CC BY
688
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
С.В. Романова,
доцент кафедры бухгалтерского учета Южно-Российского государственного университета экономики и сервиса (г. Шахты),
кандидат экономических наук [email protected]
В работе с помощью эконометрических методов проанализированы стратегические аспекты строительной деятельности. Сделан вывод о том, что важным этапом анализа является выявление альтернативных стратегий, которые могут быть реализованы конкурентами, и планирование ответной реакции на подобные потенциальные угрозы.
Ключевые слова: конкурентный анализ, конкуренция, цена, рынок, стратегия, цепочки ценности, внешняя среда, экономическая безопасность.
ББК У053.9(2)29,0
Стратегический конкурентный анализ выступает эффективным инструментом выявления конкурентных преимуществ, разработки, реализации и изменения конкурентоспособной стратегии строительной организации, направленной на обеспечение ее динамичного развития и устойчивый экономический рост. Он предполагает анализ факторов внешней среды и анализ ресурсов и конкурентных возможностей самой строительной компании. Это позволит повысить эффективность действующей стратегии, выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы компании, конкурентоспособность по ценам и издержкам, устойчивость позиции по сравнению с конкурентами. Все это в последнее время приобретает большую актуальность.
Конкурентное преимущество выражается в идентификации рынка, рыночной ниши или «теплого местечка», которым обладает компания по ценам, издержкам или масштабам инвестиционно-строительной деятельности. Конкурентное преимущество выражается в том, что компания обладает большей долей рынка в определенном сегменте, и подтверждение этого факта требует разработки и реализации соответствующего концептуального подхода к стратегическому конкурентному анализу в строительной отрасли.
В основе методологии формирования конкурентных стратегий лежат модели конкурентных стратегий М. Портера и С.С. Ма-тура. По М. Портеру получение преимущества в конкуренции основано на: А) низких издержках; Б) дифференциации (рис. 1).
Превосходящая Преимущество Преимущество на
Относительная позиция по на основе дифференциации основе дифференциации
дифференциации «Застрявшие Преимущество на
посередине» основе низких
Отстающая издержек
Отстающая Превосходящая
Относительная позиция по затратам
Рис. 1. Получение преимущества в конкуренции [5]
Система цепочки ценностей — это метод классификации этой цепочки (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически важным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации [5]. Организация может выдержать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую по своим свойствам продукцию конкурентов.
М. Портер выделяет эти источники конкурентного преимущества с возможностью работы на широком или узком сегменте (табл.1).
В соответствии с его концепцией, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, которые определяют привлекательность отрасли и позиции компании в конкурентной борьбе: появление новых конкурентов; угроза замены данного продукта новыми продуктами; сила позиции поставщиков; сила позиции покупателей; конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Анализ существующих и потенциальных конкурентов должен проводиться в разрезе представленных конкурентных сил,
Таблица 1
Конкурентные стратегии по Портеру [2]
Область конкуренции Источник конкурентного преимущества
Лидерство в издержках Дифференциация
Широкая Широкая конкуренция на лидерстве в издержках Широкая дифференциация
Узкая Лидерство в издержках с фокусом на узкий сегмент Дифференциация с фокусом на узкий сегмент
что позволит выделить направления создания конкурентных преимуществ в своей отрасли в условия конкурентной среды (рис. 2).
Стратегический конкурентный анализ предполагает не только анализ факторов внешней среды, в которой функционирует строительная организация (характеристики строительной отрасли, формы и интенсивности конкуренции в отрасли, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде, сильные и слабые конкуренты, возможные действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности), но и анализ ресурсов и конкурентных возможностей самой компании (эффективность действующей стратегии, сильные, слабые стороны, возможности и угрозы компании, стратегические проблемы компании, конкурентоспособность по ценам и издержкам, устойчивость позиции по сравнению с конкурентами).
Рис. 2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ [1]
Сегодня на практике все еще доминирует текущий конкурентный анализ, который сводится к исследованию только реально существующих конкурентов, причем чаще всего анализ ограничивается (в силу недостаточности бюджета, времени или персонала) лишь анализом приоритетных конкурентов. Такой подход чреват безвозвратно потерянным конкурентным преимуществом на собственном рынке, если туда стремительно ворвется зарубежный конкурент, в свое время выпавший из поля зрения менеджмента, маркетологов и специалистов конкурентной разведки [1].
Классификация конкурентных стратегий С.С. Матура предполагает дифференциацию предложения товаров и услуг с соответствующей поддержкой, предлагаемой клиенту (табл. 2).
