CC BY
4
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ КАК АЛЬТЕРНАТИВА СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ ИНДУСТРИИ МОДЫ
О.И. Долженко, ассоциат Консалтинговая компания Kearney (Франция, г. Париж)
DOI:10.24412/2411-0450-2023-12-2-48-52
Аннотация. В данной статье осуществлено сопоставление основных характеристик стратегических альянсов международных компаний индустрии моды в сопоставлении со слияниями и поглощениями. Целью исследования является выявление могут ли быть стратегические альянсы компаний индустрии моды полновесной альтернативой слияниям в условиях динамичной непредсказуемой внешней среды. Выявлены факторы, влияющие на создание стратегических альянсов с участием компаний индустрии моды. Выделены преимущества и трудности, связанные с функционированием стратегических альянсов. Установлено, в каких сферах успешно создаются и развиваются стратегические альянсы фирм индустрии моды. Выявлено, что стратегические альянсы, будучи сложным инструментом повышения конкурентоспособности фирм, помогают компаниям индустрии моды добиваться гибкости и приобретать инновационные возможности.
Ключевые слова: стратегические альянсы, международные компании, транснациональные корпорации, ТНК индустрии моды, индустрия моды, синергия, слияния и поглощения.
Как отмечает известный исследователь Владимирова И.Г., «... стратегический альянс - одна из основных стратегий неорганического роста международных компаний» [1]. Стратегические альянсы в секторе моды - это сотрудничество, партнерство или совместные предприятия между модными компаниями, дизайнерами, розничными торговцами или другими игроками отрасли для достижения конкретных бизнес-целей. Эти альянсы создаются для использования взаимных преимуществ, обмена ресурсами, расширения охвата рынка и извлечения выгоды из возможностей в динамичной и конкурентной индустрии моды.
Как отмечает Долженко И.Б., «Соглашения о межфирменном сотрудничестве, все чаще называемые стратегическими альянсами или партнерствами, все шире применяются в мировой экономике, поскольку они улучшают операционную деятельность и конкурентоспособность компаний» [2]. К ним относятся передача технологий, организационная эффективность, снижение затрат на проектирование и послепродажное обслуживание, улучшение
финансовых показателей и создание возможностей.
Методология исследования
Целью исследования является определить можно ли считать стратегические альянсы полновесной альтернативой слияниям с участием международных компаний индустрии моды в условиях размывания границ компании. Объектом настоящего исследования являются стратегические альянсы международных компаний индустрии моды.
Предмет исследования - анализ преимуществ стратегических альянсов перед слияниями и поглощениями международных компаний индустрии моды.
В качестве информационной базы были использованы отраслевые данные, данные о деятельности международных компаний индустрии моды.
Метод исследования - системный анализ.
Результаты исследования
Как отмечают отечественные ученые, специалисты по МЭО, «.главными субъектами современной глобальной экономики являются транснациональные корпорации (ТНК)» [16]. Международные компа-
нии или транснациональные корпорации (ТНК) индустрии моды - это фирмы, занимающиеся международным производством и сбытом, которые занимают ведущие позиции на мировом рынке текстиля и одежды. В состав ТНК входят крупнейшие фирмы в основном из развитых стран, а также фирмы из быстро растущих стран и стран с переходной экономикой, а также малые и средние фирмы [7]. Международные компании, чтобы расширить свою деятельность или развить новые возможности, могут выбирать между альтернативными стратегиями, такими как стратегические альянсы или слияния и поглощения [15]. В 1990-е годы эти стратегии представляли собой организационные инструменты, с помощью которых международные компании могли выходить на новые рынки, расширять свои возможности или укреплять свою рыночную власть [12].
Стратегические альянсы относятся к различным формам межфирменного сотрудничества, начиная от различных контрактных соглашений и до совместных предприятий [6]. Слияния и поглощения являются формами корпоративного контроля, они гораздо более рискованны, их сложнее и дороже проводить. Различия между стратегическими альянсами и слияниями и поглощениями заключаются в уровнях контроля, осуществимости и риска [5]. Альянсы, в отличие от слияний и поглощений, обладают большей гибкостью, но обеспечивают меньший контроль над совместными ресурсами [10].
