CC BY
556
5. Шевченко М.В., Фролов Д.В. Дефицит сырьевой базы виноделия и прогноз его последствий в регионе. Межвузовский сборник научных трудов «Актуальные проблемы современной науки и образования». Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та, 2006.
ШЛЫКОВ О.В.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ КАК ОДНА ИЗ НОВЫХ ФОРМ
МИРОВОЙ КОНКУРЕНЦИИ
В начале июня 2007 года в Санкт-Петербурге состоялся ежегодный международный экономический форум, который давно называют «российским Давосом». Форум рекордно был ш представлен 65 странами и более чем 3000 участников при заключении контрактов на сум- л му 13,5 долларов США. Среди подписанных соглашений особенно выделялись и обсуждались ü намерения о сотрудничестве компаний-гигантов Аэрофлот, Boeing и Airbus в области авиа- j перевозок и строительства широкофюзеляжных авиалайнеров, а также партнерство General Electric, Сатурн и РАО ЕЭС в области перевода энергетики на парогазовый цикл. Почему се- ^ годня во всем мире компании стремятся заключать многочисленные соглашения о сотрудничестве, будь они конкурентами, потенциальными конкурентами или не конкурентами ^ вовсе? Инновации, конвергенция технологий и глобализация рынка (а представительность и ^ денежные объемы контрактов упомянутого форума свидетельствует о включенности России Ь в процессы глобализации) изменяют характер мировой конкуренции. Современная мировая |\ конкуренция заметно отличается от той, что была десятилетие назад. Лозунг «кто кого» дав- О но уступил место стратегии сотрудничества и партнерства с конкурентами. Реалии 21 века ßj демонстрируют это бурным ростом количества стратегических альянсов, в том числе между ^ самыми непримиримыми конкурентами. Понятие конкуренции приобрело множество новых атрибутов, таких как «мягкая», «бархатная», «партнерская» и др. Тем не менее, очевидно, из- R меняются лишь методы и формы конкуренции, но суть всегда остается прежней. Конкурен- t= ция становится лишь более тонкой и изощренной. ££ Усилия конкурентов, направленные на позитивное взаимодействие друг с другом, напо- iE минают один из видов восточных единоборств - айкидо, целью которого является не унич- i тожение противника, а достижение победы за счет уклонения от борьбы. Сущность стратегии о айкидо в конкурентной борьбе компаний заключается в том, чтобы нейтрализовать сильные ° стороны конкурента, использовать его действия таким образом, чтобы одержать над ним по- J беду. Стратегия айкидо направлена на обеспечение защиты от неспровоцированной атаки со ^ стороны конкурента. Конечная цель защиты здесь состоит не в уничтожении противника, а в g-его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, в использовании < для своей выгоды его сильных, а не слабых сторон, а также в собственном совершенствовании, ^ в постоянном движении к победе над самим собой, к новым свершениям и превосходству. q Одной из форм проявления стратегии айкидо в бизнесе является переход от прямой конку- о ренции к сотрудничеству посредством заключения с конкурентами соответствующих деловых § соглашений и стратегических альянсов. Стратегические альянсы предполагают, что компании- £ участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко ого- о воренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и g продвижения товаров. При этом одна компания может одновременно иметь альянсы с десятками £ других компаний. Если первоначально, в 90-е годы прошлого столетия, альянсы преследовали ф цели исключить дублирование функций, снизить издержки и ограничивали сферу деятельности >s на отдельном географическом и/или товарном рынке, то в настоящее время цели усложнились, g масштабность расширилась и распространяется на неограниченные глобальные рынки. ® Существует множество определений стратегических альянсов. Вот некоторые классичес- | кие определения. Стратегические альянсы - это: £ - долгосрочные целевые соглашения между обособленными, но связанными целью полу- ° чения прибыли организациями, которые способствуют достижению и удержанию кон- ^
зоо
курентных преимуществ этих организации над конкурентами, не входящими в рамки данных соглашении [9, р. 32];
- долгосрочные контрактные соглашения между компаниями различных стран, которые связывают отдельные аспекты их бизнесов таким образом, что создается взаимозависимость для достижения стратегической цели [7, р. 8];
- тип межорганизационных отношений, при которых партнеры делают существенные вклады (человеческого, финансового и/или технологического капитала) в развитие долгосрочного сотрудничества и ориентацию на свои общие и индивидуальные цели [8, р. 92].
