей Геннадьевич
Магистр экономики, менеджер ПАО «Северсталь», Череповец
АННОТАЦИЯ
Статья посвящена пpoблeмaм информационного менеджмента металлургических предприятий по обеспечению экономической безопасности с использованием инструментов работы с данными. Обоснована необходимость разработки бизнес-модели, направленной на достижение целей металлургической компании за счет использования возможностей цифровизации процессов. Для достижения конкурентного преимущества сформулированы предложения по модернизации систем связи в целях обеспечения эффективности оперативного управления производственными процессами в ПАО «Северсталь», которые могут быть использованы при разработке стратегий цифровизации предприятий промышленного комплекса.
ABSTRACT
The article is devoted to the problems of information management of metallurgical enterprises to ensure economic security using tools for working with data. The necessity of developing a business model aimed at achieving the goals of a metallurgical company by using the possibilities of digitalization of processes is substantiated. To achieve a competitive advantage, proposals have been formulated for the modernization of communication systems in order to ensure the efficiency of operational management of production processes at PJSC Severstal, which can be used in the development of digitalization strategies for industrial enterprises.
Ключевые слова: информационные технологии, экономическая безопасность. цифровизация металлургического производства
Keywords: information technology, economic security. digitalization of metallurgical production
Введение
Главным условием функционирования бизнеса является своевременное обеспечение его информацией с заданными критериями, в том числе результативность, эффективность,
конфиденциальность, целостность, доступность, соответствие стандартам, достоверность. Именно поэтому неотъемлемой частью общей информационно-технологической стратегии
бизнеса является информатизация и цифровизация, призванная обеспечить повышение эффективности оперативного управления производством на основе применения современного программного обеспечения и современных информационных технологий. Одной из главных задач в развитии металлургического производства является использование современных информационных технологий, способных обеспечить экономическую безопасность и более полный контроль работы инженерных объектов.
Целью исследования является повышение эффективности металлургических предприятий и обеспечение экономической безопасности на основе информатизации и цифровизации производственных процессов. В связи с
поставленной целью в работе подразумевается решение следующих задач:
1.Оценка уровня цифровизации и информатизации в ПАО «Северсталь».
2.Разработка стратегий цифровизации металлургического холдинга на основе анализа издержек в сфере информационно-коммуникационных технологий в ПАО «Северсталь».
3.Обоснование необходимости
совершенствования системы инновационного менеджмента в ПАО.
4.Обоснование направлений обеспечения экономической и информационной безопасности в управлении производством за счет модернизации систем связи в ПАО «Северсталь» с использованием облачных технологий.
Объектом исследования является система информационных технологий холдинга ПАО «Северсталь». Пpeдмeтoм исслeдoвaния служат стратегии цифровизации предприятий
промышленного комплекса по обеспечению экономической безопасности. В ходе исследования использовались системный и процессный подходы, вертикальный и горизонтальный анализ, расчет
количественных и качественных показателей, метод сравнения, методы экономической оценки инвестиций, метод анализа чувствительности проекта, метод сценариев. Практическая значимость исследования обусловлена тем, что предложения по повышению экономической безопасности через модернизацию систем коммуникаций и связи на основе использования облачных технологий в оперативном управлении производственными процессами в ПАО «Северсталь» могут быть использованы при разработке стратегий цифровизации предприятий промышленного комплекса.
Основная часть
Следует подчеркнуть, что ПАО «Северсталь» считает информационные технологии залогом успешного развития конкурентных преимуществ своих активов и работает над созданием нового цифрового мышления у сотрудников на всех уровнях, а также экосистемы инноваций внутри компании для максимально быстрой адаптации и внедрения новейших разработок. Для обеспечения конкурентного преимущества по TSR (совокупная
Обеспеченность информационными
доходность акционеров -Total Shareholder Returns) менеджмент «Северстали» сформировал ряд целей, одной из которых было достижение дополнительной EBITDA к 2023 году с ежегодным приростом на 10-15% без учета не зависящих от компании рыночных факторов [2].
