CC BY
114
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИИ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ РЕГИОНА
З.Б. АПШЕВ,
ФГОУ ВПО «Кабардино-Балкарская государственная сельскохозяйственная академия», соискатель кафедра «Бухгалтерский учет», 360000, КБР, г. Нальчик, ул. Л. Толстого, 185 Ф.Ж. ЧЕЧЕНОВА
Краснодарский университет МВД РФ, Нальчикский филиал,
соискатель,
350005, г. Краснодар, ул. Ярославская, 128 В.С. МИСАКОВ
Институт информатики и проблем регионального управления КБНЦ РАН,
доктор экономических наук, профессор, 360000, КБР, г. Нальчик, ул. И. Арманд, 37а
В статье рассмотрены концепции стратегического управления развитием предприятий как основы формирования конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: стратегическое управление; бюджетирование; планирование; стратегическое решение; конкуренция; предприятия.
Коды классификатора JEL: O14, O18.
Современное понимание стратегического управления можно рассматривать как результат некоторого эволюционного процесса. Поэтому, прежде чем определить сущность стратегического управления, рассмотрим эволюцию концепции стратегического управления [1].
Развитие концепции стратегического управления было обусловлено как изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм, так и разработкой все более совершенных методов управления промышленными корпорациями. Чем сложнее и неожиданнее становилось состояние хозяйственной среды, в которой функционировали предприятия, тем в большей степени усложнялись системы управления предприятием, вместе с чем изменялось и понимание сути стратегического управления.
Следует заметить, что, несмотря на появление на определенном этапе нового понимания стратегического управления, оно не отвергало предыдущее. Напротив, каждая последующая концепция вбирала в себя все лучшее из предыдущей. Вместе с развитием концепции стратегического управления эволюционировало и понимание стратегии.
Несмотря на время появления и широкое применение в тот или иной период отмеченных концепций стратегического управления, каждая из них имеет и сейчас широкое применение в практике управления.
Рассмотрим подробнее сущность и проблемы каждого из эволюционных этапов.
Первый этап, получивший наиболее широкое распространение в начале ХХ-го века, характеризуется широким применением бюджетно-финансового контроля.
Бюджетирование представляло собой текущее планирование производственнохозяйственной деятельности. Основными отличительными чертами его являлись краткосрочный характер и внутренняя направленность. Это значит, что при разработке бюджета учитываются лишь те финансовые показатели, которые касаются внутрифирменной деятельности. При управлении на основе бюджетно-финансового контроля информация о внешних условиях функционирования фирмы оставалась вне поля зрения управленцев. Разумеется, при этом обсуждались перспективы развития предприятия, хотя, по сути, планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели [3].
Следует заметить, что эффективно действующая система бюджетного планирования и финансового контроля является мощным средством определения и контроля над достижением желаемых уровней прибыли и производных ее показателей. Однако при использовании только бюджетно-финансовых методов планирования прибыль и структура затрат становятся главной и едва ли не единственной заботой управляющих фирмы. Это обстоятельство создает потенциальную угрозу будущему выживанию компании, поскольку высокая текущая прибыльность обеспечивается, как правило, за счет ресурсов, необходимых для долгосрочного развития организации.
© Апшев З.Б., Чеченова Ф.Ж., Мисаков В.С., 2009
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
Для управления на основе бюджетно-финансового контроля характерны традиционные методологические принципы — оно обращено внутрь фирмы и служит, прежде всего, инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности внутрифирменных подразделений.
Таким образом, в основе бюджетирования лежит технократическая концепция менеджмента. Последняя основывается на управленческом рационализме и на изначальном убеждении в том, что успех хозяйственной деятельности определяется, прежде всего, внутренней рационализацией организации: снижением издержек, выявлением внутрипроизводственных резервов и т.д. При таком подходе организация рассматривается как «закрытая система». Ее цели и задачи считаются заданными и сохраняющимися, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени. Стратегия при этом основывается, как правило, на росте и углублении специализации производства, а в механизме управления главными являются четко определенные функции, правила, команды и контроль.
Собственно для управления предприятием российской экономики в условиях плановой экономики были характерны те же методологические принципы.
Следующий этап развития стратегического управления (30-е годы) — долгосрочное планирование, которое стало первой попыткой привнесения в деятельность крупных компаний видения перспективы.
Исходным пунктом долгосрочного планирования являлось составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы верстались на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Задачи планирования того периода сводились в основном к выявлению факторов, лимитирующих возможности для роста фирмы, а стратегия понималась как долгосрочный план, представляющий собой совокупность мероприятий исходя из экстраполяции предыдущих результатов деятельности фирмы.