Слияния и поглощения полезны для увеличения масштаба и снижения затрат, преодоления барьеров для входа, таких как нормативные ограничения, устоявшиеся конкуренты, крайне нестабильные рынки, которые не оправдывают первоначальные инвестиции. Если входные барьеры низкие, фирмы предпочитают осуществлять слияния и поглощения, благодаря чему они могут получить очень сильную позицию на рынке. Слияния и поглощения и стратегические альянсы являются важными инструментами достижения и поддержания конкурентоспособности ТНК, при этом достижение синергии и ресурсы важ-
ны для успеха как слияний, так и альянсов [4].
Как отмечает Долженко И.Б., «...типичной стратегией ТНК для повышения конкурентоспособности является создание стратегических альянсов или покупка потенциально интересных небольших компаний» [3]. Синергия может проявляться в маркетинге, корпоративной культуре, портфеле продуктов, стратегических целях, цепочке поставок или логистических системах; они позволяют фирмам успешно реализовать цели альянса [14]. Принципиально стратегический альянс отличается от слияний и поглощений степенью владения, при которой слияния и поглощения позволяют получить управление контрольным пакетом, тогда как альянс - нет [13].
Слияния и поглощения предполагают большие инвестиции (такие как нематериальные, физические и человеческие ресурсы) и высокие затраты на управление. Международные компании выбирают стратегический альянс, когда сотрудничество между партнерами выгодно обоим и когда централизованный контроль отрицательно влияет на сотрудничество; в отличие от слияний и поглощений, они не приводят к полной эксплуатации совместных ресурсов, но из них легче выйти. Другой фактор, посредством которого фирмы выбирают между слияниями и поглощениями или стратегическим альянсом, представлен размером активов, необходимых каждой из сторон; на самом деле, когда задействованные активы составляют значительную часть активов, принадлежащих каждому партнеру, для фирм сотрудничество становится более рискованным, и поэтому они выбирают слияния и поглощения [15].
Международные компании, выбирая между слияниями и поглощениями и стратегическими альянсами, принимают во внимание ряд важных факторов, такие как уровень конкуренции, внешняя бизнес-среда и условия, специфичные для фирмы [11]. Фирмы в потребительском секторе часто выбирают гибкие формы организации, потому что в этих отраслях важна гибкость и максимально плотное взаимодействие с потребителями [7]. Значитель-
ные перемены на глобальном рынке модной одежды подталкивают фирмы индустрии моды к поиску новых форм экспансии [9]. Альянсы получили весьма широкое распространение в индустрии моды, поскольку они обеспечивают фирмам необходимую гибкость и обучение для приобретения инновационных возможностей.
Сотрудничество между дизайнерами и международными розничными компаниями является популярной формой стратегических альянсов в индустрии моды. Дизайнеры одежды высокого класса часто сотрудничают с ТНК индустрии моды или розничной торговли для запуска эксклюзивных коллекций ограниченным тиражом, с целью привлечь более широкую клиентскую базу, привлечь внимание и получить бесплатное продвижение и рекламу, создать потребительский ажиотаж и повысить продажи, улучшить имидж бренда как дизайнера, так и розничной ТНК. Это подтверждает стратегический альянс популярного японского бренда быстрой моды Uniqlo и британского бренда JW Anderson по разработке коллекции LifeWear («Одежда для жизни»). Сотрудничество между такими дизайнерами, как Карл Лагерфельд, Александром Вангом с ТНК индустрии моды H&M, привело к созданию очень успешных коллекций, выпущенных ограниченным тиражом [8]. H&M каждый год представляет новую коллаборацию, среди других реализованных проектов коллабораций, являющихся примеров кратковременных стратегических альянсов в индустрии моды, сотрудничество с Lanvin, Versace, Balmain и в 2022 с Kenzo. Коллекции оказались успешными, вызвав значительный потребительский ажиотаж. H&M продвинула сотрудничество еще дальше, подключив к съемкам рекламной кампании влиятельных лиц и креативщиков. В качестве моделей для изображений кампании выступила студентка и активистка из Нью-Йорка Эми Салл, Джулиана Хакстейбл, художница, поэтесса и диджей, лондонский визажист Исамайя Френч и французский музыкант Око Эбомбо. Стратегия совместного брендинга, которую они используют в отношении этих коллекций,
помогает H&M увеличить продажи, укрепляет имидж бренда, предлагающего новейшую моду для масс, и предлагает потребителям вариации их обычных продуктов.
