Научная статья на тему 'Стратегические аспекты управления инновационным потенциалом агропромышленного предприятия'

Стратегические аспекты управления инновационным потенциалом агропромышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

CC BY
87
11
Поделиться
Ключевые слова
ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛ / КОНКУРЕНЦИЯ / СТРАТЕГИЯ / ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ / СТРАТЕГИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ / СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / ИННОВАЦИИ

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Авезов Арслан-Али Мурзабекович

Обладание инновационным потенциалом и эффективное использование его имеет стратегическое значение для предприятий АПК. Рассмотрение подходов к определению термина «стратегия» в общем, и «инновационная стратегия» в частном, определило необходимость рассматривать инновационный потенциал как элемент, определяющий стратегию агропромышленного предприятия. Анализ наиболее известных и широко применяемых стратегий, реализация которых связана с внедрением различного рода инноваций, позволил охарактеризовать состав ресурсов, наличие которых предопределяет выбор той или иной стратегии.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Авезов Арслан-Али Мурзабекович,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Текст научной работы на тему «Стратегические аспекты управления инновационным потенциалом агропромышленного предприятия»

Стратегические аспекты управления инновационным потенциалом агропромышленного предприятия.

Аннотация: обладание инновационным потенциалом и эффективное использование его имеет стратегическое значение для предприятий АПК. Рассмотрение подходов к определению термина «стратегия» в общем, и «инновационная стратегия» в частном, определило необходимость рассматривать инновационный потенциал как элемент, определяющий стратегию агропромышленного предприятия. Анализ наиболее известных и широко применяемых стратегий, реализация которых связана с внедрением различного рода инноваций, позволил охарактеризовать состав ресурсов, наличие которых предопределяет выбор той или иной стратегии.

Ключевые слова: инновационным потенциал, конкуренция, стратегия, инновационная стратегия, стратегия агропромышленного предприятия, стратегическое управление, конкурентные преимущества, инновации.

Avezov A.M. Strategic aspects of management of the innovative capacity of the agro-industrial enterprise Abstract: the possession innovative potential and effective use has it a strategic importance for the agrarian and industrial complexes enterprises. Consideration of approaches to term "strategy" definition generally, and "innovative strategy" in private, defined need to consider innovative potential as the element defining strategy of the agro-industrial enterprise. The analysis of the most known and widely applied strategy, which realization it is connected with different introduction of innovations, I allowed to characterize structure of the resources which existence predetermines a choice of this or that strategy.

Key words: innovative potential, competition, strategy, innovative strategy, strategy of the agro-industrial enterprise, strategic management, competitive advantages, innovations.

Стратегическое управление рассматривается как «процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии, включая постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач» [24, с. 139]. По мнению И.Ансоффа [5, с.1 1] стратегическое управление состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа стратегических альтернатив и выбора стратегической позиции, и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, подчеркивается, что в основе стратегического менеджмента находится не только процесс разработки стратегии, но и процесс ее реализация, оценка и контроль. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, т.е. те управленческие решения, которые [15, с. 14]:

❖ ориентированы на будущее, закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

❖ сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

❖ связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

В [15] сформулированы особенности стратегических решений. Управленческие решения в отношении процессов создания, накопления и управления инновационным потенциалом, на наш взгляд, необходимо относить к стратегическим, с силу их соответствия следующим характеристикам:

❖ направлены на перспективные цели предприятия, на реализацию предоставляемых возможностей;

❖ требуют учета специфики внешней среды;

❖ отличаются от тактических решений тем, что всегда имеет место множество альтернатив по их реализации;

❖ зависят от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов;

❖ необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Процесс стратегического управления предприятия в общем виде включает в себя последовательность из пяти этапов (рис. 1).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Авезов Арслан-Али Мурзабекович

Аспирант ФГБОУ ВПО ДГАУ г. Махачкала

Рис. 1. Этапы процесса стратегического управления

Главной задачей стратегического управления агропромышленным предприятием является обеспечение его устойчивой конкурентной позиции, т.е. достижение и поддержание конкурентных преимуществ. При выборе и реализации стратегии, основанной на реализации инноваций, на данных этапах решаются задачи относительно инновационных возможностей предприятия, определяемых ресурсообеспеченностью инновационных процессов, с учетом внешних условий функционирования (рис. 2).

