CC BY
46
© Кулик О.С.,
студ. гр. 553 каф. «Финансовый менеджмент» РГЭУ «РИНХ»
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ BALANCED SCORECARD КАК НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Развитие рыночных отношений в современной России характеризуется высокой изменчивостью, неустойчивостью макроэкономической ситуации, жесткой конкуренцией субъектов хозяйствования как на товарных рынках, так и на рынках капитала, остаточными кризисными явлениями в денежно-кредитной сфере. В этой
связи руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период, какие ресурсы потребуются для выполнения поставленных целей, как можно действовать при благоприятной или, наоборот, при неблагоприятной экономической ситуации и так далее. Все вышеизложенное вынуждает промышленные предприятия России искать более эффективные методы контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, в связи с чем повышается роль финансового планирования как составного элемента финансового механизма предприятия. В условиях рынка разумная организация финансового планирования в каждом первичном звене экономики приобретает особое значение. Системы планирования деятельности на российских предприятиях до сих пор не лишены недостатков: растянутый цикл планирования, высокая трудоемкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением и т.д. Проблемы, осложняющие финансовое планирование на современном этапе развития экономики России, могут быть ранжированы по степени важности для предприятия в следующем виде (рис. 1):
нереализуемость финансовых планов 10%
отсутствие полного комплекта планов 5%
отрыв долгосрочных финансовых планов от краткосрочных 15%
"непрозрачность планов для руководства 20%
нереальность
формируемых
финансовых
планов
30%
низкая
оперативность
составления
финансовых
планов
20%
Рис. 1. Проблемы, осложняющие финансовое планирование Источник: данные сайта http://www.finexpert.ru В. Репина [1]
Где же выход из сложившейся ситуации? На наш взгляд, формированию действительно динамической эффективной модели планирования, основанной на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры, могут способствовать следующие мероприятия, реализация которых предложена специалистом Владикавказского института управления З.Б. Тедеевым [2]:
1. Связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически — создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;
2. Увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;
3. Проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет, если...?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес-окружения скажутся на состоянии дел в компании;
4. Сократить продолжительность бюджетного цикла;
5. Повысить точность данных путем вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников — руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;
6. Выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
7. Повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год / квартал / месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;
8. Произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.
Практическим воплощением системы стратегического бюджетирования,
так часто обсуждаемой в последнее время, является попытка интеграции систем Key Performance Indicators (KPI)/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления. Сбалансированная система индикаторов деятельности Balanced Scorecard (BSC) позволяет решить задачи грамотного стратегического управления, повышения эффективности бизнес-процессов, знаний и квалификации сотрудников, способности организации удерживать и привлекать новых клиентов, расширить модель финансового учета и планирования за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия) пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого.
Актуальность исследований в данном направлении растет в связи с пониманием того, что бюджетирование как система управления имеет ряд объективных ограничений, основные из которых
— недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным [3].
На наш взгляд, внедрение системы KPI приводит к следующим экономиче-
ским выгодам [4]: во-первых, система управления становится прозрачной, руководители начинают лучше понимать механизмы функционирования бизнеса, упрощаются процедуры контроля; во-вторых, упорядочивается ритм работы топ-менеджеров, становится меньше авралов, появляется возможность оперативного управления организацией перевести в режим автопилота и больше времени уделить стратегии развития компании; в-третьих, облегчается подготовка к внедрению автоматизированных систем управления и так далее.
Самой известной и проработанной концепцией управления по КР1 является сбалансированная система показателей [5;6;7;8], разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом в 1990 г. в связи с выполнением исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляющая собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, изображенных на рисунке 2.
Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления [1G, стр.253-254]. В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, а также оценить рыночную стоимость предложения — основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех вышеперечисленных характеристик. Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки
Перспектива клиентов (точка зрения клиентов предприятия)
Кадровая перспектива (проекция обучения и развития, а также информационных систем)
перспектива подрядчиков
общественная перс пектива (федерация, земл я, муниципальное управление)
перспектива кредиторов
Точка зрения, ориентированная на человеческий фактор
Видение и стратегия
Внутренняя
точка
зрения
Точка зрения, ориентированная на процессы
коммуникативная
перспектива
перспектива внедрения (использования) средств и т.д.
организационная
перспектива
Финансовая перспектива Перспектива хозяйственных
(точка зрения процессов (проекция инноваций,
собственников предприятия) производства услуг и обслуживания
клиентов)
Рис. 2. Возможные перспективы предприятия: сбалансированная система показателей [9, с. 30]
внутренней коммерческой деятельности организации. Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании.
Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.
На сегодняшний момент на многих предприятиях между стратегическими целями и разработанной и утвержденной стратегией деятельности и оперативными бюджетами существует методологический разрыв (рис. 3).
Разрыв возникает в связи с тем, что бюджет формируется на основе прошлого, то есть вытекает из продолжения описания прошлого. Нередко стратегические и оперативные области рабочего процесса отдалены друг от друга организационно, институционально. Разрыв между стратегическим и оперативным уровнем
существует также на уровне мышления топ-менеджеров, чему есть два основания [9, стр.43]:
1. Стратегия отражает изменение представлений о будущем, о путях, ведущих к достижению целей (change management), а содержание бюджетов составляет имеющееся.
2. Видение и выведенные из него стратегии формулируются в большинстве случаев вербально либо с добавлением более или менее расплывчатых цифр; бюджет разрабатывается и выполняется с предельной точностью.
Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) призвана помочь в разрешении этих противоречий. На рисунке 4 показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования:
Существенно отметить, что стратегия здесь формулируется как гипотеза о том, чего собирается достичь предприятие, а бюджет должен помочь топ-менеджеру проверить эту гипотезу.
Общая последовательность планирования деятельности предприятия в системе Balanced Scorecard состоит из элементов, изображенных и подробно описанных на рисунке 5 [10, с.254-255].
Долгосрочная, стратегическая направленность предприятия
(ориентация на будущее)
?
Оперативный бюджет
Рис. 3. Методологический разрыв между стратегией и бюджетом [9, с.30]
Рис. 4. Система двойной петли бюджетирования [10, с. 254]
Рис. 5. Комплексный характер планирования на предприятии (стратегическое бюджетирование)
Сбалансированность в системе Balanced Scorecard подразумевает также поиск баланса между прошлым и настоящим, т.е. анализ важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут предприятие к определенным результатам в будущем. В экономической литературе, особенно в работах по вопросам контроллинга, эта проблематика известна под кодовыми названиями «ранние индикаторы» (система раннего обнаружения) и «поздние индикаторы» (система раннего оповещения). Большинство из используемых на данном этапе показателей — поздние индикаторы (статьи баланса и учета прибыли, выводимые на их основе финансовые показатели), вычисленные в конце хозяйственнопроизводственных процессов. Это не означает, что они не могут быть спроецированы на будущее, просто это ничего не меняет в их характере [9, с. 44-45]. Ранние индикаторы ориентированы на начало, на ранние стадии процесса. Внимание переносится с определения прибыли или движения денежных средств, которых мы стремимся достичь через пять лет, на изменение тех процессов, которые сегодня должны обеспечить достижение через
пять лет желаемой прибыли или движения денежных средств. Именно этот подход позволяет преодолеть противоречие между стратегической направленностью и бюджетом, основывающемся на настоящем. Задача заключается в разработке приемлемых ранних индикаторов — показателей, пригодных для измерения тех процессов, которые обеспечивают сегодня достижение целей предприятия в будущем, то есть стратегических показателей, основанных на настоящем так же, как и бюджет. Разработанные индикаторы можно будет включить в бюджет без каких бы то ни было методических проблем.
Данный подход требует также перестройки хозяйственно-экономического
мышления топ-менеджеров: необходимо научиться определять показатели в трехмерном измерении (рис. 6) в качестве показателей различных перспектив, показателей с различными временными горизонтами, ранних или поздних индикаторов.
В результате менеджеры получают инструмент, который позволяет стратегически управлять предприятием при помощи показателей.
Перспектива
Рис. 6. Трехмерность показателей в сбалансированной системе показателей (Пренцлауский кубик) [9, с. 45, 247-248]
Данная методика, по нашему мнению, может использоваться также для совершенствования финансового планирования деятельности предприятия ввиду его тесной взаимосвязи с бюджетированием (так, с одной стороны, бюджетирование является составным элементом, частью, инструментом финансового планирования, с другой стороны, для получения комплексного законченного финансового плана необходимо сформировать сводные бюджеты), следовательно, совершенствование системы бюджетного управления неизбежно окажет положительное влияние на процесс финансового планирования, позволит ему стать более эффективным, методологически и методически правильным, четким. В частности, применение сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC) при финансовом планировании деятельности предприятия позволит увязать долгосрочные финансовые планы (стратегические) с краткосрочными, что, как уже было упомянуто выше на рисунке 1, является проблемой для 15% предприятий, опрошенных специалистом сайта www.finexpert.ru В. Репиным.
Вместе с тем стратегическое бюджетирование на основе сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard, по нашему мнению, имеет существенный недостаток: применение системы затруднено для ряда предприятий, не имеющих системы бюджетирования вообще либо только внедряющих ее, имеющих значительные проблемы в области финансового планирования и построения бюджетов и так далее. Данным предприятиям может быть рекомендован комплекс мероприятий, позволяющий разработать и внедрить (либо совершенствовать существующую) систему финансово-экономического управления, включающий [11]:
- выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;
- осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ;
- постоянную корректировку результатов, учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), поскольку за этот период меняется сама компания;
- обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения, что является залогом успешной работы системы бюджетного управления.
После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля, разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности, формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования, следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов, что зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает финансовое планирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.
Выполнение всех вышеупомянутых процедур позволит предприятиям успешно разработать и внедрить либо совершенствовать уже существующую систему бюджетного управления, соответственно, следующим шагом может стать переход к системе стратегического бюджетирования на основе сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. http://www.investorov.net/buspl/ n.html
2. http://www.viu-online.ru/science/ publ/bulleten16/page9.html
3. Вихров А., Лекомцев П. Опыт интеграции систем Key Performance
Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления // Управление компанией. — 2005. — № І0.
4. http://www.axima-consult.ru/KPI.html
5. Неудачин В. Стратегическое бюджетирование на основе BSC // Консультант. — 2005. — № 7 / www.iteam.ru
6. Савицкая А. Пять особенностей проектов по созданию BSC // Intelligent Enterprise. — 200б. — № 7 / www.topsbi.ru
7. http://www.cfin.ru/management/ ЬБС.Б^т!
8. www.devbusiness.ru
9. Хервиг Р. Фридаг, В. Шмидт Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. — М.: Омега-Л, 2006.
10. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. — М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005.
11. Сумин А., Котов А. Практический опыт внедрения бюджетного управления на предприятии // Управление компанией. — № 1 / www.topsbi.ru
