CC BY
69
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С.П. Хрусталева, О.М. Полномошнова
На современном этапе формирования и развития национальной инновационной системы страны наукоемкие предприятия занимают ключевую роль в процессах переноса фундаментальных и прикладных научных знаний в производство, способствуя тем самым коммерциализации науки, росту конкурентоспособности продукции на мировых рынках. Достижение условий долгосрочного устойчивого развития посредством ориентации научно-исследовательской и производственной деятельности на создание конкурентоспособного, уникального на наукоемких рынках, технологически сложного продукта за счет внедрения прогрессивных производственных технологий является основной целью стратегического управления наукоемкими предприятиями. Рост эффективности наукоемкого предприятия во многом зависит от организации научно-исследовательской деятельности и наличия возможностей последующего приращения результатов в производственный процесс. Рекомендуемый механизм выбора приоритетных направлений развития наукоемкого предприятия содержит значительное количество мероприятий, направленных на создание условий эффективных стратегических преобразований, и основан на постепенном сужении массива векторов развития с помощью методов математического моделирования
Ключевые слова: стратегическое управление, приоритеты развития, стратегический выбор, наукоемкое предприятие, математические методы обоснования стратегического выбора
Наукоемкий бизнес эффективен в условиях создания и реализации радикальных инноваций, обеспечивающих стержневую компетенцию динамичного развития наукоемкого предприятия и адекватную реакцию на динамично изменяющиеся требования внешней среды, превращения результатов научно-исследовательской деятельности в принципиально новый продукт. Управленческие решения, согласно которым определяется и реализуется комплекс стратегических действий, направленных на создание, освоение, производство и продвижение на рынок наукоемкого продукта, связаны в первую очередь с проблематикой выбора приоритетных направлений развития. Специфика противоречий экономических интересов в сфере научно-технического, производственного, технологического и организационно-управленческого развития заключается в пространственно-временном разрыве относительно затрат и результативности процессов развития, что объективно создает условия разнонаправленности интересов участников, ориентированных на реализацию процессов стратегического управления наукоемким предприятием.
Выбор приоритетных направлений развития формируется в рамках системного
подхода к инновациям, процессу создания, производства и реализации наукоемкой продукции, реализуемого через основные взаимосвязанные области: процессы развития организационно-управленческой деятельности предприятия; процессы технологического перевооружения и развития; совершенствование подходов к организации производства; развитие процессов научно-исследовательской деятельности; формирование принципиальных подходов к адаптации системы стратегического управления наукоемким предприятием.
В общем понимании стратегические приоритетные направления развития представляют собой предельно емкое изложение желаемого результата решения проблемы выбора применительно к стратегической сфере деятельности, ориентированной на укрепление рыночных позиций и создание условий для прогрессивного развития предприятия, характеризующихся способностью сохранения скорости развития и обеспечения инновационной гибкости, демократичности и организации эффективного управления наукоемким предприятием с учетом непрерывного изменения требований наукоемкого рынка.
Основываясь на выявленных требованиях к процессу разработки механизма определения приоритетных направлений развития наукоемкого предприятия (рис. 1), сделан вывод о целесообразности применения методов математического моделирования. В настоящее время не существует универсальной классификации перспектив-
ных направлений развития, следовательно, каждому отдельному предприятию свойственно в процессе стратегического управления на основании экспертно-аналитических методов формировать частный типовой комплекс приоритетных направлений развития.
Цель механизма
Определение стратегических направлений развития наукоемкого предприятия
-./Ожидаемый эффект | к Достижение устойчивого стратегического развития |............') наукоемкого предприятия за счет реализации приоритетных направлений развития
Определение состава участников по принципу формирования кросс-функциональных команд:
1. Группа специалистов в области НИОКР. 5 Специалист финансовоКлужбы.
2. Группа специалистов в области стратегического маркети? г ^ ч з
га г г 6.1 руппа специалистов в области стратегическо-
го управления. 7. Группа специалистов ВЭД. 8. Менеджер по персоналу
3. Специалист планово-экономического отдела.