Анализируя структуру годовых расходов компании на информационно-
телекоммуникационные технологии использована классификация издержек в соответствии с моделью ТСО- Total Cost of Ownership, предложенной компанией Gartner Group в конце XX века [12]. По мнению экспертов, в структуре годовых затрат компании расходы на ИТ должны быть не менее 1%, но и не более 10% (разброс зависит от размеров компании и отрасли, в которой она работает). Важно сохранять структуру ИТ-затрат [6], которая предполагает на техническое обеспечение направлять не более 30-40% ИТ-бюджета; на программное обеспечение - от 10 до 20%; на оплату труда ИТ-специалистов -от 30 до 40%; на коммуникации - 10-20%. Рассмотрим расходы на ИИТ в ПАО «Северсталь» (таблица 1 )
Таблица 1.
Показатели 2016 2017 2018
Доля работников ИТ подразделений в общей численности , % 1,3 1,2 1,1
Удельный вес затрат на информационные технологии в общей выручке предприятия, % 0,8 1,0 1,25
Удельные затраты на одного работника ИТ подразделений, $ 15500 18100 20000
Количество компьютеров на 1 работника ИТ подразделения, шт. 30 35 40
Обеспеченность ПК, шт./100 работников 15 16 17
Как видно из таблицы 1, за последние три года обеспечен рост доли затрат на информационно -телекоммуникационных технологий (ИТТ) в общей выручке предприятия. Анализируя структуру прямых затрат, приведенную на рисунке 1, можно отметить снижение в прямых издержках на ИТТ
доли затрат на приобретение оборудования, и на комплектующие, затрат на техническое и организационное сопровождение, услуги Интернет. Но при этом увеличился удельный вес затрат на программное обеспечение, а также на оплату выделенных линий и каналов связи.
50
40
5? 30 и
Ж 20
Ъ 10 х
■О
^ 0 ф
Ч
>
III
34 наименование статьи затрат
1
2
5
6
2016 2017 2018
Рисунок 1. Изменение структуры затрат на информационные технологии в ПАО «Северсталь»: 1-Расходы на приобретение оборудования; 2- Затраты на программное обеспечение; 3- Затраты на комплектующие и запасные части; 4- Техническое и организационное сопровождение; 5- Оплата выделенных линий и каналов связи; 6- Услуги Интернет.
ё 3
П5
а.
10 20 30 40 50 60
удельный вес затрат на ИКТ, %
70
80
90
12018 ■ 2017 ■ 2016
Рисунок 2. Структура распределения затрат на информационно-коммуникационные технологии по типам работ: 1-Развитие и расширение ИТ-инфраструктуры;, 2- Сопровождение ИТ-инфраструктуры; 3- Обучение персонала; 4- прочее.
Структура распределения затрат на информационно-коммуникационные технологии по типам работ (рисунок 2) показывает, что за последние три года в структуре затрат на ИТТ возросла доля издержек на развертывание и поддержку ИТ-инфраструктуры, удельный вес затрат на обучение персонала остается стабильным. Кроме того наблюдался рост эксплуатационных затрат на оперативно-технологическую связь (ОТС) на 20%. Вместе с тем, необходимо отметить проблемы в существующей системе ИТ. Потенциал эффективного управления в сфере ИТ на предприятии недостаточен. Компанию можно отнести ко второму уровню зрелости. В компании в некоторых цехах оборудование связи вследствие длительной эксплуатации имеет значительный износ материальной части, что приводит к росту прямых издержек в сфере ИКТ по статьям затраты на персонал, электроэнергию и ремонт оборудования связи. Кроме того, растут косвенные издержки из-за потерь в производстве. Все это требует незамедлительной модернизации ОДС с переходом на современную систему с возможностью программирования и интеграцией с SAP. Однако, необходимо учитывать, что эффект от инвестиций в ИТ наступает со значительным лагом, проявляется только в случае совместных вложений в ИТ и комплементарные активы (изменение продуктовой линейки, изменение бизнес-процессов и организационных структур, повышение квалификации персонала). Наибольший эффект достигается при изменении «технико-экономического режима» - радикальном изменении бизнес-процессов, опираясь на возможности технологии. Необходимое условие получения эффекта от инвестиций в ИТ -организационные преобразования в компании.
