CC BY
97
УДК 330.003.12
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ М.В.Краснова1
Рубцовский институт (филиал) Алтайского государственного университета, 658225, г. Рубцовск, пр. Ленина, 200 Б.
Рассматривается порядок организации стратегического управленческого учета денежных потоков. Определяется назначение центров ответственности учета денежных потоков. Делается вывод о необходимости стратегического управленческого учета денежных потоков в разрезе составляющих сбалансированной системы показателей. Ил. 1. Табл. 1. Библиогр. 5 назв.
Ключевые слова: стратегический управленческий учет; денежные потоки; центры ответственности.
STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING OF MONEY FLOWS M.V.Krasnova
Rubtsovskii Institute (a branch of) Altaiskii State University 200 Б Lenin Av., Rubtsovsk, 658225
The author considers the organization order of the strategic management accounting of money flows. She determines the specification of responsibility centers of money flows accounting. She makes a conclusion on the necessity of the strategic management accounting of the money flows within the components of the balanced system of showings. 1 figures. 1 table. 5 sourses.
Key words: strategical management accounting; money flows; centers of responsibilities.
Эффективное управление денежными потоками в условиях рыночной экономики возможно лишь при наличии соответствующего информационного обеспечения. В работах современных авторов в большей мере разработаны вопросы анализа денежных потоков. Проблемы же методологии и организации учета денежных потоков, формирования учетно-аналитического обеспечения управления денежными потоками практически не рассматриваются ни в монографической, ни в периодической литературе.
Основным источником информации о денежных средствах является финансовый учет и отчетность, воплощенная в форме №4 «Отчет о движении денежных средств». Данная форма отчетности не может в полной мере удовлетворить информационные потребности менеджеров, поскольку:
• не представляет информацию о денежных потоках в целях стратегического управления, характеризуя источники получения и выплат денежных средств лишь с позиции краткосрочного принятия решений;
• не обеспечивает представления информации о денежных потоках в разрезе: видов деятельности предприятия, инновационных процессов, развития и информационного обеспечения персонала и т.д.;
• не позволяет оценить нефинансовые показатели, например, долю постоянных покупок, уровень мотивации персонала;
• составляется формально, не уделяется должного внимания ее анализу.
В эпоху информационной конкуренции отчет о денежных потоках предприятия должен включать показатели, которые дополняют друг друга и полноценно характеризуют стратегию компании. Необходимо достичь баланса многих аспектов: финансовых и нефинансовых показателей, показателей, на которые мож-
но влиять в кратко- и долгосрочной перспективе, показателей, характеризующих «вход» и «выход» процесса создания стоимости, показателей, ориентированных в прошлое и будущее, традиционных и новых показателей. Это позволяет избежать односторонней концентрации отчетности на финансовые и ориентированные в прошлое показатели или ориентации только на краткосрочные показатели результативности.
В качестве решения данной проблемы можно применить систему стратегического управленческого учета денежных потоков, построенную на основе сбалансированной системы показателей. Концептуально новый подход позволит сформировать информационный базис для анализа денежных потоков, который, в свою очередь, сформирует определенное видение руководителей и собственников для принятия управленческих решений.
Стратегический управленческий учет денежных потоков - это упорядоченная, сбалансированная система сбора, обработки, интерпретации информации о денежных потоках предприятия и процессах их привлечения, использования и размещения, предназначенная для принятия стратегических управленческих решений.
Процесс организации стратегического управленческого учета мы можем разделить на четыре этапа (см. рисунок).
На первом этапе в соответствии со стратегией предприятия, учитывая отраслевую специфику, необходимо разработать учетную политику, включающую три блока: организационный, технический и методический.
