CC BY
156
зазначити, що станом на 01.01.2004 р. Україна ратифікувала 18 угод з двадцяти трьох.
Аналізуючи динаміку міжнародного співробітництва в галузі інтелектуальної власності, можна зазначити нерівномірність укладання окремих договорів та угод: якщо в першу половину ХХ століття була прийнята тільки Гаазька конвенція про міжнародне депонування промислових зразків (1925 р.), то з початку 50-х років спостерігається активізація міжнародного співробітництва в галузі охорони інтелектуальної власності. На нашу думку, це пов'язано, в першу чергу, із зростанням науково-технічного потенціалу світової спільноти, розвитком міжнародної торгівлі, підвищенням ролі інтелектуальної діяльності. Необхідність охорони прав на інтелектуальну власність як умови економічної стабільності стала очевидним фактом. Саме відсутність екстериторіальності в дії авторського та інших прав інтелектуальної власності, а також усвідомлення можливості охорони цих прав тільки на основі міжнародних угод обумовило виникнення системи міжнародних договорів. Це стало потужним чинником створення ВОІВ та різкого зростання кількості міжнародних конвенцій з охорони інтелектуальної власності.
Існує залежність між рівнем соціально-економічного розвитку суспільства та поширенням інтелектуальної діяльності, що потребує постійного вдосконалення нормативно-правової бази в галузі регулювання об'єктів інтелектуальної власності. Найбільш вагомо ця залежність простежується в контексті інтернаціоналізації торговельно-економічних відносин між країнами. Таким чином, причиною активізації багатосторонньої та двосторонньої співпраці у галузі охорони інтелектуальної власності слід вважати поширення інтернаціональних торговельно-економічних відносин. До 90-х років минулого століття майже всі міжнародні договори та угоди вимагали визнання прав інтелектуальної власності і в той же час недостатньо приділяли уваги механізмам їх реалізації. В першу чергу, це стосується торговельних аспектів цих прав. Саме вказані недоліки стали причиною створення під егідою СОТ Угоди ТРІПС. Ця Угода визнана світовою спільнотою як правовий документ на об'єкти інтелектуальної власності, які розглядаються як товар, і покладена в основу більшості міжнародних договорів в торговельно-економічній сфері. Виняткова цінність Угоди визначається принаймні такими факторами: базуючись на попередніх міжнародних угодах з
питань охорони інтелектуальної власності, ТРІПС суттєво вдосконалила систему прав інтелектуальної власності, встановила мінімальні стандарти щодо їх захисту; Угода ТРІПС значно розширила сферу регулювання міжнародних торговельно-економічних процесів, додавши до товарів та послуг права інтелектуальної власності. Пріоритетним напрямом вдосконалення світової системи регулювання прав інтелектуальної власності буде посилення ролі та впливу багатосторонніх домовленостей в межах глобальної торгової системи СОТ.
Висновки. На підставі вищезазначеного можна зробити висновок, що саме інтернаціоналізація торговельно-економічних відносин та зростання рівня їх інтелектуалізації стали основною причиною поширення багато- та двосторонньої міжнародної співпраці в галузі охорони інтелектуальної власності і, перш за все, в напрямі створення ефективних механізмів її реалізації.
Перспективи подальших розробок у цьому напрямку. Наслідком об'єктивних процесів розвитку міжнародної співпраці в сфері охорони інтелектуальної власності є зміна пріоритетів у забезпеченні конкурентоспроможності національних економік, а саме орієнтація на інтенсифікацію інноваційного розвитку. Відтепер продукція містить в собі все більше складових, які підпадають під дію прав інтелектуальної власності. Разом з тим динаміка світового ринку об'єктів інтелектуальної власності супроводжується зростанням виробництва підроблених товарів та піратської продукції для продажу не тільки на внутрішніх, а й на зовнішніх ринках. Отже, необхідною передумовою розвитку міжнародної торгівлі є адекватне управління інтелектуальною власністю та адаптація механізмів її регулювання до сучасних реалій торговельно-економічних відносин, що обумовлює актуальність подальших досліджень данної проблематики.
