CC BY
95
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВ И КРЕДИТА
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 3. С. 211-217.
УДК 658.3
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В БАНКЕ STRATEGIJSKI MENADZMENT KVALITETA LJUDSKIH RESURSA BANKE
Н. Вуняк, Е. Бировлев N. Vunjak, J. Birovljev
Ekonomskog fakulteta u Subotici
Представлены особенности управления человеческими ресурсами в банке. Рассмотрены особенности, присущие каждому этапу процесса управления персоналом в банке.
The article shows the peculiarities of the management of human resources in the Bank. There are considered the peculiarities inherent to each stage in the process of personnel management in the Bank.
Ключевые слова: стратегия, качество человеческих ресурсов, управление человеческими ресурсами.
Key words: strategy, the quality of human resources, human resource management.
1. Upravljanje razvojem ljudskih resursa u banci.
Bankarska iskustva u razvijenim privredama pokazuju, da promene nastale u tranziciji nisu podjednakom dinamikom zahvatile i oblast upravljanja ljudskim resursima. Sam izraz "ljuds-ki resursi" predstavlja pokazatelj ovih promena. Upravljanje ljudskim resursima predstavlja, izraz koji se sada koristi umesto izraza personalna ope-rativa, i pokazuje da su zaposleni u banci mnogo znacajniji resurs nego njeni depoziti i njena aktiva [5, str. 29].
Upravljanje ljudima i njihovim sposobnostima predstavlja jedan od glavnih elemenata u opstem usmeravanju jedne finansijske usluzne institucije kao sto je banka. Promene koje su se vec davno desile u razvijenim trzisnim privredama, a koje se upravo sada desavaju u domicilnim uslovima bankarskog poslovanja, odnose se na: deregulaci-ju, konkurentnost i tehnologiju u bankarstvu i pruzaju funkciji ljudskih resursa veoma znacajnu poziciju. Promene ukazuju, da je neophodno problemu upravljanja ljudskim resursima u bankarstvu prilaziti putem programa i to na strategijski nacin. Generalno posmatrano, banke danas prih-vataju uvodenje novog oblika obaveza za zapos-lene u banci. Njihovi programi se odnose na: ob-navljanje i obuku, plate i beneficije, reviziju per-formansi, obogacivanje poslova i obuku kontrole, tako da sluze za primer ovim promenama.
Upravljanje ljudskim resursima u bankama predstavlja slozen proces koji podrazumeva [3, str. 394]:
1) strategiju planiranja ljudskih resursa,
2) politiku i nivo zaposljavanja,
3) strucnu i poslovnu orijentaciju,
4) planiranje razvoja ljudskih resursa,
5) planiranje uspeha (ciljeva i performansi),
6) planiranje strucne i poslovne karijere za-poslenih,
7) planiranje i izvodenje obuke,
8) planiranje plata i kompenzacija u banci.
U svakoj banci posebnu aktivnost u oblasti ljudskih resursa pokazuje upravljacki organ, od-nosno ”vrh” menadzmenta banke. Zato je logicno ocekivati da banka moze najbolje poznavati i pro-ceniti svoje obaveze prema svim svojim poveri-ocima isticanjem svog jasnog stava pri donosenju odluka. Od sastava "menadzment tima" banke zavisi kako ce banka videti svoju buducnost i proceniti mogucnost realizacije ocekivanih plans-kih ciljeva i zadataka.
Termini kao sto su: motivacija, udobnost na poslu, razvoj karijere i ucesce u upravljanju, danas su postali deo recnika u bankarstvu, tako da se preko njih identifikuju nove i razlicite obaveze prema zaposlenima u banci. Mnoge savremene banke implementiraju programe koji kombinuju razlicite radne funkcije i dozvoljavaju zaposlenima da inoviraju i naglasavaju donosenje odluka
© Н. Вуняк, Е. Бировлев, 2013
na ”nizim” menadzment nivoima. S obzirom da banka obuhvata finansijsku aktivnost zaposlenih, uspesnost poslovanja banke u mnogome zavisi od njenog kvaliteta komunikacija. Usmene i pismene komunikacije svih vrsta ispunjavaju svaki pos-lovni dan i imaju direktan doprinos nacinu orga-nizovanja poslovnih funkcija banke. One povezu-ju i upucuju zaposlene, jedne na druge, i cine os-novu na kojoj je bankarska institucija izgradena.