Организационный блок. Организационное обеспечение учета должно быть подчинено задаче своевре-
1 Краснова Мария Валерьевна, преподаватель, тел.: 89059837083, e-mail: [email protected] Krasnova Maria Valerjevna, a lecturer, tel.: 89059837083, e-mail: [email protected]
Учетная политика
Организация стратегического управленческого учета денежных потоков по центрам ответственности
менного представления аппарату управления достоверной и необходимой информации с наименьшими издержками. Решение этой задачи обеспечивается совокупностью факторов, каждый из которых реализуется исходя из сложившихся традиций, конкретных условий функционирования предприятия и объема учетной работы. Организационный блок включает в себя процессы разработки и применения следующих элементов: организационной формы учета, учетной политики, должностных инструкций бухгалтеров, графика документооборота.
Технический блок. Техническое обеспечение стратегического управленческого учета представляет собой комплекс процедур, реализация которых позволяет обеспечить методологические и организационные аспекты учетной политики на уровне современных требований к постановке учета. Комплекс процедур включает наличие:
- рабочего плана счетов, разработанного с учетом специфики деятельности и отраслевой принадлежности предприятия, с помощью которого возможно детализированное отражение денежных потоков предприятия с учетом влияния внешних и внутренних факторов;
-альбома форм первичных учетных документов и форм отчетности по четырем составляющим сбалансированной системы показателей; -организации внутрифирменного контроля; -современных средств вычислительной техники, составляющих основу автоматизированной формы стратегического управленческого учета; -квалификационного уровня бухгалтеров, соответствующего современным требованиям управления организацией;
-комплекса мер по оптимизации учетного процесса.
Методический блок. Методическое обеспечение стратегического управленческого учета денежных по-
токов представляет собой комплекс положений, реализация которых позволит информировать сотрудников о теоретических положениях практической реализации стратегии предприятия. Методическое обеспечение призвано осуществлять основополагающий принцип сбалансированной системы показателей (ССП) - информационную доступность для работников компании всех уровней. В методический блок входят следующие документы: Положение о разработке стратегического учета денежных потоков, Положение о системе оплаты труда и мотивации персонала, Положение о формировании информационных баз по составляющим ССП, Положение о порядке формирования системы внутренней отчетности.
В соответствии с разработанной учетной политикой на предприятии на втором этапе происходит сбор входной информации, которая должна отвечать требованиям: объективности, достоверности, своевременности, точности.
На третьем этапе информация о денежных потоках классифицируется и обрабатывается в четырех центрах ответственности сбалансированной системы: финансы, контрагенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.
Классическая модель сбалансированной системы показателей, предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, состоит из четырех составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала [3, с.12]. Предлагаем сгруппировать денежные потоки по четырем составляющим сбалансированной системы: финансы, контрагенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Замена составляющей «клиенты» на «контрагенты» обусловлена необходимостью учета и анализа денежных потоков в разрезе не только клиентов, но и поставщиков, фискальных органов, посредников.
При построении системы управленческого учета денежных потоков будем использовать концепцию управления отдельными аспектами финансовой деятельности бизнес-единиц на основе центров ответственности, предложенную американским ученым Джоном А. Хиггинсом.
Для целей разработки и реализации стратегического управленческого учета денежных потоков центром ответственности является сегмент организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работы.
Согласно Соколову Я.В.: «Центры ответственности перемещают внимание пользователей с экономической мантии на юридическую. Методика учета по центрам ответственности синтезирует идеи Чербони и Эмерсона, а также преследует цель - создать для администраторов условия самоконтроля. В юридической мантии нормативы - это своеобразная «удавка», которая должна сковывать работу администратора, в экономической - психологический ориентир. В первом случае - это границы недоверия, во втором - подсказки агенту, напоминание о пределах его административных возможностей» [4, с. 233].
При определении центров ответственности, основываясь на приоритете денежных потоков в качестве ключевого показателя эффективности деятельности предприятия, принимаем во внимание составляющие сбалансированной системы показателей.
На четвертом этапе в результате обработки образуется поток выходной информации, которая подразделяется на две категории: система показателей стратегического управленческого учета и система стратегических управленческих отчетов.