£

Цели развития предприятия

I

Инновационное развитие предприятия

Н

1.

Инновационный

потенциал *

Инновационный климат

I

Стратегическая позиция

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

и.

I

ж ж г

яг 5

«

I

§ I

ж г к

Ж « „

3

»к

ЯГ «

г ж ж

5

1

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

¥ »К

г

Л

1 I

И

21 Й Ф о к

Рис. 2. Схема формирования устойчивой конкурентной позиции на основе инноваций

В представленной схеме анализ среды направлен на определение стратегической позиции предприятия, что в свою очередь требует определения инновационного климата (внешняя среда) и инновационного потенциала (внутренняя среда). Основной целью инновационной деятельности предприятий АПК является формирование конкурентных преимуществ и занятие лидирующих позиций на рынке посредством создания конкурентоспособной наукоемкой продукции. В связи с этим возрастает значение научно-технической компоненты в структуре инновационного потенциала агропромышленного предприятия поскольку, во-первых, результаты научно-технической деятельности (уникальная техника, уникальные технологические процессы) являются первоосновой в формировании особых компетенций компании; во-вторых, регулярность инновационной деятельности может быть обеспечено только при существовании и постоянном развитии научно-технической базы предприятия. На данное положение обращает внимание Тодосийчук А.В., который считает, что «инновационный потенциал включает в себя две части: обновляющую (научно-технический потенциал) и производящую (производственный потенциал)» [22, с. 19]. По мнению автора, научно-техническая часть инновационного потенциала характеризуют следующие виды ресурсов [2, с. 19-20]:

❖ трудовые (численность, структура научных кадров, подготовка научных кадров);

❖ финансовые (затраты на проведение НИОКР);

❖ материально-технические (стоимость основных и оборотных фондов, структура основных фондов, качество научно-исследовательского оборудования и приборов);

❖ информационные (полнота информационных фондов, информационные технологии);

❖ организационные (организационные структуры управления, формы организационно-экономического взаимодействия по решению научно-технических проблем, системы оплаты труда).

Не смотря на то, что некоторые предложения автора по вопросу включения отдельных показателей, как определяющих научно-техническую составляющую инновационного потенциала, на наш взгляд, являются спорными, в целом данная позиция принимается правомерной. Структура инновационного потенциала, отражающая стратегический аспект данной категории, представлена нами на рис. 3.

Наиболее важные стратегические решения, касающиеся процессов формирования научно-технических ресурсов, принимаются на корпоративном уровне и направлены на научно-техническое развитие предприятия АПК. Процессы создания, накопления, совершенствования научно-технической базы обеспечивают воспроизводственную составляющую инновационного потенциала. Воспроизводственная составляющая инновационного потенциала обеспечивается высоким уровнем профессиональной подготовки кадров, наличием прогрессивного оборудования, выделением значительных финансовых средств на проведение НИОКР, формированием портфеля новшеств. Стратегические решения, принимаемые в отношении отдельных видов бизнеса, направлены на использование научно-технических ресурсов. Производственная составляющая инновационного потенциала представляет собой процессы трансформации научно-технических новшеств в инновации с высокой сте-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

72

пенью новизны. Новизна и потребительская ценность предлагаемых инноваций оценивается рынком. Выделяя стратегическое значение данной категории, мы считаем необходимым уточнение определения, данного в [7, с.111], и рассматривать инновационный потенциал предприятия как меру готовности ресурсов предприятия к систематической реализации и внедрения разного рода инноваций.