Важным аспектом деятельности крупного металлургического холдинга является обеспечение информационной и экономической безопасности. При этом заслуживает серьезного внимания практика по совершенствованию системы инновационного менеджмента в ПАО. До
трансформации «Северстали» управление инициативами было регламентировано верхнеуровнево, правила работы с инициативами были сформулированы непрозрачно для всех. Департаменты использовали различные системы, поддерживающие этот процесс. Все это делало практически невозможной проверку инициатив на дублирование, усложняло консолидацию информации и оценку потенциала в целом по компании, что приводило к затягиванию процесса.
Компании требовалась единая и прозрачная на всех уровнях система управления, которая сокращала бы сроки проработки и реализации, а также повышала бы общую финансовую конверсию «из идеи в EBITDA» по портфелю. Важно было подумать и об удобстве системы для каждого пользователя, понятности и простоте интерфейса системы, возможности кастомизации, расширении возможностей за счет гибкой интеграции с другими системами в компании, которые отвечают за непосредственную реализацию проекта, создание нового продукта и т.д. Также требовались возможности быстрого анализа и гибкого управления доступом пользователей к данным. На рынке не было готового решения, которое полностью удовлетворило бы запросы, и было принято решение о создании единой платформы на основе нескольких IT-продуктов. Это решения SAP, включающие в себя SAP Innovation Management, SAP Analytics Cloud, S/4HANA Project System. Для этого были сформированы инновационные центры, основной задачей которых стала разработка инициатив, направленных на повышение EBITDA. По итогам 2018 года центры создали свыше 2 тыс. инициатив, однако их реализация была осложнена рассинхронизацией управления [1]. В инновационные центры могут входить инноваторы, производственные департаменты, ремонтные подразделения, работники ИТ-подразделений, стратеги, диджитал, венчурный фонд, закупки. Среди примеров — разработка инновационного проката с покрытием SeverSun, генерирующего
3
4
4
6
2
1
0
электроэнергию по цене, сопоставимой с кремниевыми панелями. Ни дирекция по развитию бизнеса, ни дирекция по маркетингу, ни уж тем более производственные подразделения не осмелились бы самостоятельно воплощать такую идею. В результате функция контроллинга совместно с центром развития бизнес-системы «Северстали» и инновационными центрами разработали единую методологию, которая включает в себя как ключевые этапы и роли в продвижении любой инициативы по жизненному циклу, так и подходы к определению эффектов и драйверов, по которым производятся расчеты их достижения. Важно было не только встроить эту систему управления во все подразделения «Северстали», но и сделать ее понятной и удобной на всех уровнях - от инициатора до CEO-компании. Также необходимо было обеспечить доступность и актуальность информации в любой момент времени. Цель состояла в обеспечении процесса генерации и проработки инициатив в компании системой performance management, которая сформирует единое информационное пространство по работе с инициативами, поддержит единые понятные и непротиворечивые правила работы с инициативами, ускорит все процессы работы с инициативами (приоритизация, согласования, оценка окупаемости и экономической целесообразности и др.), позволит оценивать суммарный инновационный потенциал компании и обеспечит контроль достижения результатов.
При разработке новой системы управления сформированы пять унифицированных схем жизненных циклов для всех инициатив компании, для каждой из них определены обязательные атрибуты. В свою очередь, для каждого инновационного центра были созданы портфели инициатив, в которых происходят процессы управления по заранее разработанным шаблонам оценок, схемам согласования и перечню обязательных событий для перехода через фазу. Все участники, задействованные в процессе управления, переведены в единое информационное поле на базе SAP INM и SAP AC. Сформированы шесть базовых отчетов. Теперь для подготовки проекта к защите достаточно использовать данные системы без дополнительных усилий на поиск разрозненной информации. Расчет финансовых показателей по инициативам производится непосредственно в системе, что в дальнейшем позволит проводить более углубленную аналитику по комплексным финансовым показателям компании. Сформирована система нефинансовых метрик (конверсия и time to market), с помощью которой можно отслеживать и управлять эффективностью процесса, понимать проблемные зоны на всем процессе и фокусироваться на их устранении. Внедренная система получила название iDeaL - idea portfolio management (управление жизненным циклом идей и инициатив). В результате создана единая структурированная и прозрачная для всех система управления. SAP Innovation Management стал
единой точкой входа для всех инициатив и продвижения их по жизненному циклу. SAP Analytics Cloud заменила привычные презентации для топ-менеджеров электронными дашбордами, которые обновляются в режиме онлайн и доступны в любой точке мира. SAP Analytics Cloud в короткой перспективе станет системой, в которой происходят все экономические расчеты по инициативам, а также формируется прогнозная и ретроспективная аналитика по всему портфелю.
