CC BY
274
Анализ динамики данного показателя позволяет сделать неутешительный вывод о стабильном снижении продолжительности жизни. Особенно низкий данный показатель у мужской части населения. В Иркутской области продолжительность жизни в 2001 г. составила для женщин 69,6 лет, для мужчин 55,4 года.
Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что население в Иркутской области продолжает нищать, снижается уровень его жизни, увеличивается количественный разрыв между бедными и богатыми, рост средней заработной платы незначительный (учитывая повышение коммунальных платежей), а величина прожиточного минимума на уровне 900 р. в недостаточной мере отражает потребности населения в питании. И эта картина складывается только из анализа шести основных показателей, характеризующих социальную составляющую экономической безопасности.
Поэтому, на наш взгляд, необходимо принятие экстренных мер по повышению
уровня жизни населения Иркутской области, в первую очередь со стороны государственных органов власти.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Самаруха В.И., Краснова Т.Г. Основы регионалистики: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. Т. 1. С. 219.
2 Богатые и бедные: разрыв растет // Экономика и жизнь. 2001. № 38. С. 2-3.
3 Уровень жизни населения Иркутской области: Стат. сб. Иркутск: Управление статистики по Иркутской области, 2002.
4 Итоги социально-экономического развития Иркутской области в 2002 г. и задачи на 2003 г.: Доклад губернатора Говори-на Б.А. к заседанию актива области // www.admirk.ru
5 По данным ООН; Новая парадигма России: (комплексные исследования проблем устойчивого развития) / Под ред. В.А. Коп-тюга, В.М. Матросова, В.К. Левашова. М.: Academia, 2000. С. 31-32.
В. П. ГОРЕВ
доцент БГУЭП
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ И ПУТИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ НА РЫНКЕ
Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами.
Наиболее значительными в 1990-е гг. были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества.
М. Портер подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от фак-
торов, сформировавшихся в стране базирования фирмы.
Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.
Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа — конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом.
Исходя из него можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении и приобретаемых для будущего производства ресурсов.
При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное, которое определяется как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.
В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества — обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем:
1. Выбор базовых объектов сравнения, т.е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:
— соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
— соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
— соизмеримость фазы жизненного цикла (ЖЦ), в которой функционирует фирма.
2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных
ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях ЖЦ фирма может функционировать по принципу безубыточности или расширения доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния. Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должно оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.
3. Возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны (сложность или практически полное отсутствие информации о деятельности конкурентов).
При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой — структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране.
Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от двух основных факторов:
1. Структуры стратегического потенциала. Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.
2. Возможностей расширения ресурсов фирмы. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.
Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы
стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что в конечном счете обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы.
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная с точки зрения маркетинга конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные факторы.
Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:
— формировать наиболее предпочтительную с точки зрения своей результативности структуру стратегического потенциала;
— рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;
— адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.
Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа, поэтому иногда нужно думать не за себя, а за те компании, с которыми приходится сталкиваться.
Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, фактически существует сообщество компаний.
Проблема конкуренции и конкурентоспособности — одна из старейших тем в экономической теории. Еще А. Смит говорил, что невидимая рука управляет миром и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные
интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 1970-х гг., несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем уже упомянутого М. Портера, профессора из Гарварда.
Дело в том, что конкурентоспособность — это такая категория, которая легко заменяется другими. Часто понятие «конкурентоспособность» ассоциируется с качеством. Типично утверждение: «Мы проиграли в конкурентной борьбе, потому что качество товара было неподходящим». Это, конечно же, упрощение. Более распространенный и показательный критерий «цена—качество». Это очень похоже на наше бытовое представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать на высокое качество товара. Дело в том, что пропорция между ценой и качеством очень сложна, особенно в отношении качества товара. При советской системе оценки качества использовали интегральные показатели. Брали ряд технических характеристик, вводили коэффициенты, умножали, делили и находили некоторую интегральную величину. Это было хорошо только для того случая, когда этот показатель использовался в идеологических целях. В остальном же это были умозрительные заключения, и лучше было доверять не цифрам, а конкретным экспертам.