Сфера стратегических решений на корпоративном уровне

-----------

Сфера стратегических решений на бизнес-уровне

ВОСПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

Процессы развития научно-технической базы

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

Процессы использования научно-технической базы

СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ СОЗДАНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ

Рис. 3. Структура инновационного потенциала агропромышленного предприятия как объекта стратегического

управления

Стратегическое значение инновационного потенциала агропромышленного предприятия определяется его использованием в создании конкурентных преимуществ предприятия, которые определяются как «положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей» [32, с. 125]. Современный этап экономического развития систем разного уровня характеризуется изменениями структуры международной конкуренции под влиянием глобализации бизнеса и высоких темпов развития науки и техники. В данных условиях конкурентные преимущества конкурирующих систем подвержены постоянному изменению. Возможности поддержания и сохранения конкурентных преимуществ зависят от многих факторов, основным из которых является источник конкурентных преимуществ.

По мнению В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой конкурентные преимущества подразделяются на два ранга [15, с. 129]:

❖ преимущества высокого ранга, основанные на высокой квалификации персонала предприятия, наличия патентов, ведении долговременных НИОКР, высокой степени наукоемкости создаваемой продукции и т.д.;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

❖ преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и прочее, т.е. не столь устойчивы, поскольку могут быть доступны и конкурентам или могут быть легко скопированы ими.

Таким образом, создание, развитие и использование инновационного потенциала в общем случае нацелено на достижение предприятиями АПК устойчивых конкурентных преимуществ. Внешние и внутренние преимущества, в создании или усилении которых большую роль играет инновационный потенциал предприятия АПК, трансформируется в конкурентоспособность фирмы. Следует отметить, что само понятие «конкурентоспособность» имеет место только в конкурентной среде, т.е. при наличии конкуренции между производителями продукции. В экономической литературе авторы трактуют определение конкуренции по-разному. Выделяют три основных подхода к определению конкуренции: поведенческий, структурный и функциональный. «Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», - считает американский экономист Хайман Д.Н. [27], представляя поведенческий подход к трактовке данного понятия. Структурный подход к трактовке конкуренции подразумевает анализ структуры рынка для определения степени свободы продавца и покупателя на рынке и способы выхода из него. Например, Макконел К.Р.и Брю СЛ. считают, что «конкуренция - это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его» [14]. Функциональный подход отражается в определении понятия «конкуренция», данное Й. Шумпетером, по мнению которого «конкуренция - это

73

соперничество старого с новым» [28]. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» гласит, что «конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке, которые требуются потребителю» [1]. Общим моментом в данных формулировках является то, что всеми авторами делается акцент на существовании элемента соперничества между участниками данного процесса. Именно эта особенность конкуренции позволяет говорить о конкурентоспособности, т.е. «свойстве объекта, характеризующимся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленном на данном рынке» [25, с. 360]. Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ является главной задачей стратегического управления развитием предприятия. М. Портер [16] считает, что компания может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах или на базе дифференциации, или используя и то и другое (рис. 4).

Относительная позиция компании по дифференциации

Превосходящая

Отстающая

Преимущество на основе дифференциации Преимущество на основе дифференциации и низких затрат

«Застрявшие по середине» Преимущество на основе низких издержек

Отстающая

Превосходящая

Относительная позиция компании по затратам

Рис. 4. Получение преимущества компании в конкуренции [6]

Главный акцент при реализации преимущества низких издержек - достижение относительно низкого по сравнению с конкурентами уровня затрат. Лидерство по затратам может быть достигнуто благодаря экономии на масштабах производства, как следствие кривой опыта и при осуществлении жесткого контроля над затратами. Если компания активно использует инновации в технологии и организации, то достижение низких издержек может быть так же достигнуто за счет ресурсосберегающих технологических инноваций и организационных и управленческих нововведений.

Для обеспечения дифференциации агропромышленное предприятие должно быть способно предлагать потребителям конструктивно новые товары, т.е. обеспечивать беспрерывный процесс совершенствования своей продукции и предложения радикально новой.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Частные случаи целенаправленного использования инновационного потенциала предприятия в создании конкурентных преимуществ можно проиллюстрировать, взяв за основу методику Ж.-Ж. Ламбена [13]. В соответствии с предложенной методикой, исходной задачей анализа конкурентоспособности компании является ее позиционирование в двухмерном пространстве, ограниченном «рыночной силой» компании и ее «производительностью». «Рыночная сила» компании определяется отношением максимальной ценой продаж, принимаемой рынком, и ценой приоритетного конкурента или самого опасного конкурента (чем отношение больше, тем лучше). «Производительность» компании определяется как единичные издержки в отношении к издержкам самого опасного конкурента (чем отношение меньше, тем лучше).