Модные бренды все чаще формируют альянсы для продвижения устойчивого развития и этических норм [11]. Партнерство компаний индустрии моды с поставщиками или производителями текстиля насчитывает много лет и сейчас нацелено на разработки устойчивых, этических или эксклюзивных тканей и трикотажных полотен для устойчивого развития, решает экологические проблемы и удовлетворяет потребительский спрос на экологически чистую моду. Партнерские отношения с поставщиками экологически чистых тканей, организациями по переработке отходов и неправительственными организациями сосредоточены на экологически безопасных инициативах. Широко известен альянс шведской ТНК индустрии моды H&M с Фондом Эллен Макартур, направленный на продвижение экономики замкнутого цикла за счет сокращения отходов и поощрения вторичной переработки в индустрии моды.
Сотрудничество между ТНК индустрии моды - владельцами модных брендов одежды с другими потребительскими брендами (например, мода и технологии, мода и спорт) позволяет создавать инновационные продукты, повышает узнаваемость бренда и открывает новые рыночные возможности.
Компании розничной торговли модной одеждой создают альянсы с технологическими компаниями и платформами электронной коммерции, чтобы расширить свое присутствие в Интернете и охватить глобальную аудиторию, улучшить качество онлайн-покупок, внедрить решения дополненной реальности или использовать анализ данных для персонализации взаимодействия с клиентами. Так, крупнейшая британская интернет- компания брендовой одежды Farfetch имеет 9 стратегических партнерств, в том числе 4 с технологическими фирмами, такими как Mirakl, FurtherMore, Patchworks, Teamwork Commerce, в частности для разработки
решений на базе искусственного интеллек- капитала компании, снижение затрат на та для повышения вовлеченности клиентов инновации, улучшение финансовых пока-и прогнозирования модных тенденций. зателей и создание возможностей для бо-
Выводы. лее плотного взаимодействия с потребите-
Стратегический альянс - одна из основ- лями. Для успеха стратегического альянса ных стратегий роста международных ком- требуются активные действия до и после паний. Стратегическое сотрудничество с создания. Эти мероприятия охватывают другой компанией дает много преиму- различные этапы развития альянса и объ-ществ. К ним относятся передача техноло- ясняют различные аспекты развития от-гий, организационная эффективность, со- ношений, обмена ресурсами и знаниями, а вершенствование динамических способно- также приверженность сотрудничеству. стей и наращивание интеллектуального
Библиографический список
1. Владимирова И.Г. Стратегические альянсы как наиболее перспективная форма межфирменной интеграции компаний // Вестник университета. - 2007. - №8 (8). - С. 24-37.
2. Долженко И.Б. Стратегические альянсы ТНК потребительского сектора: вопросы методологии и практики // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. -
2021. - № 1-2 (52). - С. 94-97.
3. Долженко И.Б. О современных тенденциях развития ТНК потребительского сектора // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2020. - № 1-1 (59). - С. 105-110.
4. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук / Московский государственный институт Международных отношений. -Москва, 2009.
5. Конина Н.Ю. Стратегические альянсы наукоемких корпораций США // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 4. - С. 96-103.
6. Менеджмент // Н.Ю. Конина, Н.В. Ефимова, Н.С. Загребельная, Р.Б. Ноздрева, М.И. Соколова. - М., 2016.
7. Новая парадигма развития международных экономических отношений: вызовы и перспективы для России // Исаченко Т.М., Ревенко Л.С., Платонова И.Н., Адамчук Н.Г., Алексеев П.В., Воинов А.И., Воробьёва И.В., Галищева Н.В., Герасимов Е.Л., Герасимова Е.М., Гончаров Ю.А., Долженко И.Б., Дрыночкин А.В., Зарицкий Б.Е., Каштякова Э., Клинов В.Г., Коваль А.Г., Козлова М.А., Козлова О.А., Колесникова М.Л. и др. - Москва,
2022.
