CC BY
16
Л. Г.Ворона-Сливинская, А. Л. Томсон
Стратегическое планирование в промышленных организациях как отражение целей заинтересованных сторон
По мере продвижения экономики к постиндустриальному обществу возникает потребность в генерировании новых представлений о среде, к которой должны адаптироваться современные промышленные организации. Поскольку изменились правила игры, и сама игра стала новой, классические подходы становятся ненадежными и неадекватными.
Генри Минцберг [1] считает, что увлечение промышленными организациями в 60-80-х годах прошлого столетия стратегическим планированием было контрпродуктивно и приводило к отрицательным результатам. Хотя существует положительный опыт применения менее рациональных и структурированных, слабо регламентирующих инструментов стратегического планирования, в корпорациях Wal-Mart, Nike, Microsoft, Dell, Honda, the Gap, Southwest Airlines, 3M, неудачи стратегического планирования в корпорациях General Electric, Texas Instruments, General Motors, IBM породили в деловых и научных кругах определенный скептицизм.
По мнению Херста [2] стратегическое планирование переживает кризис идентичности. Многие исследователи скептически высказываются относительно возможностей стратегического планирования создавать полезные стратегии, способные позитивно влиять на результаты деятельности организаций, ставя под сомнение фундаментальные основы стратегического планирования и его инструментарий, считая его очередным управленческим увлечением.
Целью настоящего исследования является теоретическое обоснование возможности использования в стратегическом планировании концепции заинтересованных сторон Фримана [14], для чего ниже выполняется анализ дефиниций стратегического планирования и его моделей, анализируется теория заинтересованных сторон, обосновывается необходимость использования менеджмента заинтересованных сторон в стратегическом планировании промышленными организациями.
В настоящее время не существует общепринятого определения концепции стратегического планирования или модели стратегического планирования. Многочисленные авторы в своих работах оперируют и краткими, и объемными дефинициями для описания этих процедур.
Аккофф [3] определяет стратегическое планирование как конструирование желаемого будущего и эффективные способов его осуществления. По Минцбергу [1] планирование является формализованной процедурой, предназначенной для получения конкретного резулытата в виде целостной системы решений. Штайнер [4] определяет стратегическое планирование как формулирование долгосрочных внешних организационных целей и задач, включая разработку и выбор стратегий для их достижения.
Вачугов А.Д. и др. [5] считают, что стратегическое планирование - это набор конкретныгс целей, которые необходимо достичы к определенному периоду. Цели охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятелыно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии. Грузинов В.П. [6] полагает, что стратегическое управление - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Данная функция целиком и полностыю является прерогативой высшего руководства предприятия. Илыин А.И. [7] рассматривает стратегическое планирование как инструмент, с помощыю которого формируется система целей функционирования предприятий и объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Любанова Т. П. и др. [8] видят в стратегическом планировании процесс моделирования эффективной деятелыности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями. Главной задачей стратегического планирования является обеспечение высокой эффективности, конкурентоспособности в будущем на основе реализации долгосрочных программ. Петров А. Н. [9] понимает стратегическое планирование как определение основных долгосрочных целей и задач развития любого элемента националыной экономики, утверждение курсов действий и распределение ресурсов для достижения этих целей. С точки зре-
ния Фаминского И. П. [10] стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями в целом. Стратегический план определяет альтернативные действия или их комбинации, которые может предпринять фирма, создает основу для рационального распределения ресурсов.
Как показывает анализ, модель стратегического планирования представляет собой специально разработанный регламент, посредством которого организуются и координируются действия субъектов, осуществляющих планирование. При этом не существует универсальной формулы для модели стратегического планирования по простой и очевидной причине, поскольку организации различаются по размеру и применяемым технологиям, своей организации и структуре управления, управленческой культуре и философии. Эффективная модель стратегического планирования должна принимать в расчет эти условия. Существуют многочисленные модели стратегического управления, однако они мало отличаются друг от друга.