Ведение стратегического учета должно обеспечить процесс формирования информации о денежных потоках по составляющим сбалансированной системы показателей. Охарактеризуем разделение потоков по каждому центру ответственности.
Центр финансов - это сегмент организации, руководитель которого отвечает за целесообразность и эффективность внешнего финансирования и инвестиций. В данном центре ответственности к положительным денежным потокам относятся: полученные займы и кредиты; полученные проценты по выданным кредитам и займам; полученные дивиденды, поступления в результате реализации ценных бумаг; поступления от эмиссии ценных бумаг. К отрицательным денежным потокам относятся: выплата займов и кредитов; выплата процентов по кредитам и займам; дивиденды выплаченные; расходы на выпуск ценных бумаг; приобретение ценных бумаг.
Центр расчетов с контрагентами - это сегменты организации, менеджеры которых отслеживают своевременность и оптимальность расчетов с контрагентами. Контрагентами для любого предприятия являются: покупатели, поставщики, посредники, налоговые органы, таможенные органы, органы социального обеспечения, конкуренты, подотчетные лица. Расчеты с фискальными органами являются обязательными, поэтому мы их включили в категорию контрагентов, а не во внутренние бизнес-процессы. Расче-
ты с подотчетными лицами, по мнению автора, можно приравнять к расчетам с посредниками. Если на предприятии наблюдаются значительные обороты денежных потоков с подотчетными лицами, мы рекомендуем вести учет направленности израсходованных сумм по составляющим ССП. К положительным денежным потокам в центре расчетов с контрагентами относятся: поступления от реализации продукции, работ и услуг по основному виду деятельности; поступления от реализации продукции, работ и услуг по прочим видам деятельности; сумма возмещений фискальными органами; возврат подотчетных сумм; возврат денежных средств поставщиками. К отрицательным денежным потокам относятся: оплата за сырье и материалы, услуги по основному виду деятельности; оплата за сырье и материалы по прочим видам деятельности; выплаты фискальным органам; выдача подотчетных сумм; возврат денежных средств покупателям.
Центр внутренних бизнес-процессов - это сегменты организации, менеджеры которых отвечают за внутренние бизнес-процессы. Данные процессы практически на любом предприятии могут иметь стандартизированный набор: процесс продаж, процесс производства, инновационные процессы, социальные процессы.
В первую очередь деятельность предприятия должна быть ориентирована на потребителей. Именно объем возможных продаж определяет объем производства в условиях рыночной экономики, а не наоборот, как это было в условиях командно-административной системы. Удержание потребителей посредством эффективного управления внутренними бизнес-процессами персоналом является одной из основных целей деятельности предприятия. В процессе продаж неизбежно возникают маркетинговые расходы, к которым относятся расходы на рекламу, маркетинговые акции, разработку и обслуживание web сайтов, рассылки и т.д. - данные отрицательные потоки должны быть выделены в отдельную статью маркетинговых расходов.
Одним из инновационных направлений усовершенствования процесса производства является приобретение и реализация зданий, оборудования и т.д. Данные расходы относятся к внутренним инвестициям, поэтому связанные с ними денежные потоки включаются во внутренние бизнес-процессы, а не в инвестиционную деятельность согласно традиционной форме № 4. Отслеживание платежей в разрезе инновационных процессов позволит оценивать работу менеджеров, реализующих долгосрочные цели предприятия в ущерб получению краткосрочной прибыли.
Не на всех предприятиях наблюдаются социальные процессы, но некоторые все же участвуют в социальной жизни, например, посредством оказания спонсорской помощи. Данные платежи не являются обязательными, поэтому они также включены во внутренние бизнес-процессы.
К положительным денежным потокам в данном центре ответственности относятся: поступления денежных средств от реализации новых видов продукции, товаров и услуг; поступления от реализации на
новых каналах сбыта; поступления от реализации продукции, произведенной в результате реконструкции, модернизации, приобретения оборудования, зданий, сооружений и т.д. К отрицательным потокам относятся: выплаты денежных средств на реконструкцию, модернизацию, приобретение оборудования, зданий, сооружений и т.д.; выплаты направленные на разработку новых видов продукции; маркетинговые расходы; социальные расходы.