С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов) с нижних уровней управления на высшие. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на функциональные подразделения и организационные единицы фирм. Их экстраполяционные проектировки, по существу, механически объединялись в общекорпоративный план.
Прогнозы сбыта в рамках долгосрочных планов обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы. В условиях устойчиво растущей экономики такие проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере же нарастания кризисных явлений и ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами.
Сравнительно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, функциональная специализация аппарата управления, относительно низкая интенсивность конкуренции, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики (отрасли) являются условиями применения долгосрочного планирования. Следует отметить, что система долгосрочного планирования и сейчас применяется в практике многих предприятий.
Однако, дальнейшие изменения, происходившие в окружении — замедление темпов роста рынков, их насыщение и, как следствие, усиление конкуренции, высокий динамизм изменения событий, резкие повороты макроэкономической политики государства, — стимулировали предприятия к диверсификации деятельности. А долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции, точно так же как оно малоэффективно в широко диверсифицированных компаниях. Все это в 60-70-е годы способствовало трансформации долгосрочного планирования в стратегическое.
Стратегическое планирование — очередной промежуточный этап дальнейшего совершенствования систем управления концернами, который в свою очередь, подразделяется на 2 этапа:
• стратегическое планирование на уровне стратегических центров хозяйствования (СЦХ);
• стратегическое планирование на общекорпоративном уровне.
Эти вопросы достаточно подробно рассмотрены в литературе, поэтому остановимся на отличиях системы управления на основе стратегического планирования в целом от предыдущей практики управления.
Во-первых, появилась необходимость изменить принцип, лежащий в основе долгосрочного планирования («идти от настоящего к будущему»), на принцип, положенный в основу стратегического планирования («от будущего к настоящему»).
Во-вторых, центральным звеном планового процесса стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры ме-журовневых согласований.
В-третьих, методология стратегического планирования была наполнена разработкой многовариантных стратегий. Принцип альтернативности направлений стратегического развития и путей достижения целей стал еще одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей практикой долгосрочного экстраполятивного планирования. Фактически речь идет о том, чтобы с помощью альтернативных вариантов добиться
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ОСНОВА.
183
постоянного соответствия ресурсов компании требованиям внешнего окружения. При этом связующим звеном между ними является стратегия, понимаемая как стратегический план, разрабатываемый на базе сценария развития внешней среды. Поскольку полное соответствие невозможно, методология стратегического планирования делает упор на повышение потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся внешним условиям, то есть динамического равновесия в системе «корпорация — среда».
Практика использования систем стратегического планирования в западных корпорациях показала, что процесс планирования организует мысли, заставляет думать стратегически и систематически, плановый процесс вовлекает в управление менеджеров различных уровней и т.д. Вместе с тем формализация планового процесса, в конце концов, привела к бюрократизации планирования и, как следствие — к составлению «мертвых планов», остающихся только на бумаге.
Но «вина» за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в менеджменте механистической (рационалистической) модели управления.
Постепенное исчерпание возможностей рационалистической модели управления для эффективной организации хозяйственной деятельности корпораций, затронувшее почти все внутрифирменные функции, не могло не сказаться на развитии стратегического планирования. По мере нарастания конфликта между узкорационалистическим характером организации управления и методом обоснования хозяйственных решений, с одной стороны, и изменившимися требованиями общеэкономического контекста, с другой, — все более отчетливо проявлялась ограниченность механистического подхода к организации корпоративного стратегического планирования.
Доминирование рационалистического мышления в управлении отразилось и на тенденциях формирования организационных структур. Верное, в принципе, теоретическое положение — необходимость соответствия структуры стратегии — на практике оказывалось труднореализуемым. Перестройка жестких, не обладавших внутренним потенциалом адаптивности организационных структур, как правило, не успевала за вынужденными коррекциями хозяйственных стратегий, нередко разработанных на основе ошибочных прогнозов [1].
