CC BY
79
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Нильсон Томас. Конкурентный брэндинг.- СПб. : Питер, 2003.
2. Гэд Томас и Розенкрейц Анетт. Построй себе брэнд.- СПб: Изд-во «Нева», 2004.
3. Управление компанией. 2003. № 2.
4. Зоткин А.Ю. Брэнд как основа успешного современного бизнеса.- http://www.aup.ru/.
С.В. Татаров СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАСХОДАМИ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ФИРМЫ
В последнее время в российской практике финансового управления формируются новые подходы к управлению финансовой устойчивостью компании. Прежде всего, изменяется отношение к финансовой устойчивости: если ранее этот критерий оценивался лишь при анализе кредитоспособности организации и диагностике ее финансового положения, то в настоящее время финансовая устойчивость рассматривается как один из показателей роста благосостояния акционеров и как фактор роста стоимости бизнеса в целом [4].
Изменились и методы оценки финансовой устойчивости: от статических методик, предполагавших расчет определенного числа показателей по бухгалтерской отчетности, к динамическим методам, оценивающим финансовое равновесие компании и её способность вернуться в это состояние под воздействием внешних и (или) внутренних негативных факторов за счет реализации запаса финансовой прочности.
Это обусловило необходимость создания и внедрения системы управления финансовой устойчивостью предприятия.
Как было отмечено ранее, традиционный подход под финансовой устойчивостью подразумевает соотношение собственных и заемных средств, используемых предприятием для финансирования своей деятельности. При этом не учитываются следующие факторы [4] :
• уровень финансового рычага (если он превышает 1, то привлечение заемных средств целесообразно и способствует усилению экономического потенциала компании);
• степень ликвидности активов и ее соответствие отраслевой и региональной специфике;
• сложившуюся хозяйственную практику формирования расчетов с дебиторами и кредиторами;
• возможность реструктуризации обязательств и т.д.
Все это приводит к тому, что для оценки финансовой устойчивости и управления ею применяются критерии, часто не имеющие прямого отношения к рассматриваемому предприятию, а целевые значения показателей формируются по принципу рекомендуемых средних значений, что также не отражает особенностей деятельности рассматриваемого предприятия. Более того, любая инновация, особенно в сфере финансового управления, приведет к нарушению установленных ограничений, что при традиционных подходах к анализу не позволит реально оценить финансовую устойчивость предприятия.
Динамический подход к оценке финансовой устойчивости предполагает выполнение следующих операций [4] :
• определение уровня финансового равновесия как величины, соответствующей балансу доходов и расходов фирмы;
• определение запаса финансовой устойчивости как величины разницы между доходами и расходами фирмы;
• оценки финансовых рисков и вероятности увеличения вследствие этого расходов фирмы.
Таким образом, эти показатели являются основными критериями оценки. Их целевые значения формируются в соответствии со стратегией деятельности предприятия, исходя из отраслевых и региональных особенностей, а также существующей практики хозяйственных отношений.
Основными элементами регулирования при управлении финансовой устойчивостью становится уровень доходов и расходов (затрат) фирмы.
Уровень доходов обычно зависит от внешних факторов и ограничен либо долей рынка (при олигополистическом рынке или совершенной конкуренции), либо предпочтениями потребителя (при монопсонии), либо уровнем государственного регулирования дохода монополий при соответствующем рынке. Иными словами, в кратко- и среднесрочном периоде времени при максимальном использовании существующих возможностей получения доходов их резкое увеличение невозможно.
Поэтому большее значение отводится управлению издержками, а поскольку мы говорим о динамическом аспекте управлении финансовой устойчивостью, подразумевающем соответствие уровня финансовой устойчивости стратегии фирмы, целесообразно применять стратегические методы управления затратами.
Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем - SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Наиболее полно эти положения изложены в [1].
Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты [3].
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора в создании конкурентных преимуществ. По мнению Портера [2], предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:
• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую аналогичную у конкурентов продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия и его эффективности с точки зрения получения максимальной прибыли за счет минимизации издержек [3].
В классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом. Со стратегической точки зрения, концепция цепочки ценностей предполагает четыре направления увеличения прибыли [3]:
• связь с поставщиками;
• связь с потребителями;
• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия;
• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов, управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей [1].
Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат - это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).
В рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции. Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов [3]:
• экономия за счет масштаба производства;
• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;
• строгий контроль затрат;
• сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.
При анализе издержек следует учесть причины их появления и их значимость для реализации стратегии деятельности компании [3].
В [3] отмечено, что для оценки причин появления издержек необходимо осознание стратегической направленности предприятия, а именно:
1. Наращивание. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Данное направление предполагает масштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиционных проектов. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Поддержание. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к
конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. По этому пути обычно идут предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке — например, компьютерные производители.
3. Использование достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов, даже за счет снижения доли на рынке. Такую стратегию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, большинство украинских трубопрокатных предприятий).
Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции, принципиально подвержены большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, ибо минимизация рисков происходит за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей. Здесь вполне пригодны все приемы анализа и управления издержками, изложенные в предыдущих параграфах [1].
В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто сталкивается с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действие новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока. Предприятие испытывает больший риск. Относится к планированию с высокой долей детализации и соглашается с тем, что осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как это является труднодостижимой задачей. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления [1].
В рамках SCM затраты определяются и управляются многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор - объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, поскольку сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установлению величины маржинального дохода, запаса финансовой устойчивости и тому подобных показателей бизнеса.
В [3] отмечено, что смысл затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Следует учитывать, что серьезное стратегическое решение приводит нередко к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.
Наиболее существенное влияние на затраты оказывают функциональные факторы, т.е. те, которые влияют на издержки предприятия и связаны с его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Перечень функциональных факторов включает в себя:
• вовлеченность рабочей силы - принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;
• убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;
• рациональное использование мощностей - выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;
• эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;
• использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.
В рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: лидерство по затратам и дифференциация продукции.
Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций SCM:
• объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;
• полезнее объяснять положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия;
• не все стратегические факторы одинаково важны в рассматриваемый момент времени - необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов [3].
Таким образом, SCM позволяет обосновать уровень затрат, необходимый для реализации стратегии предприятия, с целью наращивания его экономического потенциала. При этом учитываются и причины, и центры появления затрат, и выгоды, получаемые в результате осуществления данных расходов. Такой подход позволяет максимизировать получаемый доход в динамическом аспекте, что положительно отразится на уровне финансовой устойчивости предприятия в целом.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками.- СПб: Бизнес-Микро, 1999.
2. Портер М. Конкуренция.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
3. СавчукВ.П. Стратегическое управление издержками. Журнал «&.СТРАТЕГИИ».
4. КовалевВ.В. Финансовый анализ: методы и подходы.- М.: Финансы и статистика, 2002.
А.В. Кострова ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ МЕСТНЫХ БЮДЖЕТОВ НА ПРИМЕРЕ Г. ТАГАНРОГА
В соответствии с методикой определения межбюджетных отношений на 2004 год был утвержден порядок расчета обязательных текущих расходов бюджетов муниципальных образований (местных бюджетов) Ростовской области, в том числе по городу Таганрогу. Для покрытия суммарных расходов бюджетов был произведен расчет налоговых и неналоговых ресурсов муниципальных образований. Формирование межбюджетных отношений между органами государственной власти Ростовской области и органами местного самоуправления муниципальных