Svaki dan clanovi "menadzment tima” banke imaju obavezu da usmeravaju zaposlene, kontak-tiraju sa predstavnicima akcionarskog drustva, odgovaraju na pitanja postavljena od strane medi-ja, uzajamno kontaktiraju sa depozitarima i ob-javljuju oglasne poruke. Sve proceduralne stvari koje uticu na zaposlene, svaka konverzacija izmedu menadzera i podredenih i svaki sastanak zaposlenih treba da budu jedan od primera efek-tivne ili neefektivne transmisije zeljenih bankars-kih informacija. Primeri iz prakse pokazuju da nikad nije bila veca potreba za jasnocom u komu-nikaciji, bila ona usmena ili pismena, odnosno interna ili eksterna [5, str. 39-41].
Autokratski menadzeri iz nedavne proslosti imali su je malu potrebu da razvijaju komunika-cione vestine u banci. Njihove poruke su bile obicno kratke, jasne, sazete i autoritativne, tako da se o njim nije moglo razgovorati. Jednostavno receno, komunikacije banke sa akcionarima, de-pozitarima i drustvenom zajednicom bile su obicno kratke i nepersonalne. Oglasavanje se odrzavalo na oskudnom minimumu, a informacije
o osnovnim politikama banke nisu siroko publi-kovane, dok je uloga banke u njenom okruzenju bila odobravana od obe strane.
Prezentirana tabela obezbeduje uvid u neke konkretne primere pozitivne i negativne komuni-
Primeri
kacije, koja moze nastati u rutinskom poslovanju banke.
Prezentirani primer pokazuje, da su prisutne brojne slabosti kada postoji neefektivna komunikacija na nivou banke (menadzmenta i zaposlenih u banci). Medutim, znatno su vece posledice kada uopste ne postoji komunikacija izmedu "menadzment tima" banke i zaposlenih u banci.
2. Strategijsko planiranje i strategijska politika ljudskih resursa u banci
Treba istaci, da u savremenom bankarstvu ljudske resurse treba posmatrati ne samo kao izvrsno osoblje, vec kao ucesnike u donosenju poslovnih odluka. Za ocekivati je da ce radna mesta, narocito u buducnosti, biti sa fleksibilnim sadrzajem, decentralizovanim autoritetom, pro-menjenom korporativnom kulturom i prepozna-vanjem zasluga i radne jednakosti medu zaposle-nima u banci. Upravo stoga postoji potreba povecanim vezama izmedu svakodnevnih opera-tivnih poslovnih i strategijskih odluka u banci. Za ocekivati je da ce se u buducnosti cesce vrsiti kontrola beneficiranih troskova, troskova zdravstvene zastite i produktivnosti rada banke.
Kao sto pokazuje prezentirani primer, proces strategijskog planiranja ljudskih resursa cine dve faze: (1) faza prognoziranja potreba, gde se ana-liziraju eksterni uslovi sredine, i (2) faza planskih programa, gde se vrsi prognoziranje potreba za ljudskim resursima. U okviru prve faze, znacajno je za banku da utvrdi buduce zahteve za ljudskim resursima, s jedne strane, i buducu raspolozivost ljudskih resursa, s druge strane. U okviru druge faze koja se odnosi na prognozu potreba banke za ljudskim resursima, akcenat se stavlja na upravljanje performansama i na upravljanje karijerom zaposlenih u banci.
Tabela 1
ja u banci [5, str. 41]
Efektivna komunikacija Neefektivna komunikacija Nema komunikacije
Kontrolor i podredeni zaposleni u banci zajednicki se slazu o rokovima poslovnog plana i budzeta banke. Izvestaj prezentiran zaposlenim je nejasan i ispunjen je zargonima (kada se procita, nerazumljiv je). Podredeni u banci ne mogu diskutovati (raspravljati) sa kontrolorom o proble-mu koji se odnosi na njihov posao.
Zapisnici sa svim detaljima diskusija ob-avljeni sa korisnicima usluga u vezi sa predlozenim kreditima. Sluzbenici propustaju da primete vaznost svake faze u poslovnoj proceduri banke. Jedna vazna telefonska poruka namer-no se ne dostavlja pravoj strani (menadzerima ili korisnicima usluga).