4. Группа специалистов в области организации производств;
Определение методов и критериев выбора приоритетных направлений развития
Метод Делфи (формирование массива направлений развития)
КМетод многокритериальной оптими-) зации (определение множества у парето-оптимальных альтернатов) (35 альтернатив развития)
Развитие научно-исследовательской и опытно-
конструкторской деятельности
Формирование альтернатив развития
Направление
развития организации производств
Направление
развития технологических процессов
Направление развития организационно-управленческой деятельности
Направление развития финансово-экономической сферы деятельности
Определение методов и критериев выбора приоритетных направлений развития
Реализация метода анализа иерархии
Фо]5К[ирование комплекса приоритетных направлений развития наукоемкого предприятия (7 наиболее значимых альтернатив развития, 7 рекомендуемых)
№
Безусловные приоритеты развития
Значимые приоритеты развития
Формирование комплекса приоритетных направлений развития наукоемкого предприятия
Выбор рекомендуемых направлений развития наукоемкого предприятия
Внедрение механизма в стратегию развития наукоемкого предприятия
Достижение условий комплексного развития наукоемкого предприятия в процессе стратегического управления
Рис. 1. Структура механизма определения приоритетных направлений развития наукоемкого
предприятия
Соответственно, в общем виде механизм определения приоритетных направлений развития наукоемкого предприятия представлен как процесс формирования укрупненного массива векторов развития, сформированного с помощью метода Делфи членами кросс-функциональной команды, и его последовательного сужения с использованием методов математического моделирования.
В соответствии с предлагаемой структурой механизма на первом этапе формируется временная кросс-функциональная команда, состоящая в среднем из восьми - десяти участников. Принципиально важным фактором является разнопрофильность специалистов, в компетенциях которых оценить эффективность производственных, технологических, организационно-управленческих, научно-исследовательских процессов, а также выявить возможные пути их совершенствования.
Формирование основного массива данных определяется на основе метода Делфи, в соответствии с принципом группового взаимодействия экспертов поэтапного исследования проблем. Степень достоверности экспертных оценок определяется по абсолютной частоте получаемых значений и соотносится с прогнозируемым итогом последующего события. В процессе реализации метода Делфи устанавливается корреляционная зависимость вероятностной прогнозной оценки от значимости экспертного мнения.
В общем представлении сущность экспертного метода Делфи заключается в систематическом анкетировании членов экспертной группы и последующем формировании массива данных, характеризующего значения частных оценок экспертов, основанных непосредственно на логическом анализе .
Основываясь на мнении В.А. Лисичкина, Н.Д. Корягина, М.Н. Конотопова, А.А. Иванова о том, что применение данного метода наиболее эффективно в условиях отсутствия достоверной статистической информации о характеристике объекта; в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта; в условиях дефицита времени или экстремальных ситуаций , автором сделан вывод о целесообразности применения данного метода для формирования первоначального укрупненного массива данных.
В процессе реализации метода Делфи разрабатывается программа последовательных частных опросов экспертов на основании массива экспертных оценок, в условиях наличия обратной связи рассчитывается согласованное мнение по предшествующим вопросам путем дифференцированного взвешивания. Содержание этапов формирования укрупненного массива данных в результате реализации метода Делфи представлено на рис. 2.