На новую систему переведены 1,8 тыс. пользователей, до конца 2021 года их будет 3 тыс. Уже получено и обработано более 8 тыс. инициатив, ожидания — 50 тыс. инициатив к концу 2023 года. При это возможно достичь занчительного эффекта. Выражающегося в том, что время от возникновения идеи до ее реализации сокращается в 1,5-3 раза. Время подготовки единой отчетности для инновационных комитетов сократилось в 3-4 раза. Горизонт планирования эффективности вырос до 5-10 лет вперед. Общий эффект портфелей, которые ведутся в системе, $2,7 млрд. В ''Северстали'' работает правило: нет в iDeal — нет нигде.
«Развитие цифровых компетенций персонала обязательно для нашей бизнес-модели, предполагающей получение дополнительных 500 миллионов долларов EBITDA в 2023 году за счет использования цифровых решений. Не зная основ кибербезопасности и инструментов работы с данными, не умея взаимодействовать друг с другом с помощью коллаборативных платформ и не понимая возможностей цифровизации процессов, сотрудники - от обычного специалиста до директора - уже не смогут быть на 100% эффективными в своей работе»- - отметил генеральный директор «Северсталь-инфокома» Сергей Дунаев [8].
Выводы и заключение
Дальнейшая информатизация и цифровизация производства возможна за счет использования облачных технологий. В крупных промышленных компаниях на первое место в системе управления производством можно поставить оперативное управление на основе диспетчеризации с использование автоматизации и информатизации. Диспетчеризации в значительной степени помогает облегчить эксплуатацию инженерных систем и является очень востребованной функцией на текущий момент. Кому подойдет облачная система? Существует два способа реализации диспетчеризации. Первый - на объекте организуется полноценное автоматизированное рабочее место (АРМ) оператора. Устанавливается отдельный ПК с дорогостоящим лицензионным ПО, требующим индивидуальной настройки и создания визуальной части системы. Такой способ имеет свои преимущества, но основным его существенным недостатком является цена. Для крупных объектов, когда есть необходимость объединить все системы в едином центральном диспетчерском пункте, это оправдано. Совсем по-другому обстоят дела с объектами, в которых
установлены небольшие системы управления. В этом случае стоимость системы диспетчеризации может приблизится к стоимости всего оборудования системы. Еще одним недостатком является отсутствие возможности организации удаленного доступа к диспетчеризации. Платформа Яндекс.Облако и ГК Цифра начали совместно предоставлять доступ к облачной версии системы мониторинга промышленного оборудования «Диспетчер». Об этом ГК Цифра сообщила 14 августа 2020 года. Применение облачного решения может до 10 раз сократить затраты предприятий на покупку собственной ИТ-инфраструктуры. Таким образом формат Индустрия 4.0 становится доступным для 2,5 тысяч промышленных предприятий среднего и малого бизнеса в различных отраслях [13]. В 2020 году для контроля и оценки эффективности работы промышленного оборудования систему «Диспетчер» применяют 290 предприятий. «Диспетчер» мониторит свыше 3000 единиц промышленного оборудования.