Качество — это не просто многомерный показатель. К потребителю он поворачивается разными своими сторонами. Парадоксальная ситуация: коэффициенты, которые расставляли эксперты, объективно не могли быть объективными. Для одной группы потребителей наиболее важными являются одни характеристики, у другой группы — иная система приоритетов. Степень многомерности этой характеристики, как правило, недооценивалась.
Прорыв был совершен Портером, который сформулировал концепцию ценности товара для потребителя. Он предложил не рассматривать потребителя как физическое лицо, т.к. очень сложно выяснить, какие качественные характеристики будут наиболее предпочтительны для каждого
конкретного человека. Например, одна дама купит предложенное платье и будет очень горда, а другая не наденет его даже бесплатно. При этом алгоритмизировать их предпочтения невозможно. Более просто и наглядно ценность товара для потребителя может быть рассчитана, если потребителем выступают не частные лица, а другие фирмы (по-иному их еще называют институциональными потребителями). Дело в том, что фирма-покупатель, также как и фирма-производитель, является коммерческой, т.е. действующей ради получения прибыли. Поэтому ценность любого приобретенного фирмой товара прямо зависит от той прибыли, которую его использование может ей принести, и может быть точно выражена в денежных единицах.
Первый способ определения ценности товара для институционального потребителя — эмпирический: путем опросов выясняется максимальная цена, которую потребитель считает выгодной для себя при оплате за данный товар. Это довольно грубый способ.
Другой, более интересный, подход состоит в том, чтобы представить себе внутренний механизм расчета прибыли покупателей. Рассмотрим сначала условный пример. Предположим, что наша фирма производит шины и поставляет их производителю велосипедов. Допустим также, что сначала мы продавали ему шины старого образца по 100 р. за комплект, а он использовал их при сборке велосипедов, которые продавал по 1000 р. Теперь наша фирма освоила производство сверхпрочных бескамерных шин. Комплектуя ими велосипеды, фирма-покупатель, не внеся никаких изменений в продукцию, может рекламировать последние как машины для особо сложных дорожных условий и продавать их на 100 р. дороже, чем раньше.
Совершенно очевидно, что ценность новых шин для фирмы-потребителя выше, чем старых. И если мы запросим за них, к примеру, 160 р., то сделка окажется для нее прибыльной. Дополнительные затраты составят 60 р., а прибыль к доходу от реализации велосипеда по новой цене, как уже отмечалось, достигнет 100 р. Легко понять,
что потребителю, хотя и в меньшей степени, выгодно приобретать новые шины даже по более высокой цене, вплоть до 200 р., когда дополнительные расходы сравняются с дополнительной прибылью.
Очевидно, что это некая критически важная граница, определяющая возможность или невозможность совершения сделки. Именно ее М. Портер и предложил называть потребительской ценностью.
Рассматривая приведенный пример, мы можем сделать вывод, что конкурентоспособность товара пропорциональна неоплаченной (или доставшейся покупателю даром) части потребительской ценности товара. Естественно, чем больше дохода будет получать потребитель от использования вашего товара, тем лучше товар будет продвигаться на рынке.
У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует запасу конкурентоспособности.
При этом потребитель однозначно заинтересован, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Отношение поставщика же к этой величине двойственное. С одной стороны, он также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентоспособности гарантирует, что будет куплен именно его товар, а не продукция других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену и, следовательно, снижая запас конкурентоспособности, он непосредственно увеличивает свою прибыль.
Что именно предпочтет поставщик: получить более высокую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности — зависит от ситуации на рынке. Например, на особо конкурентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют. Лучше какое-то время обходиться низкими доходами, чем потерять свою реализационную нишу.
Рассмотрим теперь более подробно, каким образом фирма-производитель может способствовать получению институциональным потребителем прибыли и, следо-
вательно, добиваться более высокой конкурентоспособности своей продукции.
Как известно, прибыль может быть увеличена за счет двух факторов: либо путем снижения издержек, либо с помощью повышения дохода.