Исходя из этого, влияние инновационного потенциала на конкурентоспособность компании мы представляем, как это показано на рис. 5. Для перехода компании А, придерживающейся стратегии дифференциации продукции, из позиции А1 в позицию А2 состояние инновационного потенциала компании должно обеспечивать создание совершенно нового товара или значительное совершенствование существующего.

Для перехода компании Б, используемой стратегию лидерства по издержкам, переход из позиции Б1 в более благоприятную позицию Б2 состояние инновационного потенциала компании определяется наличием возможности использования ресурсосберегающих прогрессивных технологий или совершенствования применяемых технологических процессов. Реализация данных решений позволит создать новую ценность для потребителей, что, в конечном счете, улучшит позиции самих компаний.

74

4-й квадрант ПРОВАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ Стратегия уходить с рынка Неблагоприятная зона 1,0 1-й квадрада? Стратегия дифференциации \ у иА2

БШ \ / ** \ ИБ2 Стратегия лидерства по издержкам ,3-н квадрант Благоприятная зона Стратегия сохранения или усиления позиции ИДЕАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ 2-й квадрант

-►

«Рыночная сила»

Рис. 5. Влияние инновационного потенциала на конкурентоспособность фирмы [13]

Прежде чем приступить к рассмотрению влияния инновационного потенциала на стратегическое развитие предприятия АПК, необходимо определить понятие «стратегия». В научной литературе представлено огромное количество толкований данного термина. В самом общем виде стратегия определяется как «...эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время» [5, с. 18]. Из всего многообразия определений, представленных в литературных источниках, наиболее импонирует трактовка, данная П. Дойлем: «стратегия - это комплекс предпринимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках» [8, с. 36]. В своем определении автор выделяют следующие принципиально важные в свете тематики данной работы моменты: во-первых, объектом стратегических решений выступают ресурсы предприятия, во-вторых, стратегическое использование данных ресурсов, как реакция на изменения внешней среды, нацелено на получение конкурентных преимуществ.

К определению понятия «инновационная стратегия» существует два основных подхода. В первом случае авторы рассматривают инновационную стратегию как «одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей» [6, с. 40]. В основе данного определения заложен фундаментальный признак всего инновационного - новизна. Иначе говоря, стратегии имеют инновационный характер, или являются инновационными, когда предприятие использует инновации как средство для достижения стратегических целей. Второй подход представляет данное понятие несколько шире. Так, по мнению Тодосийчука А.В. «инновационная стратегия представляет собой совокупность способов и приемов планирования, организации управления предприятием, направленных на обеспечение целостности и непрерывности инновационных процессов, осуществление которых приводит к его ускоренному и целенаправленному развитию» [22, с. 63]. В данном случае речь идет о стратегиях развития инновационных возможностей предприятия, в общем, и инновационного потенциала в частности. Именно второй подход к определению инновационных стратегий делает правомерным утверждение, что «инновационное развитие организации происходит через развитие инновационного потенциала» [7, с. 111].

Для того, чтобы вывить, какое значение имеет инновационный потенциал агропромышленного предприятия в выборе стратегии и определить его место непосредственно в процессе разработки стратегий, необходимо рассмотреть многообразие тех стратегий, реализация которых связана с инновационными ресурсами предприятия. В теории и практике стратегического менеджмента широко известны базовые (или эталонные) стратегии, направленные на развитие конкурентных преимуществ компании, выявление новых возможностей бизнеса, в силу чего их называют стратегиями роста. Стратегии роста разрабатывают на основе анализа, проводимого на трех уровнях, определяемых в определенной степени возможностями фирмы [15, с. 115]. На первом

75

уровне определяются возможности интенсивного роста при существующем потенциале фирмы. На втором уровне выявляются возможности увеличения инновационного потенциала предприятия посредством интеграции с другими субъектами инновационной сферы внутри отрасли, т.е. возможности интеграционного роста. На третьем уровне анализируются возможности диверсификационного роста, открывающиеся за пределами отрасли, т.е. возможности использования имеющихся и при необходимости привлеченных ресурсов в новых направлениях бизнеса. Основные стратегии, характерные на разных уровнях роста представлены в табл. 1.