Таблица 2
Конкурентные стратегии Матура [2]
Продукт Дифференцирован- ный «Система» «Продукт»
Недифференциро- ванный «Сервис» «Простота»
Дифферен- цированная Недифферен- цированная
Поддержка
Г. Хэмел отмечал, что «будущая конкурентоспособность не определяется нынешними правилами», что определяет необходимость организации и проведения в строительной сфере стратегического конкурентного анализа по следующим направлениям:
— анализ потенциальных конкурентов;
— прогнозирование ситуации с учетом изменения конкурентной стратегии;
— корректировка стратегии в результате прогнозируемого изменение конкурентной ситуации и конъюнктуры рынка;
— прогнозный анализ результатов изменения конкурентной стратегии;
— оценка эффективности конкурентной стратегии;
— стратегический мониторинг конкурентов.
Признаком, свидетельствующим о прочности конкурентной
позиции компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования [3].
Так, анализ цен конкурентов выступает крайне важным этапом механизма ценообразования в строительстве (рис. 3).
Рис.3. Этапы ценообразования
С учетом указанных положений концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве представлен на рис. 4.
Данный подход ориентирует пользователей на модель стратегического развития строительной организации, стратегические инициативы, оценку привлекательности рынка: размер
(емкость) и темп роста рынка, качество рынка, конкурентная ситуация, влияние факторов внешней среды и др. при разработке конкурентной стратегии строительной организации.
Разработка конкурентной стратегии организации осуществляется в рамках общей модели ее стратегического развития, ориентированной на динамичное увеличение собственности строительной организации в виде показателей чистых активов и чистых пассивов.
Основные направления стратегического анализа конкурентов проводятся по следующим классификационным признакам:
— виды инвестиционно-строительной деятельности: строительная, подрядная, проектная, реконструкция, техническое перевооружение, ремонтная, монтажная, девелоперская, доверительное управление, субподрядная, инвестиционная, риэлтерская, посредническая, лизинговая, инжиниринговая, консультационная, венчурная, инженерные изыскания, техникоэкономические изыскания и др.;
— масштабы деятельности: местный, региональный, национальный, межнациональный, мировой;
— способы организации строительной деятельности: подрядная деятельность, субподрядная деятельность, хозяйственный способ, девелоперская деятельность, смешанный способ, доверительное управление;
— ресурсное обеспечение строительства: имущество, наличие в строительной организации необходимых мощностей, специализации, обеспеченности индустриальной строительной базой, наличие и состояние коммуникаций, характеристики сырьевой базы для производства строительных материалов, наличие необходимых энергоресурсов и т.д.;
— формы строительной продукции (ассортимент продукции): отдельные виды работ (строительно-монтажные работы, некапитальные работы), этапы работ (законченные этапы, незавершенные этапы), объекты строительства (здания, сооружения), стройки (совокупность зданий, совокупность сооружений), товары-объекты (многокомплексные строящиеся объекты, однокомплексные строящиеся объекты), объекты «под ключ» (однопрофильные, многопрофильные);
— уровень себестоимости строительной продукции относительно сформировавшейся себестоимости (высокая, средняя, низкая): участники механизма формирования цены, характер строящихся зданий и сооружений, местные условия строительства и др.;
— качество и особые свойства продукции по приоритетным критериям оценки;
— ценовая политика: максимизация цены, минимизация цены, поддержание цены на определенном уровне;
— развитие НИОКР: собственные НИОКР, приобретение готовых новых достижений НТП, отсутствие НИОКР;
— стратегические намерения: лидерство, удержание позиции, выживание;
— тип стратегии: агрессивная, умеренно-агрессивная, умеренная, консервативная, оборонная;
— конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация продукции, концентрация (специализация);
— цели достижения доли на рынке: агрессивная экспансия, экспансия, удержание существующей доли рынка, сокращение доли рынка;
— система налогообложения: общая система налогообложения, упрощенная система налогообложения;
— договорная политика с поставщиками и клиентами (заказчиками): система договоров, договорные условия — постоянные хозяйственные связи на основе долгосрочных договоров, постоянные хозяйственные связи на основе краткосрочных договоров, постоянные взаимоотношения без договоров (по заявкам), случайные взаимоотношения;
— условия расчетов: порядок и сроки приемки выполненных работ и расчетов за них в процессе строительства, сроки устранения подрядчиком полученных замечаний от заказчика по качеству выполненных работ, сроки окончательных расчетов при полном завершении строительства, расчеты по конструктивным элементам за выполнение отдельных работ и услуг, расчеты по этапам, расчеты после завершения всех работ по договору.