Издержки могут быть снижены в результате:
1. Понижения цены потребляемого товара. Этот вариант настолько очевиден, что не требует комментариев. Чем дешевле достались потребителю сырье, комплектующие или оборудование, тем ниже его издержки.
2. Уменьшения стоимости доставки потребляемого товара, установки, наладки и т.п. Здесь наглядным примером служит мебельный магазин.
3. Сокращения стоимости эксплуатации продукции. Затраты на большинство видов сложного оборудования не заканчиваются в момент его покупки. Например, автомобиль требует ухода, обслуживания и т.д. Смазочные материалы в разной степени защищают детали от износа. Предоставляя товар, снижающий расходы по эксплуатации, производитель снижает издержки фирмы-потребителя.
4. Снижения риска изготовления некачественного конечного продукта. За счет высокого качества комплектующих может быть ослаблен риск выпуска некачественного продукта и снижены вызванные этим издержки на гарантийный ремонт.
Доход потребителя может возрасти, если использование предложенного сырья или комплектующих позволило ему повысить цену на свою готовую продукцию.
Повышение цены возможно в следующих случаях:
— повысилось качество продукта;
— появилась возможность выпустить принципиально новую продукцию;
— появилась возможность произвести продукт, более соответствующий запросам потребителя;
— повысилась престижность продукции.
Основное различие ценности товара для
частных и институциональных покупателей состоит в том, что в этом случае она чаще всего не может быть выражена в денежных единицах.
Многочисленные маркетинговые исследования показали, что, осуществляя покупку, большинство покупателей все-таки ориентируются на критерий «цена—качество». Понятия о хорошем качестве у разных людей сильно различаются: для одних это надежность, для других красота, для третьих экстравагантность и т.п. Но алгоритм выбора в большинстве случаев одинаков. Человек взвешивает, достаточно ли качества ему предложили за данную цену.
Не случайно, описывая удачную покупку, люди обычно подчеркивают, что им удалось «всего лишь за столько-то рублей купить товар с такими-то качествами». Смысл отраженного в этих словах типичного подхода состоит в том, что потребитель считает, что за данную вещь вообще-то не жалко было отдать и большую сумму (т.е. потребительская ценность товара велика). Но благодаря везению или чему-то еще покупка досталась потребителю дешевле, что и определило привлекательность сделки. Таким образом, принцип поиска выгодной сделки у частного лица такой же, как и у институционального потребителя, с тем важным отличием, что выгода понимается человеком гораздо более сложно и многопланово, чем организацией.
Одним из важных достижений теории рыночной конкуренции для практики является установление того факта, что конкурентоспособность товара зависит не от объективного технического совершенства, а от субъективно воспринимаемой потребителем (так называемой осознанной) ценности. Как для частного лица, так и для институционального потребителя (т.к. решения принимают все равно конкретные люди) при приобретении товара будет иметь значение именно осознанная ценность.
Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы.
Первая стратегия — «силовая», действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вы занялись крупномасштабным бизнесом. Это автоматически означает, что у вас должны быть сравнительно доступные цены и невысокие издержки. Если вы ориентированы на массового покупателя, цены должны быть для него прием-
5 Известия ИГЭА. № 1 (34).
65
лемыми. При этом вы обеспечиваете средний уровень качества. Если качество вашего товара низкое, бизнес становится ненадежным. Потребитель сразу же отворачивается от низкокачественного продукта, если у него либо возросли доходы, либо появилась лучшая альтернатива. Очень высокое качество продукции требует увеличения издержек и, как следствие, продажной цены. Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается. Таким образом, вы сосредоточиваетесь на производстве продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате вы попали в ситуацию очень высокой конкуренции с фирмами, занимающими эту же позицию.
Вторая стратегия — приспособительная. Если вы сосредоточили свою деятельность в сфере мелкого бизнеса (маленькие мастерские, кафе и т.д.), то вам необходимо придерживаться именно этой стратегии. Достоинства вашей фирмы должны быть принципиально иные, чем у крупных предприятий. Задача таких фирм — удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Преимущество такой формы бизнеса — гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тиражным производством, то крупные фирмы никогда не будут заниматься такими «пустяками» и, соответственно, никогда не будут вашими конкурентами.