Publikacije poslodavca jasno isticu sve detalje o svakom planu beneficija banke. Depozitar je zbunjen u vezi sa metodom koji se koristi za obracun kamata na kredite ili na racune depozita banke. Sluzbeniku se nikad ne govori o bancinim politikama koje se trenutno ne primenjuju.
Pregled godisnjih performansi pruza punu kvantitativnu sliku individualnog napretka u ostvarivanju bankarskih ciljeva. Kontrolor je nesiguran u limite pojedini bankarskih pozicija Zaposlenima se nikad ne govori una-pred o promenama koje ce imati uticaja na njihov polozaj i status u banci.
Godisnji izvestaj utvrduje i objasnjava politike u vezi sa ukljucenjem banke i odobravanjem kredita izvesnim drzavama. Publikacije i stampa u banci oslobodeni su preciznog defini-sanja, odnosno naginju ka pre-zentiranju samo jednog stava. Ne cini se napor da se publikuju aktiv-nosti u vezi drustvene (drzavne ili ak-cionarske) odgovornosti banke.
РЮСЫСШЯАЫ)Е РО'ГКЕВА
I
Апаїіга екяіегпе мччііпо
Zahtevi 7Л ЦисЬкіт Ііаяроіотозі ІіисккіЬ
ітаигеіта и Ьіиіисповіі гевигеа и ЬигіисповИ
PLANSKI РКОЄНАМІ
I
Рго^по/.ігапіе роїгсЬа /.а Іркічкіш гевигеіітіа
иргау|)ап)е иргау^агуе
регГогтапвата кагі)егот
гаровІепіЬ гароБІепіЬ
Slika 1. Faze procesa strategijskog planiranja ljudsкih resursa u banci
8уака Ьапка, Ьєе оЬ2Іга па уеіісіпи, ^еЬа jasno da definiSe svoj 8Іау о ріїап_)и dugoroCnog razvoja ljudskih resursa. То se oЬiCno сіпі defini-sanjem jasne strategijske politike razvoja ljudskih resursa za odredeni duZi vremenski period. Vrhunski dometi u delu strategijskih politika raz-voja ljudsкih resursa mogu se postiСi posebno akcentiranjem sledecih elemenata:
1) upravljanja kvalitetom usluga namenjenih zaposlenima u Ьanci (politika razvoja menadZerskih sposobnosti, politika kvaliteta ш-luga і merenje performansi, politika plata, kari-jere і priznanja),
2) upravljanja produktivnim naporima za-poslenih,
3) upravljanje diskrecionim naporima zapos-ІепіЬ u Ьапсі.
Realna strategijska politika ljudskih resursa banke podrazumeva da Ьanka treЬa da oЬjektivno proceni svoje snage і slabosti u domenu ljudskih resursa u odnosu па konkurenciju і da iskoristi svoje sanse і izЬegne ііі ^Ш^і pretnje па trZistu. Dakle, nuZno je respektovati objektivne rezultate situacione analize Ьanke u domenu ljudskih гє-sursa і usmeriti operativne aktivnosti u pravcu jaCanja snaga і iskoriscavanja sansi па ^і§Ш, uz prevazilaZenje і otklanjanje slaЬosti u kadrovs-kom potencijalu Ьanke [6, str. 144-152].
Socijalni і ekonomski problemi imaju svog uticaja па spremnost zaposlenih u finansijskim institucijama і to u sferi ostvarivanja vrhunskih peгformansi, ^уаі^а proizvoda і usluga і pro-duktivnosti dotiCnih institucija. и bankama koje posluju u savremenim ^і§пт privredama sigur-
nost posla пуе vise glavni motiv (ona je Ьila u proslosti); novac пуе vise samo poЬuda, strah od otpustanja пцє vise tako velika pretnja kao sto je ranije postojao.
Скуепюа je, da і u sadasnje vreme zaposleni u finansijskim institucijama teZe da imaju doЬre plate, Ьeneficije і siguran posao. Medutim, oni danas ^Се і neke dodatne uslove, kao sto su par-ticipacija u odrZavanju institucije, javna odgovor-nost institucije, kvalitet menadZmenta і zado-voljstvo zaposlenih poslom koji obavljaju. Dakle, oni Zele da kontrolisu kako svoju sudЬinu tako і sudbinu svoje institucije, а to znaCi potreЬu reor-ganizovanja posla і vrsenja nad zaposlenim vise kontrole pri oЬavljanju njihovog posla [7, str. 213].
