CC BY
17СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОТРАСЛЕЙ СФЕРЫ УСЛУГ
INNOVATIVE DEVELOPMENT STRATEGIC MANAGEMENT OF ENTERPRISE AND SERVICE INDUSTRIES
УДК 338.24:008
булочников Павел Андреевич
доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами Санкт-Петербургского государственного университета кино и телевидения, кандидат экономических наук, доцент, pa.bulov@gmail.com
BOULOCHNIKOV Pavel Andreevich
Associate Professor of the Economic and Social Processes Management Department, Saint-Petersburg State University of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, pa.bulov@gmail.com
Аннотация.
В статье анализируются различные подходы к стратегическому управлению инновационным развитием сферы услуг на государственном уровне. Рассмотрены особенности инновационной деятельности в организациях различных отраслевых подсистем сферы услуг.
Ключевые слова: инновации, инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационный проект, инновационное развитие, организации сферы услуг, стратегическое управление инновациями.
Abstract.
The article deals with approaches to innovative development strategic management of the service sector at the state level. It also considers the innovation activity features in organizations of various sectoral subsystems services.
Key words: innovation, innovation process, innovative design, innovative project, innovative development, service organizations, innovation strategic management.
Традиционно принято говорить об управлении инновациями в сфере материального производства. Это связано с тем, что производство товаров всегда имеет вполне определенный материальный результат, который чаще всего и становится предметом инновационной деятельности. Однако сфера услуг приобретает все большее значение в мировой экономике, что актуализирует потребность в проведении серьезной научной работы по
исследованию методологических и методических аспектов ее инновационных изменений как в целом, так и на уровне отдельных отраслевых составляющих и отдельных организаций. Следует отметить, что в конце XX в. сфера услуг формировала около 50% ВВП в развитых странах (США, Великобритания, Германия и пр.), в настоящее время данный показатель стремится к 75% [1]. При этом организации, работающие в отраслях сферы
услуг, ищут способы повысить свою эффективность и конкурентоспособность, что возможно только посредством постоянного изменения, адаптации к меняющимся условиям внешней среды на фоне обостренной конкуренции, за счет инновационной деятельности, базовой функцией которой и является функция изменения [2]. По мнению автора, применительно к организациям сферы услуг особо важна функция изменения технологических и организационных процессов организации. Так, технологические, организационные и прочие внутрифирменные процессы и процедуры во многом определяют эффективность функционирования организации, как производственной, так и предоставляющей услуги различного характера. Качество продукции или услуг, определяющее конкурентоспособность как самой организации, так и результата ее деятельности, не является независимой, самодостаточной переменной, напротив, оно является откликом функции, результирующей, переменной, зависимой от совокупности внутрифирменных процессов, направленных на производство продукции или услуг. Безусловно, управление инновациями в организациях должно осуществляться на основе системного подхода с разработкой соответствующих стратегических планов.
В целом, мировая практика осуществления инновационной деятельности выработала ряд типовых стратегий, которые получили широкое распространение. Основными из них являются активная и реактивная инновационные стратегии, а также стратегии интенсивного и экстенсивного развития [3]. Так, активная инновационная стратегия предполагает получение наибольшего уровня дохода при осуществлении значительных финансовых вложений в научные разработки, сопровождаемых высокими рисками. Наименее рискованной с гарантированным, относительно невысоким уровнем доходности признается реактивная инновационная стратегия, суть которой сводится к копированию достижений отраслевых лидеров (продуктов, технологий, принципов управления) на основе бенчмаркинга, использования технологий, на которые закончился срок действия патен-
тов или производства контрафактной продукции. Стратегия экстенсивного развития предполагает расширение сферы деятельности за счет прироста элементов сферы влияния (например, географическое расширение рынка сбыта). К факторам, способствующим реализации такого типа стратегии, относятся не только национальные, но и внешние явления, в частности таможенное регулирование и стоимость зарубежной рабочей силы. Интенсивное воспроизводство предусматривает модернизацию производственного процесса на основе внедрения в него прогрессивных средств производства, использования принципиально новых технологий. Использование реактивной инновационной стратегии, по нашему мнению, расширяет возможности формирования относительных конкурентных преимуществ в среднесрочном и долгосрочном периодах времени.
Инновационное развитие предприятий сферы услуг следует воспринимать как комплекс изменений хозяйствующих субъектов, направленный на разработку инноваций, которые повышают эффективность хозяйственной практики, либо как конечный результат в виде усовершенствованной услуги, которая удовлетворяет потребности клиентов. Результаты научных исследований в области менеджмента свидетельствуют о необходимости использования в процессе регулирования сложных социально-экономических систем ситуационного подхода, учитывающего ретроспективные тенденции, текущее состояние и прогнозы основных параметров объекта управления и факторов его внешней среды.