1. Інтелектуальна власність: креативи метафізичного пошуку
/ В.Д. Базилевич, В.В. Ільїн. - К., 2008. 2. Захист прав інтелектуальної власності в Україні: проблеми законодавчого забезпечення та правоза-стосування / Упоряд. Г.О. Андрощук. - К., 2007. 3. Зинов В.Г. Управление интеллектуальной собственностью. - М., 2003. 4. Конституція України: Прийнята на п'ятій сесії Верховної ради України 1996 р. // Преса України. - 1997. 5. Крайнев П.П. Інтелектуальна економіка: управління промисловою власністю: Монографія. - К., 2004. 6. Основы интеллектуальной собственности / Всемирная организация интеллектуальной собственности. - К., 1999. 7. Чухно А.А. Постіндустріальна економіка: теорія, практика та їх значення для України. - К., 2003.
Надійшла до редколегії 23.12.2008
М. Ситницький, асист.
ЕТАПИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНОЮ ГНУЧКІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
Наведено еволюцію розвитку гнучкості на шляху від адміністративно-командної системи управління до системи управління з ринковою економікою, що підкреслило відмінність гнучкості виробничого потенціалу підприємства від стратегічної гнучкості підприємства. Разом з цим, охарактеризовано етапи управління стратегічною гнучкістю підприємства, що складаються з: комплексної моделі оцінювання стратегічної гнучкості підприємства, яка дає змогу врахувати вагу усіх її складових; порівняння показників з підприємствами - конкурентами; розробки стратегічних заходів та корегування стратегічного курсу, що забезпечує швидке реагування на зміни та відхилення у зовнішньому та внутрішньому середовищі для забезпечення конкурентоспроможності підприємства.
The evolution of the development of flexibility are showed. This evolution founded on the way from administrative command system of the management before system of the management with market economy, this revealed the difference the flexibility of production potential of an enterprise from strategic flexibility of an enterprise. With this, the stages of the management of strategic flexibility of an enterprise are showed and characterized. This stages consist of: the complex model of the process of estimate of strategic flexibility of an enterprise with take into consideration weight all they indexes; the comparison of indexes with enterprises competitor; the elaboration of strategic actions and correct of strategic course is provide the fast reaction on the changes and deviations from outside and inside environment for support to competitive ability of an enterprise.
Постановка проблеми. Пріоритетним напрямом державної політики України в поточних кризових умовах має стати комплекс заходів, націлених на оптимізацію та модернізацію виробництва з метою підвищення його конкурентноздатності та темпів економічного зростання
вітчизняної промисловості в цілому. Насамперед, це стосується посилення інноваційного потенціалу підприємств, оновлення виробничо-технічної бази, підвищення якісних властивостей продукції, встановлення нових вимог до підготовки персоналу, розробки перспектив-
© М. Ситницький, 2009
них напрямів виробництва з метою набуття нових конкурентних переваг та розширення своєї частки на внутрішньому ринку і виходу на ринки інших країн. Необхідність реалізації зазначених змін спричинена збільшенням рівня відкритості національної економіки, сповільненням темпів економічного зростання на світовому рівні та загостренням конкуренції за рахунок інтеграції України у Світову організацію торгівлі, асоційоване членство у якій поставило перед вітчизняною економікою нові вимоги щодо вдосконалення власної виробничої сфери. В цих умовах національні підприємства повинні гнучко реагувати на виклики зовнішнього та внутрішнього середовищ і завжди бути готовими до оперативного корегування цілей та завдань відповідно до стратегії та місії підприємства. Саме такий процес коригування необхідно, на поточний момент, здійснювати на підприємствах стратегічних для економіки України, які насамперед є експортно-орієнтованими. Серед таких слід виділити підприємства металургійної галузі, паливно-енергетичного комплексу, літакобудування, сільського господарства та інші. Головною передумовою конку-рентноздатності зазначених підприємств є впровадження на них принципів стратегічного управління, які вирішують задачі стабільності та розвитку шляхом проведення внутрішніх організаційних змін з урахуванням потреб ринку. Впровадження зазначеного підходу до управління дасть змогу вітчизняним підприємствам контролювати процес управління стратегічною гнучкістю та підвищити рівень власної конкурентоспроможності в поточних турбулентних умовах. Процес управління стратегічною гнучкістю є невід'ємною складовою системи стратегічного управління підприємства. Без проведення постійного моніторингу загроз зовнішнього та внутрішнього середовища досить складно здійснювати управління підприємством. Такий стан актуалізує необхідність наукових досліджень теоретичних та методичних аспектів процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства, який забезпечує комплекс заходів, націлених на реакцію підприємства на чинники не стабільного зовнішнього та внутрішнього середовищ у коротко-та довгостроковій перспективі. Впровадження перспективних розробок з управління стратегічною гнучкістю
дасть можливість національним підприємствам стати конкурентоспроможними на світовому рівні.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Розробкою даного напряму займалась значна кількість вітчизняних вчених: З. Варналій, О. Віханський, В. Геєць, Н. Гончарова, О. Грішнова, Л. Довгань, В. Євтушевсь-кий, І. Ігнатьєва, Г. Купалова, І. Лютий, В. Немцов, С. Покропивний, В. Самочкін, А. Старостіна, Д. Черва-ньов, В. Швець, А. Шегда, З. Шершньова. Серед зарубіжних фахівців слід виділити роботи: І. Ансоффа, Д. Моргана, К. Прахалада, Г. Саймона, Г. Томаса, Д. Ті-са, Г. Хемела та інших.