Этап 1 • Рассмотрение проблемы
Этап 2
• Обсужение проблемы. Формирование методики оценки возможных _направлений совершенствования_
О
Этап 3
• Анализ возможных и предлагаемых вариантов ответов
Этап 4
• Итоговое обобщение результатов
■О-
Этап 5
•Принятие решений в соответствии с содержимым массива данных
ч>
Рис. 2. Этапы формирования укрупненного массива направлений развития наукоемкого
предприятия на основании метода Делфи 78 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2015. № 4
Сбор и обработка частных мнений экспертов о достижении заданных параметров эффективности по каждому критерию осуществляется в соответствии со следующими принципами:
- разрабатываемые вопросы анкетных листов экспертов должны позволять давать количественную характеристику;
анкетирование участников должно быть осуществлено в несколько этапов с последующим уточнением и корректировкой ответов;
- результаты анкетирования после каждого этапа должны быть опубликованы для ознакомления экспертов;
- каждый эксперт обосновывает оценку, отклоняющуюся от мнения большинства;
- статистическая обработка оценок экспертов должна быть осуществлена с целью получения обобщающих характеристик.
На втором этапе обобщаются результаты экспертных оценок, выделяется перечень приоритетов развития, по которым дана наибольшая согласованная оценка, а также определяются приоритеты, эффективность реализации которых требует дальнейших исследований.
Метод Делфи позволяет сужать указанный массив данных до ограниченного требуемого количества приоритетов, однако предположение о целесообразности применения методов многокритериальной оптимизации, позволяющих оценить приоритеты развития с позиции эффективности, доходности, инвестиционной привлекательности, условий роста конкурентоспособности предприятия.
Для решения задачи оптимизации определены цели, критерии, ограничения и альтернативы. Стратегическими целями в данном контексте являются: обеспечение доходности, укрепление конкурентоспособности предприятия на наукоемких рынках и рост эффективности научно-исследовательских разработок, ограничения - финансовые и временные затраты.
Каждая альтернатива характеризуется
кортежем компонентов:
Альтернатива j = <X1j, ..., Xkj, ..., Xsj, I1j ,..., Iij, ..., Inj, оценка значения vj 1j, ..., оценка значения vj ,..., оценка значения vjwj>, j = 1, ..., m (1)
где Xkj - оценка вхождения k-го направления в альтернативу; j, равная 1 в случае, если направление входит в альтернативу, и 0 - в обратном случае; Iij - оценка значения критерия оценки i-й цели предприятия при реализации альтернативы j; оценка значения wj Zwj - оценка значения v-го ограничения компании при реализации альтернативы j .
Таким образом, условие задачи оптимизации представляет собой следующее: организация стремится к достижению максимальной доходности d, обеспечению конкурентоспособности k и росту эффективности научно-исследовательской деятельности Эi при минимальных финансовых затратах f и временных - t.
Задача определения направления развития предполагает многокритериальный выбор, условия которого целесообразно представить в виде системы уравнений, где переменными являются направления развития (x1, ...,xn), принимающие одно из возможных значений; d*, f*, t* - значения предшествующих периодов (2):
d (xi, ...,xn) ^ max, k (x1, .. ,,xn) ^ max,
Э; (xi, .,xn) ^ max, (2)
t (x1, . ,.,xn) ^ min, \ f (x1, .. .,xn) ^ min d(xi, .,xn) > d* ,
f (X1, .,xn) < f*, t (X1, .,Xn) < t*.
V
В соответствии с условием многокритериального выбора проводится проверка множества возможных решений на соответствие условиям по временным и финансовым ограничениям. Из множества возможных решений выбора приоритетов развития исключаются все решения, не удовлетворяющие
установленным ограничениям. Оставшиеся решения анализируются на оптимальность по Парето.
В работах Т. Саати выделены основные преимущества использования метода анализа иерархии: иерархическое представление системы точно и
конкретно позволяет оценивать зависимость приоритетов верхних и нижних уровней иерархии; оно позволяет получить структурированную информацию на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение факторов и их целей на высших уровнях .
Использование метода анализа иерархии для целей определения приоритетных направлений развития позволяет привязать к стратегическим целям развития средства их достижения и получить итоговые веса частных альтернатив для каждой силы влияния.
Литература
1 Малин, А. С. Исследование систем управления [Текст] / А. С. Малин, В. И. Мухин. - М. : ГУ ВШЭ, 2005. - 400 с.