Сегодня стратегические альянсы часто ошибочно ассоциируют со слияниями и поглощениями или, наоборот, рутинными контактами контрагентов. Чтобы избежать этого недопонимания, суть стратегических альянсов можно сформулировать таким образом: объединение независимых компаний, которые осуществляют определенную деятельность или реализуют ^ определенный проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, .о вместо того, чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или поглощения. о Фундаментальной целью стратегического альянса является повышение конкурентоспо-® собности партнеров. Альянс создается на основе признания факта, что каждый партнер обладает каким-либо уникальным ресурсом в качестве своего вклада в альянс: технологией, ? управленческим ноу-хау, доступом к рынку и др. Это требует, чтобы полномочия и контроль ^ были распределены в интересах общей выгоды.
Ш Преимущества альянсов очевидны. Некоторые авторы отмечают следующие: | - объединение крупных инвестиций, необходимых для реализации каких-либо проек-I- тов;
^ - доступ к совместным активам партнеров;
□ - ускоренное получение дохода на инвестиции посредством более быстрого оборота ак-^ тивов партнеров;
- распределение рисков между партнерами;
- повышение эффективности посредством экономии на масштабах, специализации и рао ционализации;
| - конкуренция на основе кооперации [8, р. 91].
0 Р.Б. Ноздрева выделяет следующие ключевые факторы успеха стратегических альянсов: ш - широкий охват логистического канала сбыта;
1 - взаимная совместимость партнеров;
о - интенсивность информационного обмена;
о - чёткое распределение ролей участников;
^ - основополагающие правила функционирования союза;
Е? - условия расторжения соглашения (или выхода из него) [2, с. 602].
£1 Несколько более широкое видение этих факторов можно увидеть у классиков ^ректап
< и Sawhney):
о - совместимость целей партнеров: цели каждого партнера должны быть совместимы та-ф ким образом, чтобы достигались как цели альянса, так и индивидуальные цели партне-о ров;
о - получение стратегического преимущества: должна присутствовать выгода от альянса; ¡2 - взаимозависимость партнеров: каждый партнер должен зависеть от другого и отно-
0 шения между ними должны управляться таким образом, чтобы конфликт сводился к ^ минимуму, а кооперация к максимуму;
| - доверие партнеров друг к другу: доверие существенно для долгосрочных взаимоотно-^ шений партнеров;
- информационный обмен и устранение конфликтов: партнеры должны часто общаться
1 и должен существовать механизм, формальный и неформальный, устранения конфлик-ф тов, которые возникнут неизбежно;
| - координация работы: работа партнеров должна координироваться без бюрократии и о без учёта размеров внесенных долей;
9 - планирование: первое, что необходимо спланировать - структура и процессы обмена ^ ресурсами, затем - содержание обмена [8, р. 6-9].
Гарретт и Дюссож провели анализ стратегических альянсов в своей одноименной книге [1], где разделили их на два вида: альянсы между неконкурентами и между конкурентами. К первой группе они отнесли следующие типы альянсов:
- транснациональные совместные предприятия: обычно сборка, иногда сбыт, одним партнером продукции другого, иностранного производителя;
- вертикальные альянсы: партнерские отношения, предполагающие работу в смежных звеньях цепочки производства продукта;
- межотраслевые альянсы: соглашения компаний из разных отраслей, выпускающих не связанные общей производственной цепочкой продукты (например, диверсификация бизнеса, расширение производственной деятельности за счет кооперации с участником интересующего рынка).
В случае с компаниями-конкурентами выделяются также три типа альянсов:
- интеграционные альянсы: заключаются с целью получения эффекта масштаба производства (например, компании могут совместно выпускать компоненты, но затем агрессивно конкурировать друг с другом на рынке готовой продукции);
- псевдоконцентрационные альянсы: общая разработка, производство и реализация продукта, принадлежащего всем партнерам (например, консорциумы, создаваемые для реализации сложных затратных проектов в авиастроении, тяжелом машиностроении);
- комплементарные альянсы: продукция разрабатывается и производится одним партнером, а реализуется через каналы другого (например, для расширения географии поставок).
Критерием предложенной классификации является характер целей партнеров. В сфере международного бизнеса стратегические альянсы можно также классифицировать по функциям, отраслям, количеству участвующих сторон, времени и продолжительности действия. Р.Б. Ноздрева предлагает следующую классификацию:
Таблица 1
Классификация альянсов в международном бизнесе
Ш
л ь Ü (О
J *
а
z ш
о ь
N □
□
Ш
О
Ö
I— ф
о а ф
I
>
По функциям По отраслям По количеству сторон По времени
Инвестиционные Финансовые Производственные Научно-технические Сбытовые Комбинированные Автомобилестроение Авиаперевозки Месторождения и др. Двусторонние Многосторонние Временные Постоянные, в т.ч.: - краткосрочные (до 2 лет); - среднесрочные (2-5 лет); - долгосрочные (более 5 лет).
Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с прямыми конкурентами и нередко короткими сроками существования. Результативными и долговечными альянсы, как правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их знания и управленческие навыки.
Вот некоторые примеры наиболее известных транснациональных альянсов :
- American Airlines и British Airways - члены-основатели альянса One World Alliance, состоящего из них двоих и еще почти десятка авиакомпаний; основная цель альянса -предоставлять клиентам маршруты из одной точки земного шара в другую, от начала до конца путешествия (при этом American Airlines и British Airways конкурируют между собой в секторе трансатлантических перелетов);
- Ericsson и Sony сотрудничают в изготовлении телефонных трубок, хотя Ericsson сами являются крупными производителями мобильных телефонов;
- Pfizer сотрудничают с Microsoft и IBM в изготовлении и продажах программного обеспечения для врачей, хотя у Microsoft также есть стратегический альянс с WebMD, которые уже пытаются разрабатывать такие же товары и имеют соглашение с Microsoft об использовании технологии последних в своих новых программах;
- Microsoft имеет альянсы с Ford, Starbucks и сотнями других компаний, включая таких своих врагов как Apple и Corel (кстати говоря, Microsoft разросся до чудовищных размеров именно благодаря альянсу с IBM);
0
1 I
ф
со I—
О
а
ö <
>
о
0
1_
0
1_
о о
са О
I—
О
о
CL
0
1
о А)
- Ford и Toyota, Nissan и Renault, Mitsubishi и Daimler-Chrysler, а также другие автогиганты сформировали альянсы в разных областях: разработка, производство, продажи, участие в долях и др.
- Nestle использовала расширенную сбытовую инфраструктуру своего конкурента CocaCola для продвижения холодного чая Nestea.
Возникают и, на первый взгляд, странные союзы. Несколько лет назад Sainsbury объявили о стратегическом альянсе с British Airways, основанном на такой логике: один из партнеров -«любимый супермаркет британцев», а другой - «любимая авиалиния мира». Тайваньская компания Acer, известная на мировых рынках, прежде всего как производитель недорогих компьютеров, в 2003 году решила расширить линейку премиальных ноутбуков. Сделали это тайваньцы с помощью брэнда Ferrari, основываясь на следующей логике: «у обеих марок высокая скорость». На мировых рынках, в том числе и российском, появились красные ноутбуки, а затем и мониторы, с логотипом Ferrari. Qj Все больше российских компаний также задумываются о совместном ведении бизнеса. л Начиная с 2003 года, количество стратегических альянсов в России росло очень высокими ü темпами. Сеть супермаркетов «Рамстор», «Межбанковская инвестиционная группа», «Северну сталь» и КамАЗ, группа компаний «Регент» и французский дистрибутор товаров для офиса Antalis, «Русский алюминий» и крупнейшая в мире алюминиевая компания Alcoa, «Татнефть» ? и турецкий концерн Zorlu - это лишь начало длинного списка. Количество переходит в ка-^ чество и ведет к новым, более совершенным формам конкуренции, которые не вписываются Ш в классические эталоны борьбы.
| Альянс «Antalis-Регент», например, дает российскому партнеру возможность расширить I- ассортимент и выйти на некоторые интересные для него рынки - в частности, сувенирной ^ продукции, где позиции Antalis очень сильны. Это повышает статус группы «Регент» в глазах □ европейских поставщиков.
^ Цель доступа к новым мировым рынкам достигает и «Русский алюминий» в своем альянсе с Alcoa, и российское кадровое агентство Ward Howell International в партнерстве со Spencer Stuart, одной из ведущих мировых хедхантинговых компаний, имеющей более полусотни ö офисов в 25 странах.
£ Как говорилось выше, стратегический альянс служит также удобной площадкой для на-
0 учно-исследовательских проектов, объединяя финансовые и интеллектуальные ресурсы ш партнеров. Один из немногих пока таких примеров в России - международный консорциум
1 участников программы «Russian Regional Jet», в рамках которой работает тандем российско-о го НПО «Сатурн» и французской компании Snecma.Стратегический альянс делает возможной о реализацию сложных проектов комплексного продвижения товаров. Созданный в 2003 году ^ «Международный центр инновационных технологий» - продукт партнерства пяти смежных £ сегментов компьютерной индустрии: Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, SAP и «Сибинтек», рос-£1 сийского оператора, на базе которого перечисленные компании проводят демонстрации но-< вейших IT-решений и отраслевую экспертизу. У данного проекта только маркетинговая цель: о развивать и локализовать продукты, которые еще не представлены на российском рынке. q Расходы на проект ненамного превысили $0,5 млн., которые участники разделили поровну. о Альянс конкурентов на рынке кинопроката позволил участникам разделить затраты и о увеличить количество кинокартин, закупаемых для демонстрации в многозальном киноцен-¡2 тре, построенном усилиями киносетей «Империя кино» и «Каро фильм». Вложения в девя-
0 тизальный мультиплекс составили $6 млн. Третьим инвестором стала «Формула кино ме-^ неджмент» - компания, созданная иностранным инвестором специально для строительства и
1 последующего управления мультиплексом .
