CC BY
16
Научни трудове на Съюза на учените в България-Пловдив Серия A. Обществени науки, изкуство и култура, том L, Съюз на учените сесия 31 октомври - 1 ноември 2014 Scientific research of the Union of Scientists in Bulgaria-Plovdiv, seriesA. Public sciences, art and culture, Vol. I., Union of Scientists, ISSN 1311-9400, Session 31 October - 1 November 2014.
СТРАТЕГИЧЕСКИ ИНСТРУМЕНТАРИУМ В ПОДКРЕПА НА УСТОЙЧИВОТО ТУРИСТИЧЕСКО РАЗВИТИЕ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ Гл. ас. д-р Ива Бичурова Университет по хранителни технологии - Пловдив
Strategic tools in support of sustainable tourism development and
competitiveness Head Asst. Prof. Iva Bichurova, PhD University of Food Technologies - Plovdiv
Abstract
Sustainable tourism development and competitiveness are complementary modern concepts whose analysis and interpretation require a comprehensive approach to the implementation of different management techniques. Tourism is a service sector with partial complex product, depending on the extremities fragmented delivery. The article draws attention to the problem of achieving the quality of tourist services with an emphasis on the chain of creation of consumer value. Presented are numerous management models and systems, with the possibility of their application in the tourism industry.
Увод
Политиката на устойчиво развитие, по отношение на изискванията към туризма е главно насочена към управлението на околната среда и социо-икономическото влияние на индустрията, установяването на индикаторите за околната среда и наблягането на качеството на туристическите продукти и пазари. Без качество не може да се говори и да има устойчивост, а еквивалентната потребителска стойност получава конкретно съдържание [12]:
Стойността = (Предоставените резултати за потребителите + Процеса на качество) (Цената за потребителя + Разходите за осигуряване на услугите)
Същинска част
Мениджмънтът на качеството включва широко гама от дейности - от организационни усилия за тотално качество до предписания за качествено обслужване чрез потребителско тествани услуги [4]. Някои автори са на мнение, че методите, използвани от индустрията да проследяват потребителското удовлетворение са изцяло непълни или неадекватни и е необходима доста работа, особено във взаимовръзката между потребителските очаквания и предоставянето на услугата [8].
В тази връзка компаниите се борят да създадат ясна разлика и потребителско разпознаване на добавената стойност на база на диференциацията на продукта. В много случаи потребителската оценка на туристическата индустрия се базира на общото изживяване в дестинацията [2]. Качеството на доставяната услугата не е резултат от изолирана, обучаваща програма, подкрепяща обслужването, а трябва да се върши с промяна
в организационната култура от горе на долу и това е комплексен процес, който влияе на всичките равнища в организацията и нейните системи [9].
В много страни разнообразните системи за качеството в туризма са развити на национално, регионално и на равнище предприятие. Докато се търсят причини за честите проблеми, свързани с качеството на туризма, е необходимо да бъдат оценени националните /регионалните туристически системи за качеството и системите за качество на индивидуалното туристическо предприятие [5].
Най-известните и използвани модели за управление на качеството са SERVQUAL, SERVPERV, TQS и ISQM. Концептуалният модел за качество на услугите SERVQUAL. измерва осезаемите и неосезаемите елементи на услугите и инвестиционни различия като съдържа 22 пункта на атрибути на услуги, групирани в 5 дименсии - на осезаемост, реалистичност, осигуряване, отговорност и емпатия. Моделът на SERVPERV, развит от Кронин и Тейлър през 1992 г. включва тези 22 пункта на SERVQUAL, а допълнителното в него е, че цялостното равнище на удовлетворяване е в резултат на достигнатото качество на обслужване [3].
Процесът на управление, който превръща входа на системата в изход, може да се базира на принципите на тоталното управление на качеството от гледна точка на факта, че тази концепция често представя най-напредналите равнища в еволюцията на мениджмънта на качеството. Нещо повече, противно на другите теории за управление на качеството, системата на тотално управление на качеството допуска, че всеки един асоцииран със системата е въвлечен в продължително доказване; изразяваните и прилаганите потребителски нужди са посрещнати цялостно; изпълнителите са изцяло обвързани [4].
Концепцията за тотално управление на качеството допуска, че не е целесъобразно да инспектира, контролира или осигурява качество в реда на постигане на потребителско удовлетворяване. Тоталното управление на качеството изисква приложение на принципите на мениджмънт на качеството на всяко ниво на организацията. Всеки един би трябвало да бъде привлечен в продължително доказване в своята част от операцията. Като резултат системата има способността да минимизира грешките, да осигури продължително доказване, водещо до отличие и да удовлетвори клиента .
Внедряването на информационните системи за управление на качеството (ISQM) цели да концентрира усилията на всички, да централизира информацията в база данни, да облекчи работата по създаването на документите, използването им и управлението на документооборота, да интегрира управлението на качеството с мениджърската информационна система на фирмата [11] .
Методът "6о" (6 sigma) е стратегия за управление, изцяло целево ориентирана към клиента. Методологията на "6с" извежда качеството като основен критерий за оценка на дейността на фирмата, както и подобряването на това на процесите от гледна точка на потребителите. По този начин определя нива на обслужване и отклоненията от тях.
