Стратегические карты как инструмент эффективной деятельности компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

©

тН

О

(N

УДК 658 ББК 65.291

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Раскрыты вопросы эффективной деятельности компании на основе использования сбалансированной системы показателей и применения стратегических карт.

Ключевые слова: эффективная деятельность, сбалансированная система показателей, стратегические карты.

S.I. Vinokurov

STRATEGIC MAPS AS A TOOL FOR EFFICIENT ACTIVITY OF THE COMPANY

ssi

2sl Д s =

Ин5|

н£ї

н5і

НА

Ой"

^ і

5s І

^ П £

h Е

S ¡ґ І

8s! й§ о

ЕнО а

£я§|

ИО І £И4

See

«

н

н

о

н

PQ

со

Н

The author studies issues of efficient company activity using a balanced system of indices and strategic maps.

Keywords: efficient company activity, balanced score card, strategic maps.

В современных условиях эффективность деятельности компании определяется в первую очередь умением удачно адаптироваться к рыночным условиям функционирования, вовремя распознать угрозы для своего существования, устойчиво противостоять нестабильности внешней среды.

По нашему мнению, при разработке стратегии развития необходимо учитывать не только ближайшие результаты, но и более отдаленные возможные последствия. Менеджмент компании должен быть направлен на формирование конкурентных преимуществ, необходимых для обеспечения будущего процветания. В связи с этим возникает необходимость существенного изменения состава и содержания задач анализа деятельности компании, проведения комплексной диагностики, включающей всесторонний анализ внутренней и внешней среды компании и ее способности к развитию в условиях нестабильности внешней среды.

Мы предлагаем разрабатывать стратегию развития компании с учетом возможных изменений во внутренней и внешней среде компании в будущем. Стратегическое развитие компании должно осуществляться на основе более отдаленных перспектив, которые дадут возможность предопределить возможный ход событий и в дальнейшем смогут произвести корректировку миссии и целей компании. Такую возможность открывает перед компаниями применение сбалансированной системы показателей и формирование стратегических карт.

Первоначально концепция стратегических карт была представлена Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности. Таким образом, усилия компании сосредотачивались на достижении нескольких основных целей в приоритетных направлениях. Иными словами, компания

© С.И. Винокуров, 2010

%

Ю получала возможность контролировать влияние текущих операций на

ее перспективы [2].

Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, се-О | годня и завтра. Усилия, предпринимаемые компанией сегодня для улуч-

^ шения своего финансового положения завтра, могут не дать очевидного

5^ результата вплоть до послезавтра. Поле зрения менеджеров компании,

таким образом, значительно расширилось, что позволило увеличить количество контролируемых показателей.

В настоящее время концепция Каплана и Нортона находится на пике своего развития, и нет сомнений в ее практической ценности. Вытеснив на второй план другие подходы и решения, она стала самой популярной во всех секторах экономики — от бизнеса и некоммерческого сектора до различных сфер государственного управления.

Изучение использования стратегических карт в стратегическом менеджменте посвящены исследования российских и зарубежных ученых, среди которых следует выделить работы Р. Каплана и Д. Нортона, Г. Минцберга, Нильс-Горан Ольве, Жан Роя, Магнус Веттера, Е. Вет-лужских, Г. Озерова, А. Клочкова и ряда других авторов.

Все больше компаний и различных некоммерческих организаций применяют в своей практике стратегическое планирование с использованием стратегических карт. В их числе такие лидеры, как министерства обороны США, Великобритании и Франции, Canon, Dupont, Mobil, Nordea, Motorola, Siemens, BMW, Volvo, Chrysler, HSBC, Hilton, The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LG-Philips, UPS и др. В России пять лет назад в качестве ключевой технологии стратегического планирования и операционализации стратегии ФК «УРАЛСИБ» выбрала концепцию, предложенную Р. Капланом и Д. Нортоном, что позволило ей эффективно себя позиционировать на рынке банковских услуг [3].

Тем не менее, несмотря на большое количество исследований по рассматриваемой проблеме, возможности ее научной разработки далеко не ; исчерпаны.

Стратегические карты — это способ согласования целей деятельности ой § и контроля их достижения. Использование нефинансовых показателей

для описания деятельности компании нельзя назвать чем-то совершений! но новым. Можно припомнить множество ныне забытых показателей,

oS.i

Ogi предназначенных для характеристики деятельности предпринимательски ских структур и учреждений государственного сектора. Отличие состоит

gsg в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных

S показателей (немногочисленных, но достаточных для выполнения кон-

йо! трольных функций). Кроме того, эта система показателей используется

к®! для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегическо-

го развития компании. По смыслу своего названия, стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансирован-23 ности множества различных экономических факторов. Достижение такой

сбалансированности и является стратегической целью компании.

В состав стратегической карты должны быть включены показатели, дополняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск 1^ принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одно-

временно они помогают работникам компании глубже осознать смысл со своей работы и ее связь с общей стратегией развития компании. В связи с

Нэтим некоторые исследователи говорят о замене экономического контроля стратегическим контролем. Однако правильнее было бы говорить об

н

о

Ю

©

тН

О

<М

«К1

2нё ЯЧ г

МнЗ|

нйе

«Зі

оК

^ 1

І

«Л* ё§| ь Е

« № I

8Н! й§ о

ЕнО а

£м§|

МО I £И4

нее

И

н

н

о

н

м

со

Н

углублении понятия экономического контроля, выходящего за пределы текущего контроля стоимостных показателей. Качественный экономический контроль предполагает эффективное управление экономическими ресурсами компании. Современная компания — это нечто большее, чем просто сумма денег, инвестированная в бизнес. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, политикой компании на рынке и накопленными знаниями [1].