Третья стратегия — нишевая. Есть два принципиальных пути вырваться за пределы локального бизнеса. Первый путь — глубокая специализация производства. Ваша фирма обслуживает редкие специальные запросы потребителя, которые есть только у одного слоя, но зато вы умеете это делать лучше всех. Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирмы. При этом клиент заинтересован именно в данных характеристиках продукта, что дает фирме возможность свободного отношения к ценам. Вы пожертвовали массовостью продукции, ушли в какую-то специфику, но это ваша специфика, и конкуренту проникнуть в нее очень сложно. Вы относительно защищены от конкуренции.
Четвертая стратегия — инновационная. Не вы приспосабливаетесь к рынку, а рынок становится совсем иным после вашего прихода. У вас большие потенциальные возможности расширения. Основная трудность на этом пути: как внедрить прорывную инновацию. Плата за осуществление прорыва — высокая степень риска.
Возможны переходные стратегии и смешения разных стратегий. Здесь действует принцип: если в рамках фирмы выделяется структурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оно вполне может подчиняться другим правилам, нежели фирма в целом. Но самой фирме быть и крупной, и специализированной, и еще какой-либо невозможно. Фирмы могут сочетать в себе признаки разных стратегий.
Рассмотрим развитие каждой стратегии. Удобнее начать с крупного бизнеса, который определяет ситуацию на рынке. В чем преимущества крупного бизнеса? Не будем повторять всем известные из классического экономикса преимущества крупного предприятия, главное, на наш взгляд, из которых — накладные расходы разного вида. В любом учебнике вы найдете, что средние издержки с увеличением размера предприятия сокращаются. Этому способствуют не только технологические причины, но и выгоды от специализации и совместного производства разных товаров. У крупных предприятий больше возможностей для рекламной и маркетинговой деятельности, шире сеть сбыта. При выпуске массового товара необходимо донести информацию до очень большого круга потребителей (до каждого прохожего), что возможно только при значительных капиталовложениях в информационную сеть и под силу только большим компаниям.
Если мы имеем две компании, занимающиеся выпуском одинакового массового товара — маленькую и большую, то последняя будет работать эффективнее, поскольку ее безусловные постоянные издержки ниже.
Второй причиной эффективной работы крупной компании является устройство спроса. Исследования показали, что 60%
спроса на товар находится в узком диапазоне качественных характеристик. Следовательно, если продукты однотипные, то их выгодно производить на одном предприятии конвейерным способом. Усреднен-ность ценовых и качественных запросов массового потребителя создает объективную основу крупного производства. Получается, что в сфере массового серийного производства сравниться с крупным производителем не может никто.
Но дальше у крупной компании возникают проблемы. С одной стороны, она будет эффективна только тогда, когда привлечет к себе массового покупателя. С другой стороны, с точки зрения конкретного покупателя индивидуализированный продукт всегда предпочтительнее, чем массовый. Ваша задача — выиграть в конкурентной борьбе за массового покупателя. Ваш стандартный товар должен чем-то привлечь, «приманить» покупателя.
Важно понять основной принцип. Крупное предприятие обязано работать на большое количество потребителей, только тогда оно будет эффективным. Но потребитель сопротивляется, его надо привлечь искусственно — ценой, качеством, ассортиментом, рекламой и т.п. В итоге потребитель будет добровольно и радостно покупать то, что ему не нужно. Здесь же возникает проблема постоянного клиента. Если у фирмы широкая сфера клиентов, то часть из них являются настоящими приверженцами этой продукции.
Рыночные ниши крупных компаний в значительной степени перекрываются. Взаимоотношения с конкурентами именно у крупной фирмы самые напряженные. Принципиальное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли. Если компании удается захватить крупный сегмент рынка, она потом оказывается удивительно живучей.