По мнению различных авторов, например [1, 4], модель стратегического планирования может содержать не менее 6 элементов и максимально 9-10, включая:
- процесс планирования;
- миссию, цели и ценности;
- стратегические задачи;
- анализ внешней среды;
- анализ внутренней среды;
- разработку стратегических альтернатив;
- выбор стратегии;
- исполнение и
- контроль исполнения стратегии.
Чтобы получить представление о других моделях стратегического планирования, достаточно рассмотреть две модели, например, модели Брайсона [11] и Блэкерби [12].
Брайсон [11] предлагает 8-шаговую модель процесса стратегического планирования, которая включает в себя, как-то:
- разработку первоначального соглашения о разработке стратегического плана;
- идентификацию и уточнение политических и юридических полномочий;
- разработку миссии и ценностей;
- оценку внешней среды;
- оценку внутренней среды;
- идентификацию стратегической проблемы;
- разработку стратегии и
- видения успеха.
Блэкерби [l2] также предлагает 8-шаговую модель, которая задумана как итеративный, непрерывный процесс. Модель Блэкерби включает в себя следующие элементы:
- процесс планирования;
- миссию, цели и ценности;
- оценку внешних потребностей и тенденций;
- измерение результатов;
- стратегические приоритеты;
- стратегии и
- оценки их выполнения.
Анализ приведенных выше дефиниций и моделей стратегического планирования показывает, что они определяют ровно то, что понимают под этими процедурами сами авторы. Они в различной степени являются неполными. Однако неоспоримым достоинством всех приведенных выше дефиниций является то, что они включают в свое содержание, ориентированное на будущее целеполагание, разработку, принятие и исполнение решений, направленных на достижение желаемого состояния организации в будущем. И в этом смысле стратегическое планирование и модели используются промышленными организациями на практике.
Из этих дефиниций становится понятно, что единственной стороной, чьи цели определяются стратегическим планированием и должны быть достигнуты в будущем, является только организации, в том числе промышленные. Однако достижение прибыльности, производительности и инновационности составляет не цель промышленной организации, а лишь необходимое условие ее выживаемости и воспроизводства во имя интересов отдельных групп и личностей, заинтересованных в ее развитии [l3].
Современные промышленные организации представляют собой сложные системы отношений между физическими и юридическими лицами, как-то: акционерами, наемными работниками, потребителями, поставщиками, инвесторами и т. д.; способными оказывать влияние на достижение промышленными организациями своих целей. Промышленные организации, в свою очередь, реализуя свои цели, могут влиять на цели и интересы перечисленных субъектов хозяйственной деятельности, которых общепринято называть стейкхолдерами, а в отечественной в научной литературе - заинтересованными сторонами.
Термин заинтересованная сторона (stakeholder) использован P. Фриманом в монографии «Strategic Management: A Stakeholder Approach» [l4], в которой автор дает широкое определение
термина stakeholder (заинтересованная сторона). Ей может быть «любая группа или отдельное лицо, которые могут повлиять на, или на которых может повлиять, достижение целей организации» [14].
Концепция заинтересованных сторон, центральными элементами которой являются фирма (ы) и заинтересованные стороны, оказывающие друг на друга взаимное влияние, показана на рис. 1.
Рис. 1. Карта (стейкхолдеров) внешних заинтересованных сторон С1-С12. 1-7 - внутренние заинтересованные стороны
Современные промышленные организации используют ресурсы, которые представлены различными заинтересованными сторонами. Строя эффективные отношения с ними, промышленные организации делают эти ресурсы для себя доступными. Динамические взаимодействия промышленных организаций с акционерами, наемными работниками, потребителями, поставщиками, инвесторами и другими заинтересованными сторонами формируют их организационную способность создавать конкурентное преимущество. На рис. 2 показано влияние ресурсов промышленной организации на ее деятельность.
Промышленная организация мобилизует свои ресурсы для создания различных производственных возможностей. Редкость и неповторимость ресурсов определяют степень обладания конкурентными преимуществами. Используя такие преимущества, промышленная организация, предпринимает стратегические действия для достижения своих целей. Эти действия оказывают влияние на эту деятельность и общество. Оценивая необходимое и фактическое обеспечение ресурсами, промышленная организация может восполнять разрыв, привлекая другие ресурсы.