Процес управління стратегічною гнучкістю підприємства одним з перших у своїх працях розглянув І. Ансофф. Він уперше в науковій літературі вжив термін "стратегічна гнучкість", описуючи його як принцип підготовки, який дає можливість підприємству готуватися до можливих несподіваних змін на обох фронтах: внутрішньому і зовнішньому. Він зазначав, що: "Внутрішня гнучкість досягається шляхом такої внутрішньо фірмової координації, за якої потужності, матеріальні, професійні та управлінські ресурси фірми можуть бути швидко й легко переведені з однієї стратегічної зони господарювання в іншу. Вища ступінь гнучкості - це повна фінансова ліквідність: швидке перетворення всіх ресурсів фірми в гроші", разом з цим "Зовнішня гнучкість визначається розподіленням ризиків у групах зовнішнього впливу, навіть якщо ситуація в них нестабільна" [1, с.61].
Потреба в управлінні стратегічною гнучкістю підприємства на вітчизняних підприємствах України виникла з розвитком і становленням конкурентного середовища ринкової економіки. Виходячи з цього, наведемо еволюцію розвитку гнучкості (рис. 1). Згідно з визначеною еволюцією А. Парфентьєв та А. Попович з поняттям гнучкості пов'язують потужність виробничого потенціалу, який, будучи кількісною характеристикою, може відображати максимально можливий обсяг знову створеної вартості за одиницю часу. Ясно, що високоякісну продукцію можна виробляти лише на технічно оснащеному підприємстві. З цього простежується зв'язок між використанням виробничої потужності й технічним розвитком підприємства [3, с.13].
Характерна для ринкової економіки
Характерна для адміністративно-командної економіки
Рис. 1. Еволюція розвитку гнучкості
В. Самочкін у своїх працях розглядає процес управління стратегічною гнучкістю підприємства, як переорієнтацію виробничої системи без корінної зміни матеріально технічної бази, також як внутрішньо притаманну властивість об'єкта реагувати на зовнішні впливи без суттєвих структурних змін; як здатність підприємства переходити з одного працездатного функціонального стану в інший з мінімальними втратами при виконанні чергового завдання чи нової функції. Визначаючи сутність поняття стратегічної гнучкості підприємства, з огляду на складність виробничих відносин, В. Самочкін спирався на те, що: "... гнучкість підприємства визначається значним числом внутрішніх і зовнішніх факторів, кожний з яких впливає на його здатність до відновлення
продукції". Її слід розглядати, як спроможність останнього одержувати необхідний результат, що дає змогу йому без докорінної зміни основних виробничих фондів освоювати за певні строки відповідну кількість виробів, яких потребує ринок, а отже в майбутньому періоді одержувати необхідні фінансові ресурси, що забезпечать виживання й розвиток підприємства" [3, с.14-19]. Даний підхід надає можливість підприємству відмовлятися від твердого, заздалегідь наміченого стратегічного курсу на користь більш гнучкого, що змінюється залежно від умов і обставин.
Більшість авторів вважають, що одним із найбільш важливих критеріїв гнучкості будь-якого виробництва є ступінь механізації й автоматизації виробничих проце-
сів. Це положення не спростовується жодним дослідником. Розходження підходів полягає лише у віднесенні тих або інших видів робіт до категорії повністю або частково автоматизованих чи механізованих.