Etika rada u bankarstvu je promenjena tako da zaposleni teZe da povecaju napore za neSto Sto je njihovo ііі Sto njima pripada. Etika participa-cije se odnosi па teZnju zaposlenih da budu deo procesa donoSenja odluka ^е utiCu па njihovu egzistenciju. АШотіїе se oЬiCno пє prihvata, uko-liko prvi u Ііпуі upravljanja пє pomogne one druge zaposlene u Ьanci koji se slaZu da istoga slede. Ova etika Се kreirati novu traZnju poslova u narednoj dekadi, forsiraСe promene u korporativ-noj kulturi, ^ isticanje sposoЬnosti za komunici-гап|е і formiranje doЬro informisanih radnika u Ьanci.
Sa novm promenama dolazi і to уеСе і^і-vidualizacije personalne prakse, politike і ljuds-кіЬ odnosa и Ьапсі. Pojedinci postaju najvaZnija komponenta svake strategije. И skladu sa tim, dolaziСe і do рготепе и^е "menadZment tima" і to od autoriteta do saradnje, uz poveСanje vaznosti
izvrsilaca odredenih bankarskih poslova. Evidentna je potreba, da funkcija ljudskih resursa treba da bude takva da podstakne visoke performanse po-jedinaca. Ovaj tip moralnog menadzmenta ocen-juje se kao dobar za buducnost, s obzirom na performanse i produktivnost radnika, koje uticu da se kreiraju niski troskovi i visok nivo profitabilnosti banke.
3. Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa u banci
Upravljanje ljudskim resursima imalo je u proslosti reakcionarnu odgovornost prema prome-nama sredine, posto je tradicionalni odnos izmedu radnika i menadzera pocivao na suprotnim gledistima. Medutim sada i ubuduce, funkcija ljudskih resursa se fokusira na efektivnost i pro-duktivnost kao i na dugorocnu profitabilnost su-protno postavljenoj kontroli i procedurama u ban-ci. Sukob ne ukljucuje samo pravovremenu selek-ciju, kompenzaciju, obuku, odnos sa zaposlenima i slicno, vec strategijsko planiranje, analizu ranji-vosti, nivoe uspeha i integraciju sistema podrske (nadnice, zarade i obuku) u banci. Ove promene su prouzrokovale komfor i fleksibilnost za koris-nike bankarskih proizvoda i usluga. Komfornost i pogodnost zaposlenih u bankama se danas meri novim izrazima: brzinom, pristupacnoscu,
prihvatljivoscu (uskladenost sa zivotnim stilom) i visokim kvalitetnim bankarskim uslugama.
U savremeno organizovanom trzisnom bankarstvu "menadzment tim", kao i mnogi za-posleni u banci, dugo se smatraju jednim od najkriticnih faktora uspesnog poslovanja banke. Treba istaci, da se savremeni koncept ljudskih resursa znatno razlikuje od pristupa zaposlenima u periodu pre trzisne deregulacije. Pre procesa deregulacije se smatralo, da je dovoljna sposob-nost menadzera da vode i kreiraju poslovanje banke, a da je uloga pojedinaca (izvrsilaca poje-dinih bankarskih poslova) marginalna. Koncept upravljanja ljudskim resursima u banci polazio je od toga, da menadzeri planiraju i organizuju svoj posao uz prisutnu samo nuznu saradnju sa izvrsiocima u doticnom poslu. Pri izvrsavanju bankarskih poslova koristio se autoritet menadzera i zahtevalo se od izvrsioca bespogo-vorno izvrsavanje naredenja pretpostavljenog u hijerarhijskom nivou upravljanja i odlucivanja u banci.