Промышленная организация, используя в своей производственной деятельности материальные и нематериальные активы, обладает уникальны-
Мобилизовать
Создать
Определить
Реализовать
Ресурсы
Технические
возможности +
Конкурентное преимущество
Стратегические действия
Оценить разрыв
Рис. 2. Влияние ресурсов промышленной организации на ее деятельность
ми возможностями. Если такие ресурсы не имеются у других организаций, или не могут быть воспроизведены конкурентами (не могут быть замещены другими ресурсами или приобретены), они создают для промышленной организации конкурентное преимущество, которым она может обладать длительное время.
В настоящее время теория заинтересованных сторон представляет собой одну из основ концепции устойчивого развития, а менеджмент заинтересованных сторон признано считать инструментом стратегического управления [14]. «Организационное богатство» может создаваться (или разрушаться) на базе взаимоотношений
с заинтересованными сторонами всех типов; эффективный менеджмент этих взаимоотношений для взаимного блага является критическим фактором успеха корпорации [15]. Определение заинтересованных сторон, чыи разумные ожидания компания должна учитываты в своей стратегии, является относителыно новой задачей для российского бизнеса.
Ключевые заинтересованные стороны — это заинтересованные стороны, участие которых и сотрудничество с которыми необходимо промышленной организации для осуществления своих целей.
Стратегическое планирование в промышленных организациях должно заключатыся в обеспечении достижения ее целей посредством много-численныгс заинтересованные сторон, чыи интересы и цели должны приниматыся во внимание. Иными словами, стратегическое планирование должно отражаты либо формироваты интересы ключевые заинтересованных сторон, что не предусматривает ни одна из выше проанализированных концепций.
В арсенале стратегического планирования промышленных организаций не хватает одного
инструмента, которым является менеджмент заинтересованных сторон.
Выполненный выше анализ позволяет сделаты следующие выводы:
1. Дефиниции стратегического планирования и его моделей являются эксплицитно неполными; в них единственной стороной, в чыих интересах и целях осуществляется планирование, выступают организации, в том числе промышленные.
2. Современные промышленные организации представляют собой сложные системы отношений между физическими и юридическими лицами, как-то: акционерами, наемными работниками, потребителями, поставщиками, инвесторами и т. д. Эти организации исполызуют ресурсы, которые представлены различными заинтересованными сторонами.
3. Стратегическое планирование в промышленных организациях заключается в обеспечении достижения ее целей посредством многочисленных заинтересованных сторон, чыи интересы и цели должны приниматыся во внимание. Оно должно отражаты либо формироваты цели и интересы ключевых заинтересованных сторон, что не предусматривает ни одна из выше проанализированных концепций.
список литературы
1. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press, 1994.
2. Ackoff R. L. A Concept of corporate Planning. New York: Wiley, 1970.
3. Hurst D. K. Why strategic management is bankrupt. Organizational Dynamics. 15 (Autumn), 4-27, 1986.
4. Steiner G. A. Strategic Planning. New York: Free Press, 1979.
5. Вячугов Д. Д., Веснин В. Р. Стратегия планирования. М.: Дело, 1991.
6. Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2001.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое знание, 2003.
8. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии. М.: ПРИОР, 2001.
9. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб: Изд. СПбУЭФ, 1993.
10. Фаминский И. П. Внешнеэкономический толковый словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Bryson J. M. Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass,1988.
12. Blackerby P. Strategy Planning. Armed Forces Comptroller. 39/1, 23-24,1994.
13. Гордеев Д. А. Проблемы комплексной оценки субъектов предпринимательской деятельности // Экономика и управление, 2007. № 2.
14. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984.
15. Благов Ю. E. Бизнес и общество: новая парадигма исследований. Рецензия на книгу: Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford 2002 // Российский журнал менеджмента. 2003. № 2.