Т. Божидарнік визначає гнучкість, як процес цілеспрямованих змін параметрів і елементів підприємства, як економіко-виробничої системи у відповідності до змін попиту, а адаптивність підприємства характеризує, як процес пристосування структури й виробничих функцій до умов зовнішнього середовища (ринкового попиту) [2, с. 5]. У даному твердженні підкреслюється залежність поведінки господарюючого суб'єкта у процесі управління стратегічною гнучкістю від зміни попиту на продукцію.
До недоліків теоретичних розробок можна віднести те, що гнучкість підприємства відноситься до малови-вчених економічною наукою характеристик виробництва. Це пов'язане з тим, що при адміністративно-господарській системі управління підприємства не були готові до гнучкого реагування на потреби ринку і даний фактор не визначав стабільності та успішності їх функціонування. Дане явище було спричинене гарантованіс-тю поставок сировини, збуту готової продукції, низькою вимогливістю покупців до якості, споживчих властивостей й асортименту товарів і послуг.
У ринковій економіці ефективне управління стратегічною гнучкістю підприємства стало головним фактором виживання підприємства в конкурентній боротьбі. Низка джерел характеризують "ступінь гнучкості" виробничого потенціалу кількістю часу і кількістю необхідних додаткових витрат, які витрачаються для переходу на випуск нового асортименту продукції, а також розмаїтістю цього асортименту. Отже, розрізняють два види гнучкості: тактичну і стратегічну. Перша характеризується обсягом зусиль і коштів, необхідних для переходу з виробництва одного виду продукції на інший, відповідно до поточної програми виробництва; друга - повним обсягом заходів, необхідних для налаштування виробництва на випуск нової продукції у році зміни виробничої стратегії, і тими кількісними і якісними змінами виробничих потужностей, які при цьому потрібні. Різні види гнучкості перебувають у складній взаємній, здебільшого не прямій залежності. Тому досягнення максимальних результатів можливе за умови вибору оптимального ступеня гнучкості системи з урахуванням усіх факторів впливу.
Невирішені раніше частини загальної проблеми.
На наш погляд, головною проблемою процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є об'єктивність аналізу несподіваних змін, їх характеру та змісту. Виходячи з цього, процес управління стратегічною гнучкістю підприємства при реалізації стратегічних альтернатив повинний відповідати на три основних питання: якого рівня стратегічної гнучкості підприємства потрібно досягти, щоб бути конкурентоспроможним на ринку; які заходи необхідні для досягнення високого рівня конкурентоспроможності у конкретному товарі; який прогнозований результат реалізації розробленої стратегії та настання несподіваних змін. Разом з цим, для більш повного розуміння процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства необхідно навести та охарактеризувати його етапи з чіткою послідовністю дій, які перш за все визначать його структуру та систематизують процедуру управління основними потенціалами підприємства.
Формулювання завдань та цілей статті. Ціллю статті є систематизація та характеристика етапів управління стратегічною гнучкістю підприємства. Для досягнення цілі, в роботі були поставленні наступні завдання: проаналізувати та систематизувати існуючі погляди на визначення сутності процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства; розкрити та охарактеризувати етапи управління стратегічною гнучкістю підприємства.
Виклад основного матеріалу. Аналіз розробок зазначених фахівців показав, що їх праці акцентують увагу в основному на дослідженні процесу управління гнучкістю виробничих ліній з зосередженням саме на певний цикл виробництва тієї чи іншої продукції. У цьому випадку детально аналізується лише виробничий потенціал підприємства, а інші не менш важливі потенціали залишаються поза увагою. Для визначення послідовності етапів управління стратегічною гнучкістю підприємства, орієнтованих на ринкові умови функціонування, необхідно врахувати всі складові стратегічної гнучкості підприємства та описати їх функціональні призначення. Отже, базуючись на цьому та виходячи з необхідності конкретизації процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства, далі наведемо та охарактеризуємо його етапи (рис. 2). З наведеної схеми процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства (див. рис. 2), видно, що він включає в себе чотири основних етапи.