Posle deregulacije pozicije su se izmenile, tako da je okruzenje postalo nestabilno, mnogi faktori u spoljnoj sredini su postali ucestalij e promenjivi, konkurencija medu bankama i dru-gim finansijskim institucijama sve ostrija, da bi bankarski poslovi podrazumevali preduzimanje sve rizicnijih poslova. U takvim uslovima poslo-
vanja banke su sve vise bile primorane da "otvore oci i usi" da bi usle u poslove i da bi iste uspesno okoncale. Bankarski menadzeri to nisu mogli ob-aviti sami, na stari prevaziden nacin. Nastala je potreba za ukljucivanjem veceg broja zaposlenih u resavanje pojedinih, slozenijih poslovnih prob-lema. Koncept upravljanja ljudskim resursima promenio se iz osnova. Menadzeri su presli sa oblika saradnje na oblike nuznog ucesca zaposle-nih u donosenju poslovnih odluka. U ovakvim uslovima poslovanja nuzno se postavlja pitanje potrebnog broja i kvalifikacione strukture zaposlenih, koji treba da su usaglaseni kako sa strate-gijskim, tako i sa taktickim i operativnim plans-kim ciljevima i zadacima banke. Da bi banka im-ala optimalan broj zaposlenih, neophodno je da ima ambiciozne, uporne i energicne menadzere. Medutim, potrebni su i vesti i sposobni izvrsioci i bankarski specijalnosti iz pojedinih segmenata bankarskog poslovanja (informacione tehnologije, prava i sl.). Dakle, ako zaposleni zele ucesce u donosenju odluka, sto je interes i vlasnika i menadzera banke, tada treba da imaju i osnovne preduslove za takav "dodatni" posao.
Za finansijsku instituciju kao sto je banka "opremanje" zaposlenih odgovarajucim miksom vestina i znanja predstavlja odavno prioritet prilicno visokog ranga. Pre svega, zaposleni treba da poseduju kriticne tehnicke vestine da bi ispunili svoju ulogu: kreditnog referenta, blagajnika, menadzera filijale, kontrolora i sl. Razvojem kul-ture pruzanja usluga neke od ovih bazicnih vestina mogu se menjati preko opisa poslova, kako bi se akcentirao novi pristup. Cesto su po-trebne i specificne obuke vestina pri pruzanju bankarskih usluga internim ili eksternim korisni-cima. Te vestine se odnose na sledeca pitanja: kako odgovarati na telefonske upite, kako umiriti nervoznog klijenta, kako komunicirati sa klijen-tom s obzirom da kultura pruzanja usluga ukljucuje i prodajnu kulturu, kontaktno osoblje banke zahteva i obuku prodajnih vestina.
Dobro dizajnirani razvoj vestina i znanja obezbeduje podrsku ne samo kvalitetu usluga vec
i voljnosti pruzanja bankarskih usluga. Isto je pri-sutno zbog toga, sto je motivacija deo funkcije spremnosti zaposlenih u banci. Zaposleni u banci koji se osecaju nespremni da izvrsavaju usluge, ponasaju se kao da nisu dovoljno motivisani za izvrsavanje bankarskih usluga. U stvari, dobro primenjene vestine i znanja od strane zaposlenih izazivaju poverenje, a poverenje predstavlja motivator zaposlenim u banci. Zato je neophodno sagledati, sta zaposleni treba da znaju na pojedi-nim nivoima: (1) „top” menadzment, (2) srednji sloj menadzera, (3) linijski provajderi usluga, od-
nosno kontaktno osoblje i (4) pozadinsko osoblje (podrska odlucivanju).
Dugogodisnja praksa i opsezna istrazivanja i analize potvrduju da od ukupnog vremena koje menadzeri banaka provode izvrsavajuci menadzerske poslove, prikazuje slika 1 i 2, gde se uocavaju razlike u vrsenju administrativnih i menadzerskih funkcija prema nivou rukovodenja, otuda:
1. Top menadzeri banke obavljaju ne samo planske funkcije strateskog karaktera, vec vrse i administrativne funkcije, ekstravertnog sadrzaja iz domena personalnih poslova, predstavljanje i vodenje banke, vodenje i usmeravanje, komuni-kacije, motivisanje;
2. Srednji menadzeri banke znatno vise vremena posvecuju takode administrativnim funkci-jama, ali taktickog karaktera, najvise vezanih za intravertno funkcionisanje banke;
3. Operativni menadzeri najvise vremena posvecuju poslovima operativnog menadzmenta, gde su zaduzenja vezana za izvrsavanje odluka viseg nivoa nadleznosti u banci.