8. Проблемы менеджмента и международного бизнеса в постковидный период // Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Шаповалов В.В., Аржаев Ф.И., Арустамов Э.А., Афонина М.В., Беликов И.В., Богданова М.А., Василейко Д.Э., Владимирова И.Г., Данская А.В., Демурия С.А., Долженко И.Б., Ефремов В.С., Ефремов В.С., Игнатова И.О., Кадол Н.Ф., Казни-на О.В., Карачев И.А., Лобода Н.В. и др. - Москва, 2022.
9. Савинов Ю.А., Долженко И.Б. Изменения в международной торговле одеждой и деятельность ТНК на рынке модных товаров // Российский внешнеэкономический вестник. -2022. - № 9. - С. 107-120.
10. Стратегии развития международных компаний // Гречков В.Ю., Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И., Дементьева А.Г., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Шевелева А.В. - Москва, 2013.
11. Brinster, L. The role of related strategic alliances before mergers and acquisitions. SN Bus Econ 1, 126 (2021). https://doi.org/10.1007/s43546-021-00130-0
12. Hagedoorn, John & Duysters, Geert. (2002). External Sources of Innovative Capabilities: The Preference for Strategic Alliances or Mergers and Acquisitions // Journal of Management Studies. 39. 167-188. 10.1111/1467-6486.00287.
13. Gulati, R., Lavie, D. and Singh, H. (2009), The nature of partnering experience and the gains from alliances. Strat. Mgmt. J., 30: 1213-1233. https://doi.org/10.1002/smj.786
14. Nozdreva R.B., Konina N.Yu., Ponomareva E.A. Marketing in a global business. В книге: World Economy and International Business. Theories, Trends, and Challenges // Bula-tov A.S., Drynochkin A.V., Kheifets B., Fedorchenko A.V., Gabarta A.A., Kaveshnikov N.Yu., Komkova E., Kostyunina G.M., Morozenskaya E., Kapitsa L.M., Potapova I.R., Pak E.V., Pe-trova M.A., Revenko L.S., Sergeev E.A., Sidorov A.A., Tkachev V.N., Petrov M.V., Pertseva S.Yu., Gorbanev V.A. et al. Сер. "Contributions to Economics" Cham, 2023. - С. 707720.
15. Yin, Xiaoli, and Mark Shanley. Industry Determinants of the 'Merger versus Alliance' Decision // The Academy of Management Review. - 200B. - Vol. 33, № 2. - Pp. 473-491. JSTOR, http://www.jstor.org/stable/2015940B.
16. World economy and international business. Theories, trends and challenges / Bula-tov A.S., Drynochkin A.V., Kheifets B., Fedorchenko A.V., Gabarta A.A., Kaveshnikov N.Yu., Komkova E., Kostyunina G.M., Morozenskaya E., Kapitsa L.M., Potapova I.R., Pak E.V., Pe-trova M.A., Revenko L.S., Sergeev E.A., Sidorov A.A., Tkachev V.N., Petrov M.V., Pertseva S.Yu., Gorbanev V.A. et al. // Сер. Contributions to Economics. - Cham, 2023.
STRATEGIC ALLIANCES AS AN ALTERNATIVE TO MERGERS AND ACQUISITIONS OF INTERNATIONAL FASHION COMPANIES
O.I. Dolzhenko, Associate Consulting company Kearney (France, Paris)
Abstract. This article compares the main characteristics of strategic alliances of international fashion industry companies in comparison with mergers and acquisitions. The purpose of the study is to identify whether strategic alliances of fashion industry companies can be a full-fledged alternative to mergers in a dynamic, unpredictable external environment. Factors influencing the creation of strategic alliances with the participation of fashion industry companies have been identified. The advantages and difficulties associated with the functioning of strategic alliances are highlighted. It has been established in which areas strategic alliances of fashion industry firms are successfully created and developed. It has been revealed that strategic alliances, being a complex tool for increasing the competitiveness offirms, help fashion companies achieve flexibility and acquire innovative capabilities.
Keywords: strategic alliances, international companies, transnational corporations, fashion industry TNCs, fashion industry, synergy, mergers and acquisitions.