2 Лисичкин, В. А. Стратегический менеджмент [Текст] / В. А. Лисичкин, Н. Д. Корягин, М. Н. Конотопов, А. А. Иванов. -М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 527 с.
3 Сахаутдинова, Э. Р. Математическая модель выбора стратегии развития организации по многим критериям [Текст] / Э. Р. Сахаутдинова // Экономика знаний. Открытое образование. - 2010. - №4. - С. 118.
4 Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст] / Т. Саати; пер. с англ. Р. Г. Вачнадзе. - М.: Радио и связь, 1993. - 278 с.
5 Кузнецов, А. И. Использование метода анализа иерархий для создания системы управления эффективностью [Текст] / А. И. Кузнецов, В. В. Мелешина // Российское предпринимательство. - 2005. - № 11(71). -С. 23-29.
Хрусталева Софья Павловна, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и управления на предприятии машиностроения, Воронежский государственный технический университет (г. Воронеж, Российская Федерация), polnomoshnova2211@gmail.com
Полномошнова Олеся Максимовна, аспирант, Воронежский государственный технический университет (г. Воронеж, Российская Федерация),
polnomoshnova2211@gmail.com
THE STRATEGIC MECHANISM OF PLANNING OF PRIORITIES OF DEVELOPMENT
OF SCIENCE INTENSIVE ENTERPRISES
S.P. Khrustaleva, Voronezh State Technical University, Voronezh, Russian Federation, polnomoshnova2211@gmail.com
O.M. Polnomoshnova, Voronezh State Technical University, Voronezh, Russian Federation, polnomoshnova2211@gmail.com
At the present stage of formation and development of the national innovation system, science-based enterprises play a central role in processes of introducing the fundamental applied scientific knowledge into production, thus contributing to commercialization of science and the growth of product competitiveness in world markets. The main objective of strategic science-based enterprise management is to create the conditions for long-term sustainable development by orienting the scientific and industrial activity towards the creation of competitive, technologically sophisticated
products, unique in science-based markets, by implementing the advanced production technologies. The growing efficiency of a science-based enterprise largely depends upon organization of scientific and research activities, and the availability of opportunities for subsequent introduction of results in the production process. The recommended mechanism of setting priorities in the development of a science-based enterprise involves a great number of actions, aimed at creating conditions for effective scientific transformation, and is based on gradual narrowing of the array of development vectors by methods of mathematical simulation
Key words: strategic management, development priorities, strategic choice, science-based enterprise, mathematical models of substantiating the strategic choice
1 Malin, A. S. Issledovanie sistem upravleniya [Tekst] [Research of control systems [Text]]. Moscow: su HSE, 2005. - 400 p.
2 Lisichkin V. A., Koryagin N. D., Konotopov M. N., Ivanov A. A. Strategicheskij menedzhment [Tekst] [IU Strategic-management [Text]]. Moscow: Publishing House. centre EOI, 2009. - 527 p.
3 Sahautdinova, EH. R. Matematicheskaya model' vybora strategii razvitiya organizacii po mnogim kriteriyam [Tekst] [Mathematical model of choice of development strategy of the organization by many criteria[Text]]. EHkonomika znanij [the knowledge Economy.] Otkrytoe obrazovanie [Open-toe formation]. 2010. - №. 4. - P. 118.
4 Saati, T. Prinyatie reshenij [decision Making]. Metod analiza ierarhii [Tekst]. [Method of analysis of hierarchies [Text]]. T. Saati, per. s angl. R. G. Vachnadze. Moscow: Radio and communication, 1993. - 278 p.
5 Kuznecov A. I., Meleshina V. V. Ispol'zovanie metoda analiza ierarhij dlya sozdaniya sistemy upravleniya ehffektivnost'yu [Tekst] [the Use of the technique of analytic hierarchy process to create a performance management system [Text]]. Rossijskoe predprinimatel'stvo [the Russian Nematillo]. 2005. - № 11 (71). - P. 23-29.
References