^ Каковы могут быть последствия всех этих объединительных процессов? Следует ожидать того, что придется работать в мире ограниченной конкуренции, которую экономист Барри § Нэйлбафф назвал «коопкуренцией» (co-opetition) [6]. Для этого потребуются изменения в ф классической корпоративной культуре. Вместо открытой непримиримой вражды персонала | компаний по отношению к своим конкурентам придется формировать более мягкие формы о отношений. Вместо осложнения действий конкурентов придется бороться с самими собой 9 на пути к совершенству. Появятся отделы, которые будут заниматься взаимоотношениями О с партнерами по альянсам. У Microsoft, например, уже давно есть специальные сотрудники,
которые помогают партнерам по альянсам соревноваться друг с другом.
Будут и проблемы. Самый обычный вариант альянсов - это когда одной стороне нужна технология, а другой - доступ к рынку. Но что произойдет через несколько лет после создания таких альянсов, когда каждый участник будет хорошо представлять, что именно знает другой? Известны случаи серьезных судебных разбирательств между AMD и Intel, Priceline и Expedía. Причинами неудач могут стать нечеткость целей, недостаток взаимного доверия, низкий уровень обязательств партнеров, психологическая несовместимость, неадекватная структура управления и т.д.
Однако, очевидно, что альянсы как форма мягкой конкуренции имеют больше положительных аспектов для партнеров, для отдельных экономик и всей мировой экономики в целом. Повышенный интерес российского бизнеса к транснациональным партнерствам можно прогнозировать на годы вперед. Мировые рынки значатся в планах многих российских компаний. На пути к глобализации неизбежно придется преодолевать рыночные, административные и культурные барьеры. Стратегические альянсы могут облегчить эту задачу. Как и во
Ш
всем мире, в России происходит постепенное распространение сетевой организации бизнеса, .о предполагающей выстраивание стратегического партнерства с ключевыми контрагентами. ц
Время стратегических альянсов в России только начинается. j
ЛИТЕРАТУРА
1. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М., 2002. ?
2. Международный маркетинг: Учебник / Под ред. Р.Б. Ноздревой. М.: Экономистъ, 2005. ^
3. Секрет фирмы. 2003. № 13 1Л
4. Секрет фирмы. 2004. № 4. ^
5. Хилл С. Шестьдесят трендов за шестьдесят минут. СПб.: Крылов, 2004. b
6. Adam M.B., Barry J.N. Co-Opetition: 1. A revolutionary mindset that redefines competition and ^ cooperation; 2. The game th^ states that's changing the game of bu^, D^M* g
rn
о
1997.
7. Almor-EllemersT. International strategic alliances, a mean to cope with a changing environment. Paper presented at the Danish Summer Research Institute. Denmark, Gilleleje, 1992.
8. Gugler P. Building transnational alliances to create competitive advantage // Long Range о Planning. 1992. № 25(1). |
9. Jarillo J. On strategic networks // Strategic Management Journal. 1988. № 9. о 10. Spekman R.E., Sawhney K. Toward a conceptual understanding of the antecedents of strategic ®
alliances. Working paper. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1990. ^
>
0
1_
0
1 I
- Ф
ШОКУМОВА Р.Е. §
a
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ | ПРЕДПРИЯТИЙ ТЕХНИЧЕСКОГО СЕРВИСА И g
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ТОВАРОПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ
Взаимоотношения сельскохозяйственных товаропроизводителей с МТС должны строится
с учетом следующих требований. Интересы и цели МТС должны быть подчинены интересам о
и целям обслуживаемых сельских товаропроизводителей. Главной задачей МТС следует счи- ^
тать обеспечение высокого качества обслуживания, то есть выполнение заказов на работы £
в установленные сроки, в полном объеме, с соблюдением технологических требований без ф
m
потерь урожая и с минимально возможными затратами. Улучшение же собственных показателей работы МТС, например, повышение годовой загрузки машинно-тракторного парка, ^ увеличение объемов перевозок грузов, снижение производственных издержек и др., должно ® достигаться не за счет снижения качества обслуживания сельских товаропроизводителей, § а только за счет реализации внутренних резервов - улучшения организации и технологии ° работ, технического обслуживания машинно-тракторного парка, лучшей организации труда, ° экономного расходования ресурсов и др. ^