Для того, чтобы структурировать и сфокусировать сравнительный анализ конкурентов, необходимо проанализировать существующую и потенциальную конкуренцию. Следует оценить
283
Модель стратегического
развития строительной
организации я я
Стратегические инициативы я ей
Оценка привлекательности Я я
рынка ей и
Оценка барьеров для входа и Он О
выхода из отрасли >Я О
Оценка текущей рыночной я УЗ 1=3
ситуации ОЭ н
Оценка изменения я о
конкуренции на рынке 4— Он н о
Группировка конкурентов по С* я
характеру их воздействия и о
направлениям анализа оЗ Он
Анализ стратегий конкурентов н о
Конкурентная позиция на
рынке 1
Принятая конкурентная о Он
стратегия & я
о
Давление существующих конкурентов Новые конкуренты на рынке Рыночная сила поставщиков Рыночная сила клиентов (заказчиков) Альтернативные продукты
Проводится с точки зрения давления конкурентов на реализацию модели стратегического развития строительной организации
Анализ существующих и потенциальных конкурентов
Стратегический анализ конкурентов в строительной отрасли
эЯ
О
Я
X
о
&
и
о
О
X
X
о
к
X
к
и
5Я
о
X
и
к
о
&
к н н о Я к
X §
1 §
£ И
о $
«
2 о
н
а § 8 ° 2 о
о
X
и
к
о
&
к>'.
о
&
с
о
га
к
к
2
й
х
В
га
га
о, о я ^
к
о
&
и
к ю
Й ° о ©
я 2
сн О Л
1 Он 2
н о, ^ © о
е
н к
ён о
о га о о
>>
Он
О
К
К
«
к
и
к
=Г Ун Д Он с
.°3 Л- «3 н к
Он О Н
^ Я 2
« Он §
2 О £-н
ю га щ
^ р ё
X
Направления анализа конкурентов
Анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации
Методы и модели анализа
&
к
о
и
о
с
>Я
Д и „ й
к £ § в-Р- 5 я о
&
Н ей О Он § & 5 о
* С я 71
И я
га Й
* £ § § я 9" я ь
я- я я ~
СО СО
Я ~
И
2 Й к Н
ОО
о >
я
я
я
л
я
И ч *
со Н Н га
^ Я ё Й
£ * 5 5 га га н о, &1 я я
я я
СЙ га
СЦ 6
с т о щ в
с и о
О
Инжиниринговый инструментарий анализа
д £
& I
I &
Ж ф
^ н о ч
ы с
и =5
я я о я я
“ I о Ё 8. & _ и © с с
Я
<и Я
й §
со й
я
О д
3 оЗ га о
2 2 § £ & ч о о
о 2 „ ^ а і £ га о
£22
Алгоритм анализа
- принятая конкурентная стратегия организации;
- корректировка стратегии в связи с изменением конкурентной позиции организации и конъюнктуры рынка;
- результаты корректировки;
- ресурсы и источники;
- принятие решений
Индикаторы
тратегическогс
успеха
о
«
Д
и а>
и « 03 о
Л о
РЗ
к « о о о и
а
ч
ч
а>
и
сЗ
Пн
с
Зоны
жономическс
безопасності
(активная,
пассивная,
нейтральная'
сЗ
а
ч
о
X
о
К
СЗ
ю
СЗ
а
и
«
о
н
о
о
к
а
«
и
о
а
сЗ
н
о
ч
о
1=Г с
Маржа
безопасности:
активная,
пассивная,
нормативная
I
К ю
и эЯ св О
2 Я о. н о я
« а.
- I'
я
§
« Я га я о © о я
Он й
>> я
О со Ен 2
§ 5 | § Он О О Он
я я
Рис. 4. Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительной отрасли
Т
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
возможные альтернативные стратегии каждого из конкурентов, их приверженность к конкретному продукту или рынку [4] на базе составления и использования конъюнктурных производных балансов ситуационного и прогнозного характера.
Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу ориентирован на вариант интеграции методов анализа привлекательности рынка, конкурентной позиции на рынке, конкурентной стратегии с представленным аналитическим инструментарием производных балансов, что позволяет прогнозировать ситуацию изменения конкурентной стратегии по результатам стратегического анализа конкурентов, оценивать эффективность конкурентной стратегии на базе расчета показателей собственности и определения экономических зон и маржи безопасности.
Расчетно-аналитические процедуры строятся на использовании информационной базы стратегического структурированного плана счетов, выступающего в качестве начального оператора и позволяющего формировать системы показателей для оценки эффективности реализуемой организацией конкурентной стратегии, определяющего степень агрегированности рассчитываемых показателей.