Центр обучения и развития персонала. В данном блоке разделение потоков на положительные и отрицательные затруднительно, так как невозможно оценить количественно, сколько было реализовано продукции или сэкономлено денежных средств в результате эффективной работы персонала. Это является наглядным примером трудностей при оценке нефинансовых показателей. Но игнорировать и не отслеживать расходы на персонал недопустимо. Поэтому мы считаем необходимым выделить в качестве отдельного направления расходов денежных средств составляющую обучения и развития персонала. Поступления от персонала на предприятиях практически незначительны, но могут иметь место (например, выплата штрафов), поэтому положительные денежные потоки в данной составляющей представлены одной статьей - прочие поступления. В настоящее время очень важно обеспечивать сотрудников информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Эта потребность, в свою очередь, приводит к необходимости учета и анализа денежных потоков, направленных на информационное обеспечение сотрудников. Таким образом, к отрицательным денежным потокам относятся: расходы на оплату труда; расходы на премиальные выплаты, расходы на реализацию моти-вационных программ, расходы на обучение персонала; расходы на информационное обеспечение сотрудников; прочие расходы (алименты, пособия).
Для отражения необходимой информации о денежных потоках по центрам ответственности мы предлагаем вести аналитический учет по счетам, корреспондирующим со счетами учета денежных средств в разрезе видов деятельности предприятий и центров ответственности. Так как это позволит сформировать информацию о направлениях источников получения и
использования средств, то можно говорить об учете денежных потоков, а не денежных средств.
Рассмотрим порядок ведения стратегического учета денежных потоков по 60 счету «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» на примере предприятия, осуществляющего следующие виды деятельности: торгово-закупочная деятельность упаковки товаров продовольственного и промышленного назначения, производство и продажа стройматериалов, оказание консультационных услуг. Основным видом деятельности является торгово-закупочная деятельность. Главное конкурентное преимущество данного предприятия - это деятельность на международном рынке. Предприятие является своеобразным посредником между поставщиком товаров (казахским предприятием) и российским покупателем. Это приводит к целесообразности использования следующего порядка построения аналитического учета денежных потоков (см. таблицу).
Согласно данной таблице счет 60.1.2.1.2 отражает: расчеты с поставщиком (60) по торгово-закупочной деятельности (1), относящиеся к центру ответственности «Контрагенты»(2); поставщик относится к постоянным поставщикам (1) и осуществляет свою деятельность в Казахстане (2).
Поскольку предприятие осуществляет продажу стройматериалов собственного производства, то одним из инновационных процессов в этом виде деятельности является разработка нового канала сбыта стройматериалов на экспорт в Казахстан. По аналогии применив данный порядок аналитического учета к 62 счету, можно отразить оплату экспортной продукции следующей операцией: Дебет 51 Кредит 62.2.3.2.2 - Зачислены денежные средства от продажи покупателю (62) стройматериалов (2) через новый канал сбыта (3); покупатель относится к разовым покупателям (2), осуществляющим свою деятельность в Казахстане(2).
Детализированный учет по видам деятельности предприятия, составляющим сбалансированной системы учета и анализа денежных потоков позволит сформировать внутреннюю отчетность в виде информационных баз по четырем центрам ответственности сбалансированной системы: финансы, контрагенты,
Код субсчета Виды деятельности Код субсчета Центр ответственности Код субсчета Категория поставщика Код субсчета Географическое расположение поставщика
1 Торгово-закупочная 1 Финансы 1 Постоянный поставщик 1 Россия
2 Производство и продажа стройматериалов 2 Контрагенты 2 Разовый поставщик 2 Казахстан
3 Консультационные услуги 3 Внутренние бизнес-процессы
4 Обучение и развитие персонала
внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. Это позволит сформировать информацию в первую очередь в интересах управления, а не налогообложения, что, в свою очередь, повысит качество содержания и достоверности информации для заинтересованных групп пользователей.