Что происходит с фирмами, которые действуют рядом с лидером? Их положение, как правило, очень неустойчиво. У лидера есть ряд неоспоримых преимуществ: большой технический опыт, хорошая репутация у потребителя, опыт обслуживания рынка. При этом емкость рынка ограниченна. Если компании-лидеру удается насытить данный
сегмент рынка своей продукцией, то поступление на рынок дополнительного продукта вызовет ухудшение ценовых условий, что больнее отразиться на слабой фирме. Всякие неприятности чаще случаются с второстепенными компаниями. Для становления крупной фирмы нужны три направления инвестиций: в крупное производство, в сбытовую сеть и в дееспособный менеджмент.
Отношение к сбыту — очень важный вопрос для развития фирмы. Функции сбыта — реальное питания фирмы. Фирма сейчас же погибнет без спроса на свою продукцию. Задача в том, чтобы установить как можно больший спрос на территории и направить его в данную фирму. Контролируемая сеть сбыта у российских предприятий развита плохо. Стандартная цепочка: производитель, оптовик, розница. Мотивы производителя — продвинуть свой собственный товар, мотивы оптовика — продвинуть тот товар, который окажется более выгодным. Главная проблема в области менеджмента на крупном предприятии состоит в том, что теряется единство рискующего и принимающего решение. Часто конкретное решение принимает специалист, не являющийся владельцем фирмы. В ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У хозяина главный мотив — интересы компании, у менеджера — его собственная репутация, он может скрывать свои ошибки.
Фирмы не только воюют. Сотрудничество фирм плодотворно в сфере сбыта, если они выпускают стандартную или смежную продукцию — взаимное усиление. Когда началось продвижение продукта, ищите союзников, тех, кто своим корыстным интересом поможет вашему успеху.
«Фирма-лев». Даже если фирма вышла на рынок с динамичным продуктом, через некоторое время он перестает быть динамичным, т.к. у каждого продукта есть цикл жизни. Существует «полулекарство» от этого. Создание технологической платформы позволяет продлить цикл жизни производства. До определенного момента фирма выпускает разные продукты в рамках единого направления. Направление будет жить дольше конкретного товара, но не бес-
конечно. В результате в жизни «фирмы-льва» наступает момент, когда она начинает диверсифицироваться. Само по себе это не опасно. «Лев» просто превращается в «слона», который обладает двумя видами диверсификации — в области выпуска продукта и географической. Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) позволяет застраховаться от полного провала, т.к. одновременно все продукты в полосу спада попасть не могут. Крупное предприятие сильно тем, что распределяет постоянные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно разные, например лекарства и шампунь, то издержки на выпуск каждого товара будут разные. Продуктовая диверсификация хороша тем, что помогает избежать убытков, связанных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что подрывает стратегические преимущества крупного предприятия. Географическая диверсификация подразумевает производство одного вида товаров или услуг на разных рынках. Конъюнктура на разных рынках различна, тогда как усилия направлены на продвижение одного и того же товара. Это выгодная позиция.
«Фирма-слон». Это очень стабильные долгоживущие фирмы. Что особенно выгодно в позиции «фирмы-слона»? Часто они предлагают комплексное решение. Диверсификация тогда выгодна, когда она разумна. Фирма предлагает не просто отдельные, ставшие популярными нововведения, а логически взаимосвязанный комплекс. Системное решение в этой области порой лучше любых других успехов. К примеру, возьмем историю фирмы IBM. Технология для этой фирмы оказалась менее важна, чем способы сбыта и продажи. Они постоянно продавали больше, чем их конкуренты, имеющие лучшую технологию, т.к. знали, как лучше объяснить все клиенту, как помочь ему с внедрением, как привязать к себе клиента после покупки. Фирма в данном случае чужие достижения использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой палитры предложения. Эта стратегия называется «тактика ловкого второго».
«Слон» в принципе вечен. Современная история экономики не знает объективных причин гибели «слонов». Переход таких фирм в худшее состояние обусловлен, как правило, субъективными ошибками. При выпуске множества различных продуктов фирма не может во всех областях быть первой. Появляются отсталые секторы. Возникает проблема избыточной диверсификации. Любые инвестиции в новое направление сразу не показывают, успешно это вложение или нет, т.к. должно пройти определенное время, более того, сначала нередко бывают неудачи. Представьте себе, в какую ловушку это затягивает руководящего работника фирмы. Часто опасность потерять авторитет заставляет скрывать провалы нового направления.