Стратегические карты основываются на сбалансированной системе показателей, которая состоит из четырех составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. В основе разработки стратегических карт лежат пять принципов организации, ориентированной на стратегию: перевод стратегии на операционный уровень, создание стратегического соответствия, стратегия как повседневная работа каждого сотрудника, стратегия как непрерывный процесс и активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров.

Несмотря на то, что на разработку корпоративной стратегии тратится много усилий, времени и средств, чаще всего она так и остается на бумаге. И хотя потребность в ясной стратегии и заинтересованность в ее реализации очевидны, процессы стратегического планирования в большинстве своем носят эпизодический, хаотичный и, мягко говоря, слабо формализованный характер. Как правило, работа над стратегией заканчивается ее описанием на корпоративном уровне. Только некоторые организации увязывают стратегию с операционной деятельностью и делают процесс исполнения стратегий непрерывным. Несмотря на огромный объем литературы по стратегическому менеджменту, в мире пока еще отсутствуют устоявшиеся процессы стратегического планирования и управления, как, например, бухгалтерский учет или финансовая отчетность.

Стратегические карты позволяют менеджерам компании не только провести разработку стратегии развития компании, но и проводить ее непрерывную корректировку в зависимости от выполнения и возможных изменений внешних и внутренних факторов.

В Российской практике менеджмента в большинстве случаев руководителем компании является ее владелец. Это имеет большое влияние на принятие управленческих решений, в частности владелец фирмы заинтересован в извлечении наибольшей прибыли при минимальных затратах. Это нормальное явление, но для получения прибыли необходимо снижать затраты и повышать эффективность производства. Чаще всего менеджмент начинает экономить на заработной плате работников, не повышая эффективности производства и при этом еще снижая ее за счет получаемой в ответ «текучки» кадров.

В этой связи стратегическое развитие компании должно учитывать интересы не только собственника бизнеса и менеджмента компании, но и интересы работников, а также потребителей выпускаемой продукции.

При разработке стратегических карт развития компании по нашему мнению необходимо учитывать и использовать согласование интересов всех субъектов бизнеса в ключевых сферах создания добавленной стоимости (внутренний производственный процесс, финансы и рынок). Это позволит компании направить все необходимые средства на достижение цели, а не распылять ресурсы на получение краткосрочных результатов.

Для этой цели мы предлагаем использовать матрицу согласования интересов субъектов бизнеса в ключевых сферах создания добавленной стоимости, совместив ее с разработкой стратегической карты. Это поз-

Ю

©

тН

О

(N

волит четко определять ценность продукции или услуги для потребителя, достичь целей компании, расширить взаимоотношения с клиентской базой.

На основе данной матрицы для каждой бизнес-единицы коллегиально разрабатывается система показателей, адаптированная непосредственно под конкретные цели компании и учитывающая интересы собственников, работников и потребителей. Они отражаются в стратегической карте, что позволяет обосновать возможность увеличения акционерной стоимости компании, повышения потребительной ценности продукта и компетенции персонала. Такой подход обеспечивает логику реализации стратегии и процессов развития бизнеса.

Таким образом, на наш взгляд, основой стратегического развития компании являются возможные перспективные конкурентные преимущества бизнес-процессов, учитывающие интересы бизнес-субъектов, заинтересованных в долгосрочном развитии компании и позволяющие сформировать наиболее эффективный набор бизнесов, а также использовать такие инструменты реализации стратегии как сбалансированная система показателей и стратегические карты.

Список использованной литературы

1. Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию. — URL: http:// jeazy.ru/.

2. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. — 416 с.

3. Каплан Р. Награда за блестящую реализацию стратегии / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 368 с.

SS1

2нё Яч >

MhSI

HS5

«31

I

Ой"

°i<s ^ 1

5s s

«Л*

« ff I

8s! "5 о

ьО*

£м§|

МО f £И4

Sffle

К

н

н

о

н

Р5

со

н

Bibliography (transliterated)

1. Vnedrenie strategicheskikh kart — put’ k preuspevaniyu. — URL: http:// jeazy.ru/.

2. Kaplan R. Organizatsiya, orientirovannaya na strategiyu / R. Kaplan,

D. Norton. — M.: ZAO «Olimp-biznes», 2005. — 416 s.

3. Kaplan R. Nagrada za blestyashchuyu realizatsiyu strategii / R. Kaplan,

D. Norton. — M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2010. — 368 s.

Информация об авторе

Винокуров Сергей Иннокентьевич — аспирант кафедры финансов и анализа Иркутской государственной сельскохозяйственной академии, г. Иркутск, e-mail: vinokurovsi@mail.ru.

Author

Vinokurov Sergey Innokentiyevich — post-graduate student, Chair of Finance and Analysis, Irkutsk State Agricultural Academy, Irkutsk, e-mail: vinokurovsi@mail.ru.