Таблица 1

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основные направления возможностей роста [21]

Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост

Глубокое внедрение на рынок Вертикальная интеграция вверх (регрессивная интеграция Концентрическая интеграция

Расширение границ рынка Вертикальная интеграция вниз (прогрессивная интеграция) Конгломеративная интеграция

Совершенствование товара Горизонтальная интеграция

Стратегии интенсивного роста по своей сути являются инновационными, поскольку их реализация всегда сопровождается потоком нововведений в экономических, производственных и сбытовых сферах деятельности организации [3, 7, 8-11, 23, 21, 30]. Основные стратегии интенсивного роста иллюстрирует матрица И. Ансоффа, так называемая «матрица по товарам / рынкам», представленная на рис. 6.

Существующие товары Новые товары

Стратегии проникновения на рынок Стратегии развития товара

Стратегия развития рынков Стратегии диверсификации

Рис. 6. Матрица И. Ансоффа [4]

Стратегии проникновения на рынок, связанные с расширением рыночной доли или более глубоким проникновением на ранее освоенные рынки, позволяет предприятиям добиться определенного успеха на растущих или ненасыщенных рынках. Стратегии, направленные на развитие рынка, заключаются в привлечении новых пользователей и предложения новых способов использования существующей продукции. В обоих случаях решающее значение имеет маркетинговая и сбытовая деятельность предприятия. Инновационная составляющая данных стратегий незначительна и заключена, главным образом в модернизации и усовершенствовании имеющейся продукции. Стратегии разработки новых и совершенствования ранее разработанных товаров, так называемые продуктовые стратегии требуют максимальной мобилизации имеющихся у предприятия инновационных ресурсов. Для успешной реализации данных стратегий необходимы процессы сегментирования рынка (спроса), т.е. структуризация рынка на микро- и микросегменты, и дифференцирования предложения.

Особый интерес в контексте развития инновационного потенциала агропромышленного предприятия представляют стратегии интеграционного роста. Различают стратегии вертикальной интеграции вниз (интеграция с поставщиками и снабженческими структурами), вертикальной интеграции вверх (интеграция с промышленными потребителями и сбытовыми структурами) и горизонтальной интеграции (интеграция с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями). Обоснованием процессов интеграции является создание продукции с максимально высокой ценностью для потребителя: сочетание высокого качества и низкой цены. При этом весь технологический цикл, «начиная от исходных операций по поставке сырья и компонентов и заканчивая операциями с готовой продукцией, доставленной конечному пользователю» по определению М. Портера [17] рассматривается как «цепочка ценностей». Интеграция двух и более предприятий с целью возникновения новой ценности позволяет достичь синергического эффекта, который заключается в создании ресурсов

и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих усилия предприятий, значительно превышающих автономно функционирующих предприятий.