На базе технологии индустриального интернета вещей «Диспетчер» в режиме реального времени контролирует и анализирует работу промышленного оборудования. Это позволяет выявлять «узкие места» в организации производства и вовремя их ликвидировать, а также создавать цифровые рабочие места в цехах. В среднем система повышает эффективность использования оборудования на 15%, позволяя предприятиям увеличивать объемы производства на текущих мощностях. Теперь, благодаря размещению «Диспетчера» на платформе Яндекс.Облака, система стала доступна не только предприятиям из традиционных для Диспетчера отраслей металлообработки и машиностроения, но и тысячам средних и малых предприятий легкой, деревообрабатывающей и пищевой
промышленности. По данным ГИСП — это более двух с половиной тысяч производств. Яндекс.Облако предоставляет предприятиям всю необходимую инфраструктуру для запуска и поддержки работы системы «Диспетчер»: серверы для анализа информации, системы хранения данных, системы управления базами данных. В отличие от использования собственной инфраструктуры облачное решение позволяет предприятиям сократить время внедрения системы в 2 раза, а первоначальные инвестиции до 10 раз, за счет исключения затрат на покупку дорогостоящего ИТ-оборудования. Стоимость лицензии облачной версии будет составлять от 3 до 5 тысяч рублей (в зависимости от функционала) в месяц на единицу оборудования.
В Облаке цифровизацию производства можно начать с минимальными вложениями, на любом количестве оборудования, оплачивать только фактический объем потребления ресурсов. По мере роста парка оборудования на предприятии дополнительные ИТ-ресурсы в Облаке можно подключить по запросу, буквально за секунды, -прокомментировал Олег Коверзнев, операционный директор Яндекс.Облака [14].
Российская промышленность — это не только крупные холдинги, ориентированные на оборонно-промышленный комплекс, атомную энергетику, тяжелое машиностроение. У нас тысячи средних и малых предприятий, которые теперь, используя облачную версию, могут сделать свое производство цифровым в несколько кликов. Совместно с Яндекс.Облаком мы открываем «окно» в Индустрию 4.0 для предприятий любого масштаба, — прокомментировал Виталий Туев, директор по продукту «Диспетчер», ГК Цифра [15].
Еще одним важным аспектом деятельности крупного металлургического холдинга является обеспечение информационной и экономической безопасности при взаимодействии со сторонними организациями. Связано это с тем, что эффективное развитие промышленного предприятия
невозможно без ежедневного сотрудничества с внешними партнерами - одни следят за работой оборудования, вторые производят его наладку, третьи устраняют инциденты в системах нашей компании. Имеется в виду разработка инструктивно-нормативной базы системы взимодействия с организациями-контрагентами. Поэтому необходимо формализовать
взаимоотношения с любым внешним контрагентом, чтобы зафиксировать объём работ, права, обязанности и ответственность, то есть сформулировать правила безопасного
взаимодействия.
Правило №1. Работа внешних сотрудников в инфраструктуре компании возможна только на основании договора. Если вы не уверены, что он заключен - обратитесь к своему руководителю. По вопросу обмена информацией следует установить определенные ограничения.
Правило №2. Обмен проектной документацией с подрядчиком возможен только после заключения соглашения о конфиденциальности и через защищенные корпоративные ресурсы, доступ к которым можно получить, оформив запрос через Каталог ИТ-услуг.
Касаясь проблем использования инженерной станции, необходимо иметь в виду, что на корпоративных устройствах обновляется операционная система, установлены средства антивирусной защиты с актуальными базами и заблокированы USB порты. А если Вы являетесь сотрудником, ответственным за сопровождение промышленных систем, то вам выдана «белая» флешка, работа с которой строго регламентирована. К сожалению, у подрядных организаций разный уровень зрелости процессов, связанных с информационной безопасностью.
Правило №3. Контролируйте подключение устройств подрядчика в инфраструктуру компании, даже если система, к которой происходит подключение не введена в эксплуатацию. Связано это с возможностями удалённого доступа. Для ответов на эти вопросы сотрудниками управления информационной безопасности совместно с сотрудниками Северсталь-инфоком внедрено специализированное техническое решение,
позволяющее предоставить защищенный и контролируемый доступ сотрудникам подрядных организаций из Интернет к ресурсам компании.