Практическая привлекательность рационалистической модели организации заключается в четком, ясном, имеющем нормативную направленность подходе к построению систем управления. Согласно этой модели организация рассматривается как инструмент достижения заранее обоснованных, спланированных целей, поведение членов организации жестко регламентировано обязательным выполнением предписанных функций и работ. Рациональной модели организации соответствует механистический тип системы управления. Его основными характеристиками являются:
❖ абстрактное разложение общей цели на обезличенную иерархию специализированных подзадач;
❖ спецификация должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач;
❖ оценка результатов работы по точности выполнения должностных и других предписаний, экономичности и эффективности использования выделенных ресурсов;
❖ стабильность структуры управления;
❖ иерархичность структуры власти, контроля и коммуникаций, вертикальная направленность коммуникационных потоков с преобладанием инструкций, решений и отчетов;
❖ высокая регламентированность работ, определяемая вышестоящими начальниками; сосредоточение ключевой информации на высших уровнях руководства, тенденция к централизованному принятию решений;
❖ технократизм в качестве доминирующей управленческой концепции.
Такая модель организации весьма эффективна в условиях стабильной и предсказуемой внешней среды, четких перспектив и целей развития, сравнительно медленной смены технологий. С возрастанием же динамичности и неопределенности внешней среды системы управления должны приобретать все более открытый, «органический» характер, вытесняя «идеальный порядок» механистических структур.
Однако, несмотря на разработку сложных прогностических методов и выделение специальных подразделений прогнозирования в структурах концернов, достоверность предвидения будущего продолжала оставаться на невысоком уровне [2].
Дальнейший анализ подводит нас к рассмотрению более широкого круга вопросов, связанных с методическими и методологическими просчетами, допускаемыми в ходе использования систем управления на основе концепции стратегического планирования.
1. Периодов (1-3 года), на которые разрабатывались планы, недостаточно для создания устойчивого конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогли бы быстро скопировать либо превзойти.
2. Система стимулирования менеджеров поощряет в первую очередь достижение краткосрочных финансовых результатов, то есть выполнение месячных, квартальных, годовых
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
заданий по прибыли, доходу на инвестированный капитал, потоку денежных поступлений и т.п. Нисколько не умаляя значимости достижения этих результатов, отметим, что в условиях высокой нестабильности этого оказывается недостаточно.
3. Чрезмерная квантифицированность стратегических планов, которая явилась их большим недостатком, стремление к беспристрастному аналитическому обоснованию всех решений, столь явно проявившееся в системах стратегического планирования, в значительной мере способствовали потере компаниями организационной гибкости [2].
Кроме того, практика применения концепции стратегического планирования показала, что не учитывается ряд важных обстоятельств.
Принятие стратегических решений, характеризующихся большой неопределенностью, — не простой «линейный» процесс, а циклический, включающий возвраты на более ранние фазы, петли и т.п.
Ориентация в процессе планирования на финансовые, количественные показатели мешает осознанию менеджментом того факта, что стратегическое планирование — это, кроме всего прочего, а может быть, и в первую очередь, процесс социальный и политический. Социальный в том смысле, что связан с взаимодействием людей, отдельных индивидов в организации и т.д., политический в том, что планирование и разработка стратегии в явной или неявной форме рассчитаны на превращение разрозненных центров власти в организации, преследующие свои узкие интересы, в коалицию, которая будет поддерживать изменения стратегического характера при реализации стратегии.
Для выработки стратегических решений требуется не только научно-аналитический подход, но также и нестандартное творческое мышление и даже развитая интуиция, т.е. формулирование стратегии опирается на подсознательную, чувственную оценку корпоративных проблем, целей, обстоятельств, что плохо вписывается в рамки формального подхода к планированию
[4].
Обратим внимание на то, что теоретически результатом внутрифирменного планирования признается не плановый документ, содержащий информацию о мероприятиях, которые организация предполагает выполнить в течение определенного периода времени, а «консенсус», единогласие членов организации в отношении ее целей и путей их достижения. Однако, интересы отдельных лиц и групп в корпорации, отражающие их различные ценностные установки, реализуются в различных, часто противоречивых целях. Общепринятые корпоративные целевые установки (формальные цели), задающиеся в форме различных финансовых и рыночных показателей (норма доходности, объем продаж, доход на акцию, доля рынка и т.п.) в рамках стратегического планирования, не отражают общие для членов организации морально-этические и культурные ценности, философские, мировоззренческие взгляды — факторы, необходимые для того, чтобы любая социальная группа прониклась чувством общности задач. Указанные цели отражают взгляды лишь верхушки пирамиды корпоративной власти.
ЛИТЕРАТУРА
1. Васильева Ю.В. Теория управления / Ю.В. Васильева и др. М.: Финансы и статистика, 2007.
2. Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике. М.: Финансы и статистика, 2007.
3. Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа подготовки менеджеров. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. УколовВ.Ф. Теория управления / В.Ф. Уколов, А.М. Масс. М.: Экономика, 2006.