Диверсификация деятельности как один из вариантов путей развития предприятия оправдана в тех случаях, когда возможности для дальнейшего роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Однако, анализ новых направлений бизнеса должен проводиться в соотношении с имеющимися ресурсами предприятия. Стратегии концентрической диверсификации направлены на расширение ассортимента производимой продукции, при этом, технология, отрасль, рынок не меняются. Данные стратегии особенно актуальны в условиях нестабильного рынка, поскольку существует реальная возможность компенсировать потери в одном направлении деятельности за счет прибылей в другом. В случае, когда предприятие начинает осваивать виды деятельности, несвязанные технологически с ее традиционным профилем, имеет место стратегия конгломеративной (или полной) диверсификации. Данная стратегия связана с высоким риском. Современные представления кон-гломеративной диверсификации часто связаны с приобретением или слиянием компаний. В основе данных стратегий всегда имеет место объединение ресурсов. Небольшие инновационные фирмы, как правило, обладающие высоким творческим потенциалом и духом предпринимательства, не способны противостоять в плане финансовых и производственных возможностей крупным предприятиям. В случае объединения производственное предприятие значительно увеличивает инновационный потенциал в лице квалифицированных специалистов и в отношении приобретенных наработок. Обладая различными инновационными ресурсами (как в количественном, так и в качественном выражении) предприятия занимают различные стратегические позиции в конкурентном пространстве. С этой точки зрения в теории инновационного менеджмента предприятия принято разделять по типам конкурентного поведения. Классификация предприятий по типу конкурентного поведения используется аналитиками для установления соответствия между характеристиками предприятий и их конкурентным поведением. Такая классификация, предложенная российским ученым Л.Г. Раменским, в дальнейшем получила развитие в работе А.Ю. Юданова [29]. В подобной классификации швейцарского эксперта X. Фризе-винкеля заложен так называемый биологический подход: обозначение типов фирм по ассоциации с поведением представителей животного мира. В табл. 2 приведены типы предприятий и наиболее важные параметры, по которым определяется тип конкурентного поведения.

Анализ эволюционного развития представленных типов предприятий показал, что на этапах перехода из одной позиции в другую важным фактором, определяющим дальнейшее существование предприятия в новой роли, является своевременное и эффективное объединение ресурсов с другими предприятиями. Так, перед компанией - эксплерент, успешно внедрившей на рынок инновационный продукт, и оказавшейся на волне растущего спроса, встает проблема быстрого наращивания объемов производств, что очень затруднительно в силу малого размера фирмы. Одной из возможностей ее дальнейшего существования может стать объединение с более крупной фирмой, способной освоить массовое производство данного продукта. Или, переход узкоспециализированной компании - патиента в положение компании - виолента, так же в большинстве случаев связан с осуществлением интеграционных процессов с целью расширения рыночной ниши.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Идентификация предприятия по типу его стратегического конкурентного поведения необходима для четкого представления того, насколько инновационные ресурсы предприятия соответствуют текущим рыночным потребностям и выявления возможностей для достижения соответствия, включая в рассмотрение процессы интеграции и кооперации с другими предприятиями. Эффективное использование возможностей, предоставляемых изменениями во внешней среде агропромышленного предприятия, для реализации стратегии во многом зависит от того, какую позицию в отношении инновационного развития занимает руководство организации. Управленческие решения относительно создания и использования инновационного потенциала предопределяют поведение предприятия на рынке. Данное положение стало основой для большинства классификаций инновационных стратегий по менеджерскому поведению [6, 7, 9-11, 18, 22, 31].

Принципиальный интерес представляют стратегии «атаки» и «обороны». Наступательная стратегия свойственна тем компаниям, которые ведут интенсивную разработку нововведений, делая ставку на уникальность и высокую степень новизны, создаваемой продукции. Это могут быть мелкие фирмы - эксплеренты, сконцентрировавшие все свои усилия на одном проекте. Для небольших фирм характерны неформальный стиль управления и короткие внутренние коммуникации, что в комплексе с высокой квалификацией персонала способствует созданию радикальных нововведений. Наступательной стратегии придерживаются и некоторые крупные компании - виоленты, как правило, рыночные лидеры. Оборонительная стратегия свойственна компаниям, делающим ставку на имеющиеся технологии и их эффективное использование. Это компании «более сильные в вопросах маркетинга и производства по сравнению с НИОКР. В тоже время, такие компании имеют достаточный научно-технический потенциал, чтобы ответить на нововведения конкурентов» [20, с. 100]. Наиболее подробно

77

особенности конкурентной борьбы между «атакующими» и «обороняющимися» компаниями представлены Р. Фостером [26], где он не только характеризует особенности компаний, выбирающих данные стратегии, но и дает анализ сильных и слабых сторон занимаемых положений, раскрывает возможные последствия принимаемых стратегических решений.