Нортън и Каплан препоръчват на организациите да запазят финансовите си показатели като същевременно балансират тези показатели за краен резултат с нефинансови показатели в три допълнителни направления - "Отношения с клиентите", "Вътрешни бизнес процеси" и "Познания и развитие", които са посочени като механизми и водещи индикатори на бъдещия финансов успех. Именно в това направление те поставят основата на Балансираната система от показатели за ефективност (Balanced Scorecard - BSc) [1].
За успешната реализация на една стратегия авторите посочват три важни компонента:
Качествено нови резултати = Описание на стратегията+Измерване на стратегията + Управление на стратегията
Д-р Нортън и проф. Каплан предлагат диференциран подход към процесите на
създаване на стойност от нематериалните активи, от една страна, и от материалните и финансовите - от друга. Според тях [1]:
1.Създаването на стойност има непряк характер. Обучението на сътрудниците по тотално управление на качеството (Total Quality Management) и техниките на "6с" (Six Sigma) влияе непосредствено върху подобряването на качеството. което на свой ред способства за засилване на удовлетвореността на клиентите и следователно води до увеличаване на тяхната лоялност. В крайна сметка лоялността на клиентите се явява условие за ръст на обема на продажбите и печалбите като резултат от дългосрочни отношения с клиентската база.
2. Стойността има контекстуален характер. Стойността на нематериалните активи зависи от тяхното съответствие със стратегията на компанията.
3. Стойността има потенциален характер. Ако вътрешните процеси не са насочени към предлагане на потребителска стойност на клиентите или финансови подобрения, то тогава потенциалната стойност на способностите на служителите и нематериалните активи не би могла да се реализира.
Всяка връзка във веригата на туристическата стойност (пътнически агенции, туроператори, хотелиерите, ресторантьорите и др.) предлага един елемент в цялостния продукт, който детерминира туристическото преживяване. В тази насока туристическите предприятия би следвало да се конкурират за предоставяне на по-стойностно предложение и да насочат усилията си, наред с функционалните стратегии (за специализацията, диверсификацията, растежа, глобализацията, концентрацията), към разработване на стратегии за доминиране чрез разходите и стратегия за диференциация.
Бенчмаркингът понастоящем се използва в няколко бизнес области и в частност в мениджмънта по качество. Бенчмаркингът се дефинира като процес на измерване на представянето на компанията - в условията на предлагани продукти и услуги и на работни процеси - срещу нейните най-добри конкуренти.
Бенчмаркингът е най-ефективен, когато се прилага към процеси, които доказано могат да окажат важно въздействие върху цялостната конкурентна позиция [10].
В туризма бенчмаркингът е в своето начало. Той се използва все още ограничено в последните години в туристическите дестинации и по-малко в индустрията, в частност в оценяването на специфично представяне в хотелите, курортите, атракциите и транспорта [7].
Заключение
От жизнена необходимост за оцеляване и конкурентност в изменящата се околна среда на туристическия бизнес, е грижата за потребителя, доказването в ефикасност, ефективен мениджмънт, бенчмаркинг, обучение на персонала и развитието му. Често проблемите с качеството на туризма не са резултат от липсата на съзнание за качеството или интереса, а във внедряването на неподходяща система за изпробване на качеството. Полето на финансовите параметри изключва съществени индикатори като квалификацията на служителите, качеството на вътрешните процеси, степента на задоволеност и лоялност на клиентите. Акцентът на BSc измества вниманието от чисто финансового управление към измерването на показатели, които отразяват инвестициите в нематериални активи и способността на организацията за създаване на устойчива стойност.
Използвана литература:
[1] Каплан Р. и Нортън Д. (2006), Стратегически карти, София, стр. 5-32
WTO, 2003
[2] Balmer, S., Baum, T. (1993), "Applying Herzberg,s hygiene factors to the changing accommodation environment: the application of motivational theory of the field of guest satisfaction", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.5 No2, pp. 2731.
[3] Eragi, M., (2006), „Tourism services quality (TourServQual) in Egypt. The viewpoints of external and internal costumers", Benchmarking: an international journal, Vol.13, No 4, pp. 469-492.
[4] Ho, S. (1995), TQM: An Integrated Approaches. Implementing Total Quality through Japenese 5-S and ISO 9000, Kogan Page, London pp.4.
[5] Kandampully, J. (2000), "The impact of demand fluctuation on the quality of service: a tourism industry example", Managing Service Quality, Vol.10 No 1, pp.10-18.
[6] Kondo, Y.,(1997), "Quality as a source of empowerment" in Ho, S.K. (D), Proceedings of the 2nd International Conference on ISO 9000 and Total Quality Management, University of Luton, Luton, pp.261-60
[7] Paskaleva-Shapira, K. (2003), «Governance for Sustainable Urban Tourism»: Final Report, EU- SUT, - Governance- Project Deliverable № 14.
[8,9] Rimmington M. Et al. (2006), Corporate social responsibility and sustainable food procurement, British Food Journal, Vol. 108 No 10, pp. 824-837).
[10] Wober, K. (2001), "Benchmarking for tourism organizations", An eGuide for Tourism manegers, National Laboratory for Tourism and eCommerce, University of Illinois at Urbana -Champaigh, November, pp. 1-34.
[11] www.wto.org
[12] www.researchgate.com