Kod top menadzera banke u fokusu su, pla-niranje i kontrola kao menadzerske funkcije, jer se paznja najvise odnosi na celinu banke i njen poslovni uspeh. Srednji nivo menadzera banke, potencira kontrolu i organizovanje banke, jer se mora obezbediti stabilnost funkcionisanja і razvo-
\ Top menadzeri / \ \ konceptualna znanja
Srednji menadzeri meduljudska znanja
Operativni menadzeri tehnoloska znanja
□ Menadzmcnt funkcije
Administrativne funkcije
Slika 2. Znanja koje treba da poseduju menadzeri u zavisnosti od nivoa na kojem se nalazi banke
Funkcija Nivo menadzmenta
Visoki Srednji Nizi
Planiranje
Organizovanje
Izvrsenje
Kontrola
ja banke vrsenjem aktivnosti od taktickog znacaja. Najnizi nivo menadzmenta, se bavi izvrsnim funkcijama, tj. delegiranjem zadataka i njihovom kontrolom. Iz ovih razloga, top menadzeri treba da poseduju konceptualna znanja, srednji menadzeri psiholosko-humana znanja, a operativni menadzeri specificna znanja bank-arskog poslovanja [1, str. 10].
"Top menadzment" u banci treba da kreira entuzijazam. Entuzijazam je kao „kisa”: ako ne pocinje da pada odozgo (sa vrha), nikad je necete naci dole (na dnu), sto znaci da ce se entuzijazam izgubiti. Interes "top menadzmenta" ukljucuje: (a) utvrdivanje performansnih standarda, koji su do-voljno definisani da se mogu izvrsavati i meriti, (b) ohrabrivanje formiranja medusektorskih ti-mova, definisanje snage medusektorskih timova (definisanje njihove uloge kao tela za donosenje odluka), (c) istrajavanje na konceptu "kvaliteta kao planskog motiva" stavljajuci u prvi plan mo-tiv u svakoj aktivnosti, od dizajniranja sistema do dizajniranja usluga i planiranja marketing pro-grama, (d) identifikovanje i resavanje problema, uz utemeljivanje nagrada i prepoznavanja inicija-tiva, (e) razvijanje interpersonalnih vestina ko-munikacije, (f) izgradivanje komunikacionog sistema koji ukljucuje mehanizam povratne sprege [2, str. 153-158].
Slika 3. Ukupno vreme koje menadzeri provode na poslu vrseci menadzerske funkcije
Red srednjih menadzera se odnosi na odabir zaposlenih u banci sa izvrsnim usluznim potenci-jalom. Oni postavljaju i vrse reviziju zadataka u poslovanju banke, formiraju timove, resavaju probleme, evaluiraju napredak u odnosu na post-avljene ciljeve banke.
Linijski provajderi usluga odnosno kontaktno osoblje obavljaju razne zadatke u vezi sa: (a) slusanjem, (b) otvorenim razgovorima radi deter-minisanja potreba korisnika usluga, (c) vladanje nerealnim ocekivanjima korisnika i omeksavanjem gneva korisnika usluga, (d) tele-fonskom profesionalnom etikom, (e) resavanjem problema u vezi sa korisnicima usluga, (f) never-balnom komunikacijom (od kontakta ocima pa do usluzno orijentisanog stava).
Za pozadinsko osoblje u banci je vazna obuka kao i za kontaktno osoblje, kako bi se mogli bolje razumeti u izvrsavanju bankarskih poslova. Nji-hovu obuku je najbolje zajednicki odrzati, jer svi treba da podu od zajednickog cilja koji se odnosi na satisfakciju korisnika bankarskih usluga. Po-zadinsko osoblje treba da pode od toga, da je sve ono sto trazi kontaktno osoblje upravo u interesu satisfakcije komitenata i klijenata banke.