Таблица 2

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения [7]

«Виоленты» «Патиенты» «Эксплеренты» «Коммутанты»

«Львы», «Лисы» «Ласточки» «Мыши»

«Слоны»,

Параметры «Бегемоты»

1. Уровень конку- высокий низкий средний средний

ренции

2. Новизна отрасли новые зрелые новые новые зрелые

3.Какие потребности массовые, массовые, но инновационные локальные

обслуживает стандартные нестандартные

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Профиль произ- массовое специализированное экспериментальное универсальное

водства мелкое

5. Размер компании крупные мелкие, средние, средние и мелкие, средние,

крупные мелкие крупные

6. Устойчивость ком- высокая высокая низкая низкая

пании

7. Тип НИОКР улучшающий приспособительный прорывной отсутствует

8. Расходы на НИОКР высокие средние высокие отсутствуют

9. Преимущества в высокая производи- приспособленность к опережение в но- гибкость

конкурентной тельность рынку вовведениях

борьбе

10. Издержки низкие средние высокие средние

Глоссарий : (Источник: [12]): Патиент, виолент, коммутант, эксплерент

Венчурные фирмы. Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности Патиент, виолент, коммутант, эксплерент Венчурные фирмы. Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных изысканий. Венчурные фирмы, как правило, неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам - эксплерентам, патиентам, коммутантам. Фирмы виоленты. В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты. Это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики. Фирмы патиенты. При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фир-мы-патиенты. Последние работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Его главная цель - снизить риск в жизни фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников. Фирмы коммутанты. Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты. Последние действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей. Инновационные менеджеры таких фирм должны хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Организационная схема управления фирмами зависит от их особенностей. Напомним, что организационная схема управления - это распределение прав и ответственности. Фирмы эксплеренты. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Как правило, фирмы-эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам. Однако венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике. Источник: [12] Между представленными стратегиями имеет место большое количество вариантов «промежуточных» стратегий. По мнению Б. Твисса «обычно приходится иметь дело не с выбором той или иной стратегии, а скорее

с решением, как расставить акценты. Нужен не выбор между наступательной и защитной стратегиями, а определение пропорций, в которых следует распределять имеющиеся ресурсы между этими стратегиями» [20, с. 98]. Различия между стратегиями и их краткие характеристики представлены в Таблице 3.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Таблица 3

Классификация стратегий по Б.Твиссу [20]

Стратегия

Краткая характеристика компаний

Краткая характеристика основных ресурсов компаний

Наступательная

Крупные компании - лидеры рынка. Мелкие инновационные фирмы. Ориентация компании на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Высококвалифицированные специалисты способные осуществлять постоянные потоки научно-технических нововведений, видеть рыночные перспективы. Высокий уровень производства для быстрой реализации новшеств в инновации.

Защитная

Компании, занимающие значимую долю рынка, поддерживающие норму прибыли посредством низких издержек производства. Ориентация компаний на разработки в сочетании с применением существующих технологий.

Высококвалифицированные специалисты в области маркетинга и производства. Достаточный научно-технический потенциал для быстрой реакции на действия конкурентов.

Поглощающая (лицензирование)

Компании, не имеющие возможности самостоятельно проводить определенные направления НИОКР, но способные реализовать разработки других фирм.

Высококвалифицированные специалисты способные реализовать сторонние разработки. Уровень производства соответствующий уровню приобретаемых разработок.

Промежуточная

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Компании, способные реализовать разработки фирм - инноваторов, не входя с ними в конфронтационную конкуренцию, заполняя ниши, не охваченные лидером рынка.

Высококвалифицированные специалисты в области маркетинга и производства, способные развить существующие разработки, используя свои сильные стороны в противовес слабым сторонам конкурентов.

Создание рынка

Компании с благоприятным для инноваций микроклиматом, короткими внутренними коммуникационными связями, в которых отсутствует авторитарное управление.