Как справедливо отмечает профессор К. Уорд, анализ, состоящий в оценке эффективности компании по сравнению с прямыми и очевидными на данный момент конкурентами, может оказаться слишком упрощенным [4], что требует прогнозирования ситуации появления новых конкурентов и соответствующей реакции на это организации на базе инструментария аналитического инжиниринга.
Алгоритм процесса стратегического конкурентного анализа в строительной отрасли с оценкой результатов прогнозирования ситуации с учетом появления новых конкурентов и результатов изменения конкурентной стратегии по результатам анализа состоит в следующем:
— принятие конкурентной стратегии строительной организации;
— корректировка стратегии в связи с изменением конкурентной позиции организации и конъюнктуры рынка;
— результаты корректировки;
— ресурсы и источники;
— принятие решений по оптимизации конкурентной стратегии организации и укреплению своих позиций на рынке.
Прогнозирование ситуации с учетом изменения стратегии в отношении конкурентов и поведения организации на рынке по результатам анализа осуществляется с точки зрения влияния этих изменений на стоимость строительной организации.
Важным этапом анализа является выявление альтернативных стратегий, которые могут быть реализованы конкурентами, и планирование своей ответной реакции на такие потенциальные угрозы, для чего предлагается использование альтернативных, ситуационных и прогнозных производных балансов.
Расчетно-аналитические процедуры предполагают использование агрегированных записей по отражению:
— принятой конкурентной стратегии и стоимости организации с учетом принятой стратегии с соответствующими ресурсами и их источниками и расчетом показателя чистых активов в рыночной оценке;
— изменения конкурентной стратегии как ответной реакции на потенциальную угрозу со стороны конкурентов и результатов такого изменения с остатками ресурсов и источников и определением скорректированных чистых активов в рыночной оценке;
— гипотетических процессов условной реализации активов и удовлетворения обязательств с получением показателя чистых пассивов в справедливой оценке и анализом ценовой составляющей в конкурентной стратегии организации.
Состав ресурсов и источников определяется в соответствии с принятыми для расчета экономическими агрегатами стратегического структурированного плана счетов. Анализ эффективности конкурентной стратегии, который проводится в ракурсе модели стратегического развития строительной организации с выделением следующей системы показателей:
— индикаторы стратегического успеха в виде агрегированных показателей чистых активов в балансовой и рыночной оценке и дезагрегированных показателей чистых пассивов в справедливой оценке;
— зоны экономической безопасности;
— маржа безопасности.
Агрегированное состояние собственности анализируется с учетом принятой конкурентной стратегии организации, с учетом ее предполагаемого или реального изменения, с учетом изменения цен.
По полученным данным определяется зона экономической безопасности, характеризующая эффективность конкурентной стратегии строительной организации:
— активная зона: активная конкурентная стратегия, приводящая к притоку ресурсов и источников (прибыли);
— пассивная зона: пассивная стратегия с оттоком ресурсов и источников (потери);
— нейтральная зона: нейтральная стратегия с относительным равенством показателей.
Зона экономической безопасности может определяться одним из двух методов:
— по исходной (постоянной) базе прямым соизмерением чистых активов и чистых пассивов с базовым потенциалом;
— методом цепных подстановок путем последовательного сравнения чистых активов и чистых пассивов по полученному производному балансу.
Маржа безопасности определяется соизмерением индикаторов стратегического успеха (чистых активов и чистых пассивов) со стратегическим нормативом — нормативом конкурентной стратегии, нормативом ресурсов, предельным значением (активная маржа безопасности — превышение ресурсов над установленным нормативом; пассивная маржа безопасности — недостаток ресурсов в сравнении с нормативом; нормативная маржа безопасности — относительное соответствии нормативу).
Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве реализуется в рамках следующих агрегатов: конкурентная стратегия строительной организации, анализ существующих и потенциальных конкурентов, направления анализа конкурентов, методы и модели анализа, инжиниринговый инструментарий анализа, алгоритм анализа, анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации, анализ обеспечивающих организацию и проведение стратегического анализа конкурентов на базе интеграции методов и моделей анализа и инструментов аналитического инжиниринга. Это позволяет оценить изменение стоимости строительной организации, с учетом разработанной и принятой конкурентной стратегии, результатов ее реализации и изменения, и принимать обоснованные тактические и стратегические решения.
Литература
1. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России / А.М. Илышев, Н.Н. Илышева, Т.С. Селевич. — М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.
2. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.
3. Экономическое прогнозирование: учебное пособие /Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.П. Чернявский. — М.: Эксмо, 2009.
4. Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
5. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. — СПб.: Бизнес Макро, 1999.