4. Razvoj humanih i konceptualnih vestina menadzera u banci
Prema J.H. Donnelly-u, Jr. i S.J.Skinner-u, efektivnim bankarskim menadzerima i liderima u savremenom svetu bankarstva, neophodan je razvoj njihove humane i konceptualne komponente. To znaci, da su savremenom bankarstvu potrebni novi bankari koji znaju efikasno upravljati kako organizacijom banke, tako i zaposlenim u banci. Takav program treba da se sastoji od dve komponente: prva komponenta stavlja naglasak na humane vestine potrebne za menadzment banke, dok druga komponenta stavlja naglasak na konceptualne vestine [8, str. 82]. Humane vestine se temelje na sledecih pet komponenti:
1) konfrontiranje uloge menadzera i lidera,
2) vestine komuniciranja,
3) vestine formiranja timova,
4) vestine donosenja odluka, i
5) vestine liderstva.
Konfrontiranje uloge menadzera i lidera po-kazuje da je medu mnogim tradicionalnim bank-arima primecen otpor u shvatanju potrebe razvoja njihovih humanih vestina i sposobnosti. Odbi-janje humanih vestina je posledica njihovog uve-renja, da su menadzeri sami sebi dovoljni da vode banku, a da je doprinos zaposlenih u banci margi-nalan. Promene u bankarstvu zahtevaju od buducih menadzera da shvate, sta se trazi od nj i-hovog posla, pri cemu treba da poseduju i spo-
sobnosti i vestine menadzera (lidera), a ne samo volju da upravljaju bankom. Potrebne su vestine i sposobnosti kako bi se motivisali i angazovali zaposleni na ostvarivanju postavljenih ciljeva i zadataka banke.
Vestine komuniciranja podrazumevaju, da bankarski menadzeri komuniciraju sa grupama zaposlenih oko raznih bankarskih ideja. Prednost se daje usmenom nad pismenim komuniciranjem, dok su primarne poruke akcentirane konceptom banke i njene strategije. Efektivno komuniciranje vizije i strategije banke zahteva sposobnost i vestinu komuniciranja od strane menadzera, kako bi oni istovremeno ubedivali i informisali koris-nike svojih usluga.
Vestine formiranja timova pokazuju da se bankarski menadzeri u savremenim uslovima privredivanja u velikoj meri oslanjaju na sas-tanke, upravljacke timove, sastanke za resavanje problema, komisije u banci. U ovim situacijama kvalitet rada ne zavisi samo od sposobnosti poje-dinih clanova, vec i od njihove sposobnosti da rade kao jedinstven tim u banci.
Vestine donosenja odluka pokazuju da bank-arski menadzeri obicno donose odluke na osnovu rada zaposlenih u banci. Zaposleni identifikuju ishode, skupljaju informacije, prezentiraju alternative i preporucuju bankarske akcije. Menadzeri odlucuju, da li ce prihvatiti ili odbiti predlozenu odluku, i to cine radije nego da sami donesu doticnu odluku. Cak i u najmanjim lokalnim bankama, menadzeri cesto donose odluku izmedu alternativnih odluka koje stizu kao predlozi od strane zaposlenih u banci. Promena upravljackog posla, nakon deregulacije zahteva da menadzeri poseduju vestine i sposobnosti i da sami donose odluke.
Vestine liderstva pokazuju da bankarski menadzeri ne vodi samo poslove banke ili jednog organizacionog dela banke, vec vodi i zaposlene u banci. Preko koriscenja ideja i simbola, lideri u banci izgraduju podrsku i prihvataju njihovu vizi-ju i strategiju. Efektivno liderstvo je rezultat pri-mene komuniciranja, izgradnje timova i vestine donosenja odluka. Njihova efektivna implemen-tacija zahteva integraciju ovih vestina u jedan konzistentan i koherentan obrazac ponasanja. Konceptualne vestine pocivaju na sledecih pet komponenti [8, str. 83]:
1) vestine i sposobnosti analize okruzenja ili sredine,
2) vestine i sposobnosti strategijskih analiza,
3) vestine i sposobnosti dizajniranja organi-zacije,
4) vestine i sposobnosti medubankarske analize, i
5) vestine i sposobnosti upravljanja prome-nama u bankama.
Vestine i sposobnosti analize okruzenja ili sredine pokazuju kako ce novi bankar utrositi svoje vreme. U zavisnosti od okruzenja on treba da kontinuirano podesava strategije svoje banke ili poslovne jedinice sa sansama i pretnjama u okruzenju. To zahteva sposobnost i vestinu iden-tifikovanja relevantnih snaga u okruzenju shvatajuci jacinu i pravac tih snaga, dobijanja adekvatnih informacija i interpretiranja trendova u okruzenju.