В целях информационного обеспечения процесса реализации стратегических решений необходимо использовать способы и приемы стратегического учета. В рамках данного вида учета можно обеспечить организацию учета денежных потоков в целях оценки эффективности их привлечения, использования и размещения для принятия стратегических решений. Таким образом, на взгляд автора, концептуально новый подход к организации системы стратегического управленческого учета денежных потоков позволит повысить информационную удовлетворенность всех групп пользователей посредством формирования отчета о денежных потоках по составляющим ССП; отследить нефинансовые показатели (например, долю покупок постоянных клиентов, уровень информационного обеспечения сотрудников, инновационные процессы);
избежать управленческой тенденции придавать большее значение текущим показателям эффективности в ущерб долгосрочной финансовой выгоде.
Стратегический управленческий учет - это система, которая позволит отслеживать основной индикатор деятельности предприятия - денежные потоки, с помощью которого можно оценить работу в целом как предприятия, так и управленческого персонала по каждому центру ответственности.
Библиографический список
1. Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета. 3-е изд. пе-рераб. и доп. Ростов-на-Дону: МарТ, 2001. 448с.
2. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы. Методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. 352 с.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дэйвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. 320 с.
4. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2003. 49б с.
5. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2002. 448 с.
УДК 338.439.4:632.2.034(571.53)
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОЛОЧНОГО СКОТОВОДСТВА В ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ Т.И.Лапина1
Иркутская государственная сельскохозяйственная академия, 664038, г. Иркутск, пос. Молодежный.
Рассмотрены проблемы развития молочного скотоводства на предприятиях всех форм собственности Иркутской
области.
Ил. 4.
Ключевые слова: молоко; скотоводство; поголовье; продуктивность; интенсивность.
DEVELOPMENT TENDENCIES OF DAIRY CATTLE-BREEDING IN IRKUTSK REGION T.I. Lapina
Irkutsk State Agricultural Academy Molodezhniy settlement, Irkutsk, 664038
The author examines the development problems of dairy cattle-breeding at the enterprises of all forms of property in Irkutsk region. 4 figures.
Key words: milk; cattle-breeding; livestock; productivity; intensity.
На состояние и развитие молочного скотоводства в Иркутской области за последние семнадцать лет влияние оказали такие кризисные явления, как инфляция, огромный дефицит бюджета, резкое удорожание кредитных ресурсов, неплатежи. В результате поголовье коров на предприятиях всех форм собственности в 2007 г. в сравнении с 1991 годом сократилось почти в два раза. И, как следствие, валовое производство молока за этот период снизилось на 29 %. Такое снижение произошло в основном за счет быстрого спада поголовья в сельскохозяйственных организациях.
В 2007 г. по сравнению с 1991 г. количество крупного рогатого скота сократилось на 87,4 %, а коров -
на 83,6 % (рис. 1). В сельскохозяйственных организациях нашей области направление мясо-молочное, а за рассматриваемый период 1991 - 2007 гг. прослеживается тенденция к увеличению удельного веса коров в стаде - с 31,4 % до 41,0 % соответственно.
В хозяйствах населения удельный вес коров в стаде за последние десять лет варьирует от 50,8 % до 52,8 %. С 1991 года поголовье коров стало увеличиваться, и такая тенденция наблюдалась до 1996 года. В дальнейшем поголовье коров варьировало по годам. С 1997 года оно стало снижаться. С 2001 года по 2003 год наблюдалось восстановление поголовья, но затем снова произошло снижение. В целом, можно отметить, что за последние годы хозяйства населения
1Лапина Татьяна Иннокентьевна, старший преподаватель, соискатель, тел.: 89027659251. Lapina Tatjana Innokentjevna, a senior lecturer, a competitor, tel.: 89027659251.