В итоге «фирма-слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Его главные признаки: утрата динамизма, падение прибыли либо убыточность и излишняя диверсификация. Фирма уже не определяет ситуацию на рынке, а пассивно реагирует на происходящие изменения. Она перестает двигаться вперед, а занимается спасением то одного, то другого убыточного направления. Чтобы ситуацию исправить, нужны «хирургические» меры. Специальная культура дезинвестиций — избавление от неприбыльных производств.
«Фирма-лиса» — это фирма средних размеров. Слишком большие фирмы работают на массового потребителя, а у слишком маленьких не хватит сил, чтобы стать специалистом номер один в какой-то области.
Преимуществом «фирмы-лисы», во-первых, являются более высокие цены и удельные прибыли. Специализированное производство ориентировано на два типа клиентов: фирма работает на очень богатых людей либо выполняет какие-то особые заказы. Например, Билл Клинтон играет в гольф русской клюшкой фирмы «TZAR». Клюшки из титана может делать только эта фирма. Другой пример. Каждое произведение для высшего класса — это штучный товар с очень специфическими свойствами, которые нужны далеко не всем.
Часто специализированная продукция является не готовой, а промежуточной. На-
пример, флаконы для духов. Такие товары, не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта, часто определяют его имидж.
Второе преимущество «фирмы-лисы» — лояльность потребителя. Придав своей продукции запоминающиеся, а лучше — неповторимые черты, фирма привязывает клиента к своей марке.
Третье преимущество заключается в том, что фирма выходит на особую группу потребителей, которая для стандартного
продукта вообще недоступна. Классический пример этого типа — контактные линзы. Женщины иногда согласны носить очки, но всегда охотно купят контактные линзы.
Последнее, что очень важно для «лисьей» стратегии, — специализация защищает фирму от конкурентов. Они должны повторить ее ход, что часто невозможно. С другой стороны, специализированный продукт рассчитан на немногих, поэтому он не только трудно копируем, но его еще и невыгодно копировать крупному производителю.
Н. Г. НОВИКОВА
докторант БГУЭП
КРИТИЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ
Очевидно, что в условиях рынка вопрос о формировании необходимого уровня конкурентоспособности организации является первоочередным вопросом, от которого зависит не только текущая эффективность деятельности, но и будущий успех организации. Как избыток, так и недостаток удовлетворенности той или иной ценностью в структуре потребности снижают уровень конкурентоспособности организации. Причем снижение уровня конкурентоспособности может происходить либо по внутренним показателям деятельности организации, либо по внешним показателям, либо по двум этим направлениям одновременно. В соответствии с этим можно выделить внутреннее и внешнее конкурентное преимущество организации.
Внешнее конкурентное преимущество составляют такие характеристики продукции организации, которые позволяют потребителям на более высоком, чем у конкурентов, уровне решать свои проблемы, получать более высокий уровень удовлетворения по искомым ценностям, формирующим структуру потребности. По нашему мнению, структура индивидуальной потребности может быть представлена совокупностью таких ценностей, как функциональная, социальная, эмоциональная, эпистемиоло-гическая, экономическая, а также условная.
Внутреннее конкурентное преимущество составляет возможность организации обеспечить более низкий по сравнению с конкурентами уровень издержек при сопоставимом уровне ценности, предлагаемой конурентами.
Понятие внутреннего конкурентного преимущества очень тесно связано с понятием эффективности производства. Эффективность производства в целом является функцией операционной эффективности всех видов деятельности организации в цепочке создания ценности.
Организации достаточно сильно различаются между собой по эффективности производства. Одни компании извлекают больше пользы из своих факторов производства, чем другие: внедряют прогрессивные технологии, сокращают или исключают непроизводственные затраты, добиваются лучшей мотивации работников, добиваются преимуществ в управлении отдельными видами деятельности или всей деятельностью в целом.
Однако в последнее десятилетие практика конкурентной борьбы в странах с развитой рыночной экономикой и, в какой-то степени, в России показала, что достижение высокой операционной эффективности далеко не всегда позволяет сформировать