Vestine i sposobnosti strategijskih analiza predstavljaju proces sa kojim se misija banke i ciljevi ukljucuju u organizaciju doticne banke. Proces se snabdeva informacijama dobijenim od analize okruzenja, konfrontira im se sa procenom o mogucnostima banke i bira alternativne strategije za njihovo pracenje.
Vestine i sposobnosti dizajniranja organizacije usmerene su na primenu bankarske strategije. Ova ideja se mnogo razlikuje od ideja pre regulacije, gde je organizaciona struktura banke sluzila kao instrument kontrole. Treba istaci da efektivni bankarski menadzeri shvataju vaznost uticaja or-ganizacione strukture na performanse banke.
Vestine i sposobnosti meduorganizacione analize ukazuju na saradnju sa drugim bankama i finansijskim organizacijama. Ova vestina ce dobi-ti jos vise u znacaju obzirom na aktivnosti spajan-ja i kontinuiranu deregulaciju, na traznje vestina konkurentnosti i ujedinjenja, na zajednicka ula-ganja, pogodbu, pregovaranje i kooperaciju.
Vestine i sposobnosti upravljanja promenama ukazuju na kreiranje i upravljanje organizacionim promenama u banci. Vestine i sposobnosti za efektivno upravljanje promenama predstavljaju kriticne faktore za sve bankarske menadzere.
Navedene vestine se prezentuju kao jedna integralna konstelacija humanih i konceptualnih vestina banke. Izazov bankarstva se nalazi u cinjenici, kako obezbediti menadzere koji su tehnicki osposobljeni za bankarstvo, koji imaju volju da upravljaju, imaju sposobnost da upravljaju sansama, da razviju kriticne humane i konceptualne vestine, koje su potrebne bankarskim menadzerima
Prisustvo globalne svetske finansijske krize i dinamicke promene u okruzenju nametnuli su
potrebu naucnog pristupa upravljanju ljudskim resursima i u bankama. Poslednjih godina evi-dentno je sve vece prisustvo bankarskih rizika, a posebno investicionog rizika, identifikacije, me-renja i evaluacije rizika inicirali su aktivnosti u vezi upravljanja ljudskim resursima u bankama. Stoga se pred menadzment banaka postavljaju sve veci izazovi u definisanju poslovnih performansi i ciljeva, uz posedovanje potrebnih interdiscipli-narnih znanja i vestina u procesima upravljanja bankama.
1. Agarwal R. Organisation and Management, Macmillan Publishing Company. - New York, 2004.
2. Berry L. Leonard, Bennett R. David and Carter W. Brown: Service Quality - A Profit Strategy for Financial Institutions, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1999.
3. Beck N. Robert: Strategic Management of Human Resources, u knjizi: The Financial Services Handbook - Executive Insights and Solutions, Editors: Eileen M. Friars and Robert N. Gogel, John Wiley & Sons, New York, 2007.
4. Birovljev dr Jelena, Tomic dr R.: Menadzment u agrobiznisu, Ekonomski fakultet Subotica, 2009.
5. Compton N. Eric: Inside Commercial Banking, Second Edition, John Wiley &Sons, New York, 2003.
6. Curcic dr Uros: Strategijsko planiranje u bankarstvu - Oblikovanje uspesne profitne strategije banke, Feljton, Novi Sad, 2002.
7. Margol Irving, Scanlan K. Timothy and Colladay Sharli: Effective People Management for the 1980s and Beyond, u knjizi: The Bankers" Handbook, Third Edition, Edited by: William H. Baughn, Thomas I. Storrs and Charls E. Walker, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illionois, 1998.
8. Vunjak dr Nenad, Curcic dr Uros, Kovacevic dr Ljubomir: Korporativno i investi-ciono bankarstvo, Ekonomski fakultet Subotica, Proleter Becej, BLC Banja Luka Colege, 2008.
9. Vunjak dr Nenad, Curcic dr Uros, Ko-vacevic dr Ljubomir: Strategijski menadzment u bankarstvu, Ekonomski fakultet Subotica, Proleter Becej, Internacionalni univerzitet Travnik, 2011.