Услуги отличаются от товаров по ряду важных аспектов, и эти различия зачастую вызывают трудности при разработке инновационных инициатив. Планируя инновационную деятельность в сфере услуг на любом уровне, следует рассмотреть четыре важнейшие особенности услуг, накладывающие отпечаток на управление инновациями в организациях сферы услуг: нематериальность, создание услуги в момент ее оказания, изменчивость, несохраняемость [4]. Это означает, что услуга не может быть проверена перед покупкой (как в случае материальных товаров), она произво-
ПЕТЕРБУРГСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ • № 1 • 2014
71
дится и потребляется в одно и то же время, ее качество колеблется от одной услуги к другой в пределах одной категории услуг, она не может быть сохранена.
Тема инновационного развития организаций сферы услуг остается недостаточно изученной. Это связано в первую очередь с нематериальной сущностью продукции хозяйствующих субъектов сферы услуг, в то время как почти все продукты сферы услуг включают тесное взаимодействие с клиентами. Следствием этого является то, что поставщики услуг должны проектировать взаимодействие с клиентами в дополнение к разработке самого нематериального продукта. Следовательно, инновации в организации сферы услуг могут касаться не только непосредственно состава услуги, но и способа ее оказания и продвижения. То есть становится важно не только «что» в настоящее время предлагается, но и «как» это предлагается. Также оказание услуг подразумевает инновации преимущественно в процессах, а не в объектах.
Таким образом, управление инновационной деятельностью в сфере услуг может быть более сложной задачей, чем в сфере материального производства. Отметим, что одна из важных проблем, стоящих перед организациями сферы услуг, отсутствие традиций инноваций. К примеру, в секторе финансовых услуг организации часто имеют консервативный стиль управления, в котором нет места для инноваций [5]. Организации в этой отрасли повышают свою эффективность, контролируя риски, процедуры и процессы, не делая ставку на внедрение инноваций. Однако ситуация в современном мире меняется, поскольку ведущие компании в банковской сфере в настоящее время признают необходимость быть более инновационными.
В связи с проблемами в управлении инновациями организации сферы услуг нуждаются в специализированной инновационной стратегии, сфокусированной на инновационной деятельности. Для достижения этой цели они должны развивать компетенции и соответствующие организационные структуры, содействовать творчеству, ведущему к инновациям. Отметим, что крупные международ-
ные компании в настоящее время продвигаются в этом направлении.
Процесс формирования и реализации инновационных стратегий в сфере услуг, которая является одним из ключевых элементов мировой экономической системы, важнейшим механизмом национальных экономик, обеспечивающим прямое и опосредованное взаимодействие между контрагентами (биржи, банки, телекоммуникации, пути сообщения, девелопмент, лоббирование, консалтинг и т. д.), чрезвычайно сложен. При этом результаты деятельности организаций сферы услуг обладают высокой социальной значимостью (инфраструктура и инженерные коммуникации, связь, государственные и муниципальные услуги, торговля и т. д.) и оказывают влияние на политическую стабильность государства (жилищно-коммунальное хозяйство, средства массовой информации и др.).
Основная проблема стратегического управления инновационным развитием сферы услуг на уровне региона (государства) заключается в процессе целеполагания, так как сфера услуг представляет собой многоотраслевую систему, состоящую из множества хозяйствующих субъектов, обладающих своим видением текущей ситуации и устанавливающих отличные друг от друга целевые ориентиры своего развития [6]. Тем не менее можно полагать, что все объекты, предоставляющие услуги юридическим и физическим лицам, обладают схожими чертами, что позволяет вывести единую цель, адекватную потребностям общества, -это оказание услуг высокого качества с минимальными временными разрывами между запросом и действием, отвечающих ожиданиям потребителям.
Из сказанного следует, что в рамках базовой стратегии развития сферы услуг первичным элементом является инновационная функциональная стратегия, определяющая направления совершенствования организационных процессов и связанных с ней основных производственных фондов и нематериальных активов. Целевой ориентацией созданных при этом стратегических планов может выступать экономия всех видов ресурсов (финансовых, трудовых, временных) за счет внедрения про-
грессивных средств управления и производства. Одним из направлений реализации такой стратегии может стать разработка и внедрение средств автоматизации процесса оказания услуг. Отметим, что в настоящее время в отдельных конкурентоспособных секторах сферы услуг (телекоммуникации, банки, биржи) наблюдается исполнение таких мероприятий.
Тогда частная инвестиционная стратегия должна раскрывать источники и формы финансового обеспечения инновационной деятельности, мероприятия, направленные на внедрение ее результатов в процесс оказания услуг, и в конечном счете, определять необходимый уровень экономической эффективности инвестиций.
При этом конкретное содержание мероприятий по формированию и исполнению системы базовой и функциональных стратегий должно исходить из особенностей функционирования объекта управления, составляющих его элементов.