Правило №4. Удалённый доступ подрядчиков к инфраструктуре компании должен предоставляться только через корпоративный шлюз терминалов с двухфакторной аутентификацией и автоматическим
журналированием всех действий. Если вашим партнёрам требуется удаленный доступ -обратитесь к руководителю проекта. Для удобства ознакомления подрядчиков с требованиями по информационной безопасности при работе в инфраструктуре АСУ ТП, подготовлен краткий видео инструктаж, с которым должен ознакомиться каждый подрядчик. Если внешним сотрудникам предоставляется доступ к корпоративным ИТ-сервисам, то дополнительно он должен ознакомиться с «Инструкцией пользователя КИС» и рядом других документов по ИБ.
Правило №5. Любые работы подрядчиков в инфраструктуре АСУ ТП должны выполняться только после прохождения ими инструктажа по информационной безопасности.
Создание единого, непротиворечивого и прозрачного для всех процесса управления стало одной из важных задач, без которой дальнейшее выполнение целей по EBITDA становилось практически невозможным. На сегодняшний день существуют возможности по использованию нового программного обеспечения и предложений по удаленному информационному обеспечению. Эти разработки очень перспективны и крайне важны, так как являются важными инструментами для работы во многих отраслях и не только облегчают работу, но и ускоряют её процесс в несколько раз.
Список литературы
1. Агнес Риттер. Как заработать миллиард на идеях сотрудников /Введомости. harvard business review Россия [Электронный ресурс] - Режим доступа: https:// hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/807550
2. Батаев, А. В. Оценка экономической эффективности внедрения облачных автоматизированных банковских систем в финансовых институтах[Текст] / А.В. Батаев // Молодой ученый. — 2015. — №6. — С. 377-383.
3. Бонакер, С. Диспетчеризация производства: нюансы автоматизации [Текст]/ С. Бонакер // Директор информационной службы. -2013. — № 11.
4. Городилов М.А., Фетисова О.А. Отраслевые особенности учета затрат и
калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) сферы информационных технологий // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. - 2015. — №2. -С.65-74.
5. Мышляев, Л.П. Модернизация систем автоматизации управления (на основе последних достижений в разработке подобных систем) [Текст]/ Л.П.Мышляев, О.Н.Лысенко, В.В.Грачев, Н.Л.Лысенко, М.В.Шипунов, С.В,Прокофьев// Вестник СибГИУ. - 2016. - №3 (17).
6. Лыкова, А.И. Развитие концепции управления бизнес-процессами организации: от классического подхода к ВРМ-системам[Текст]/ А.И.Лыкова, А.В. Батищев // Синергия. - 2015. -№1. - C.48-53.
7. Нетёсова, О.Ю. Информационные системы и технологии в экономике : учеб. пособие для вузов[Текст] / О. Ю. Нетёсова. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Юрайт, 2018. — 146 с.
8. Обновленная стратегия.- [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.severstal. com/rus/about/strategy/.
9. Пергунова, О.В. Оценка развития и использования информационно-телекоммуникационных технологий на металлургических предприятиях Оренбургской области [Текст]/ О.В. Пергунова // Фундаментальные исследования. - 2012. - №6-1. -С. 249-253.
10. Трофимов, В. В. Информационные технологии в 2 т. Том 1 : учебник для вузов / В. В. Трофимов ; отв. ред. В. В. Трофимов. — М. : Юрайт, 2018. — 238 с.
11. Шмаков, В.И. Реализация ИТ-решений для осуществления эффективного производства в металлургии [Текст] / В.И. Шмаков// Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. -2017. - №4-1. С.294-298.
12. Marshall, W. M. Rethinking performance measurement: beyond the balanced scorecard / W. M. Marshall. - Cambridge: Cambridge University Press, 2002. - 220 p.
13. Облачная диспетчеризация инженерных систем [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.avt-c.ru/oblachnaya-dispetcherizatsiya
14. Подружиться с «цифрой» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.bfm.ru/news/459742
15. Яндекс.Облако» и ГК «Цифра» открыли СМБ доступ к облачному решению «Диспетчер»/Промышленная автоматизация, 14.08.2020 [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.itweek.ru/industrial/news-company/detail.php?ID=214020