Высококвалифицированные специалисты в области маркетинга, производства и НИОКР. Высокоэффективное использование информационных ресурсов.

Разбойничья

Компания, имеющая или способная приобрести разработку, которая существенно сужает существующий рынок, но открывает перспективы нового рынка

Высококвалифицированные специалисты в области маркетинга, производства и НИОКР. Высокоэффективное использование информационных ресурсов.

Переманивание специалистов

Компания, не имеющая специалиста (группы специалистов) необходимой квалификации для реализации (завершения) инновационного проекта.

Высокие производственные, информационные и финансовые ресурсы.

Приобретение компаний

Компания, желающая слиться с другой компанией или поглотить ее, с целью расширения своих возможностей.

Отсутствие какого-либо одного ресурса или нескольких для успешной деятельности на рынке.

Таким образом, первоочередной задачей для предприятий, занимающихся инновационной деятельностью и использующих инновации как один из сложных и наиболее действенных инструментов в реализации

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

стратегий, выступает оценка имеющегося инновационного потенциала адекватно конкурентным условиям.

Литература:

1. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (от 22.03.1991 № 948-1, ред. от 21.03.2003).

2. Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении государственной статистической отчетности по инновационной деятельности и инструкции по ее составлению» от07.10.1994 № 204 (ред. от 19.06.2000).

3. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Наука, 1990. - с.95.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 1999. -416 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. Гл. 12, 2.1.

6. Баранчеев В., Клейменов К. Маркетинговые цепочки ценностей и конкурентное преимущество компании // Маркетинг. 2001. № 4 (59) с. 24.

7. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: ИНФВА-М, 2000. - 272с.

8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 1999.

9. Дохолян С.В., Гаджиева Э.А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2010. - № 4. - С. 146-159

10. Дохолян С.В., Магомедова М.Э. Экономическая устойчивость агропромышленного предприятия: сущность и факторы // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2011. - № 3. - С.117-135

11. Дохолян С.В., Фарманов Р.Ф. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК // ИСЭИ ДНЦ РАН. - Махачкала: ИД Наука плюс, 2011. - 168 с.

12. Инновационное управление. [Электронный источник] http://innovation-management.ru/]

13. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. - Спб.: Наука, 1996.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

14. Макконел К.Р., Брю СЛ. Экономикс: принципы, проблемы и политика: В 2-х т. Т. 1: Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 486 с.

15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. -288 с.

16. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пособ. -М.: Издательский дом «Вильяме», 2001. - 495 с.

17. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. под ред. и предисл. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

18. Стародубцева О.А. Инновационный менеджмент: Учебн. пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2000.

19. Стародубцева О.А., Кислицына О.А. Планирование инновационных стратегий промышленных предприятий // Материалы к международной научно-практической конференции «Проблемы эффективной организации производства и приоритеты инвестиционной политики» 10-12 октября 2000г. - Новосибирск, НГТУ, 2000.

20. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: пер. с англ. / Автор, предисловие и научн. ред. К.Ф. Пузыня. - М.: Экономика, 1989.

21. Титова В.А. Маркетинг. Учебное пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ. - 2000. - 452 с.

22. Тодосийчук А.В. Управление инновационным предприятием. Учебное пособие. - М.: ЭКОС, 2000 - 160с.

23. Томпсон А.А., Стриклецд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.-669.

25. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 624 с.

26. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Перевод с англ. / Общ. ред. и вст. ст. В.И. Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1987.

27. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т. Т11. Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 384 с.

28. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Изд-во Прогресс, 1982.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

29. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство ГНОМ и Д 2001. -304 с.

30. Berckuts К.Н. Innovation durch Fue-manamgement-moglichkeiten und Grenzen. - Konzernkonferenz der Kreditanstalt, München, 19982. - 20p.

31. Explaining technical change in a small country. The Finnish national innovation system / Ed.: S. Vuori, P. Vuorinen. - Heidelberg; Helsinki: Physica in assoc. With ETLA, 1994.

32. Porter M. Competitive Advantages - New-York. The Free Press, 1985. - P. 25.