Среди основных особенностей стратегического управления инновационным развитием предприятий сферы услуг автор придает особое значение деятельности по внедрению и функционированию процессов управления знаниями.
Инновационный менеджмент требует эффективной работы организации в следующих пяти областях, базирующихся на знаниях: инновационная стратегия; поддержка творческих инновационных инициатив; формирование портфеля инноваций; реализация наиболее эффективных инноваций; управление человеческими ресурсами. При этом главной задачей как для конкретной организации сферы услуг, так и для отраслевых составляющих сферы услуг, находящихся под контролем государства, является определение того, как данная модель может быть применена для их инновационного развития.
Рассматривая сущностное содержание первого элемента предлагаемой модели (инновационная стратегия) отметим, что менеджменту организации сферы услуг (органам законодательной и исполнительной власти) следует разработать инновационную стратегию, которая построена на принципе
первостепенной роли инноваций в развитии компании (отрасли), определить, как использовать технологии и управлять повышением производительности, используя соответствующие показатели эффективности.
Вторым элементом является творчество и генерация инновационных идей управления, что имеет чрезвычайно важное значение для инновационного развития организации, которой следует позаботиться о создании условий, при которых в ее внутренней среде будет стимулироваться формирование идей, касающихся всех аспектов деятельности компании, а в первую очередь - требований заказчика, что имеет решающее значение. Все сотрудники должны быть вовлечены в тесные контакты с клиентами для получения обратной связи; должны материально и нематериально поощряться рационализаторские и инновационные предложения.
Рассматривая сущность третьего элемента модели (управление портфелем инноваций), следует отметить, что после того, как инновационные идеи были собраны и признаны эффективными, необходимо выбрать самые лучшие для реализации, с учетом эффективности и ресурсообеспеченности. Кроме того, целесообразно на государственном уровне практиковать диффузию эффективных инновационных решений в отрасли на основе моделей управления знаниями.
Четвертым элементом пятиточечной модели является реализация инновации. Возможность быстро превратить идеи в новые продукты (услуги) является основополагающей. В частности, перспективные организации сферы услуг управляют созданием новой услуги, как созданием нового продукта в промышленности.
Управление человеческими ресурсами замыкает модель управления инновациями в компании. Основой всех усилий инновационного менеджмента является необходимость создать предпосылки, мотивирующие сотрудников на то, чтобы внести свой вклад в инновации. Ведущие компании-производители признают, что иметь хорошие результаты лишь в одной из вышеуказанных областей недостаточно, как, например, в пятиборье
ПЕТЕРБУРГСКИй ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ • № 1 • 2014
73
важнее иметь высокие показатели во всех пяти областях, чем высочайшие в одной.
Следовательно, данную модель можно использовать в качестве диагностической базы для определения, на какой из пяти областей по совершенствованию инновационной деятельности должны быть сосредоточены инициативы компании в текущий период времени.
Общими направлениями инновационной деятельности в организации и отрасли сферы услуг могут быть: создание новых возможностей, ориентированных на клиента; улучшение существующих продуктов, услуг и процессов;
ликвидация не приносящей доход деятельности; постоянное использование зарекомендовавших себя инновационных инициатив.
Таким образом, основные особенности стратегического управления в инновационном развитии предприятий сферы услуг, по мнению автора, связаны со специфическим характером данного типа организации и ее среды, где особое значение имеет информационный (управление знанием), организационный (наличие сетевых предпринимательских структур), ресурсный (управление человеческими ресурсами) и инновационный аспекты.
Список литературы
1. Jay Kandampully, (2009), service sector has major role in growth expert, Economic news, 20 Dec 2009.
2. Булочников П. А. Инновационная ориентация как основа конкурентоспособности хозяйствующего субъекта // Петербургский экономический журнал. СПб.: СПбГУКиТ, 2013. № 1.
3. De Brentani U. 2001. "Innovative versus incremental new business services: Different keys for achieving success", Journal of Product Innovation Management, 18 (3), 169-187.
4. Евменов А. Д., Булочников П. А., Благова И. Ю. Стратегическое планирование инновационного развития сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. СПб., 2013. № 4.
5. Aruna Shekar An Innovative Model of Service Development: A process guide for service managers The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 12(1), 2007, article 4.
6. Евменов А. Д., Смирнов А. Ю., Булочников П. А. Управление инвестиционным климатом региона: Монография. СПб.: изд. СПбГУКиТ, 2011.
7. Булочников П. А. Инвестиционная политика государства и механизм ее реализации // Вестник института экономики и управления Санкт-Петербургского государственного университета кино и телевидения. СПбГУКиТ. 2010. Вып. 2 (29).
8. Alam I. 2002. "An exploratory investigation of user involvement in new service development", Journal of the Academy of Marketing Science, 30 (3), 250-261.
9. Kelly, D. and Storey, C. 2000. "New Service development: initiation strategies", International Journal of Service Industry Management, 11 (1), 45-62.