I етап
II етап
Оцінювання стратегічн ої гнучкості підприємства
і т
Проведення бенчмаркінгу стратегічної гнучкості (внутрішньої та на основі порівняння з конкурентами)
і т
Розроблення стр з урахуванням поте атегічних заходів нційного синергізму
Спрямованих на усунення слабких сторін
І
Спрямованих на реагування на зміни та стратегічні несподіванки
Спрямованих на досягнення місії та стратегічних цілей
Посилення конкурентоспроможності підприємства
IV етап
Коригування стратегічного курсу підприємства
Рис. 2. Етапи управління стратегічною гнучкістю підприємства
На першому етапі управління значну увагу слід приділити оцінюванню рівня стратегічної гнучкості підприємства. Для проведення об'єктивного оцінювання повинні застосовуватись такі методики, які дають можливість оцінити внутрішню та зовнішню стратегічну гнучкість підприємства у коротко- та довгостроковій перспективах з урахуванням потенційного синергізму. На основі проведених нами попередніх досліджень, з метою об'єктивізації результатів оцінювання, вважаємо за доцільне використовувати розроблений методичний інструментарій [4, с. 23-31].
Другим етапом управління стратегічною гнучкістю є бенчмаркінг стратегічної гнучкості. Мається на увазі детальний аналіз об'єкта управління та порівняння з підприємствами конкурентами у галузі на основі застосування методики бенчмаркінгу. Цей метод є одним найновіших та найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства який давно завоював до себе сиvпатію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених.
Бенчмаркінг (Benchmarking) - це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших підприємств.
Ціль бенчмаркінгу полягає у тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємництва, а також: визначити конкурентоспроможність підприємства та його слабкі сторони; усвідомити необхідність змін; розробити ідеї щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів; виявити найкращі прийоми роботи для підприємства даного типу; розробити інноваційні підходи до вдосконалення бізнес-процесів; сприяти постановці довгострокових цілей по показникам якості роботи, котрі значно перевершують поточні; розробити нові заходи з метою підвищення якості послуг, котрі надаються, та ефективності роботи; переорієнтувати корпоративну культуру і ментальності.
Для більшості підприємств бенчмаркінг не є новим, оскільки він здійснювався в рамках конкурентного аналізу, хоча сам по собі бенчмаркінг є більш деталізованою, формалізованою й упорядкованою функцією, ніж метод, чи то підхід конкурентного аналізу. Бенчмаркінг - це необхідна функція успіху будь-якого підприємства. Бенчмаркінг розглядається як спосіб оцінювання стратегій та цілей роботи в порівнянні з першокласними підприємствами для гарантування довгострокового положення на ринку. Використання бенчмаркінгу є багатовекторним тому, що він знайшов широке застосування в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом, фінансовому менеджменті, виробничому менеджменті і т. д., тобто по відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності. На поточному етапі стоїть завдання проведення: внутрішнього бенчмаркінгу -бенчмаркінг, який здійснюють усередині підприємства, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами. Можливим є зіставлення таких показників за певні періоди часу; функціонального бенчмаркінгу - бенчмаркінг, що порівнює визначену, певну функцію двох або більше підприємств у тому ж секторі; бенчмаркінгу процесу - діяльність по зміні визначених показників та по функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких є ідеальною в аналогічних процесах; глобального бенчмаркінгу - розширення стратегічного бенчмаркінгу, що включає також асоціативний бенчмаркінг; загального бенчмаркінгу - бенчмаркінг процесу, що порівнює визначену функцію двох або більш підприємств незалежно від сектора їх діяльності; бенчмаркінгу витрат - порівняння
витрат або всередині організації за певні проміжки часу, або, за можливості, з витратами конкурентів; асоціативного бенчмаркінгу - бенчмаркінг, котрий проводиться підприємствами, що перебувають у вузькому бенчмаркі-нговому альянсі; оперативного бенчмаркінгу - бенчмаркінгу механізмів оперативного реагування на процеси та явища; стратегічного бенчмаркінгу - порівняння методичного забезпечення процесу розробки прийняття стратегічних альтернатив та рішень; бенчмаркінгу конкурентоспроможності - вимір характеристик підприємства і їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємств-конкурентів.
Проведення бенчмаркінгу стратегічної гнучкості на третьому етапі має ґрунтуватись на принципах взаємності, аналогії, виміру та достовірності. Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності підприємства та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності підприємства в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з'ясувати переваги злиття компаній.
Четвертим етапом управління стратегічною гнучкістю підприємства є балансування за рахунок коригування загального стратегічного курсу підприємства, визначеного стратегічними цілями та місією, що в результаті і забезпечує ефективну реакцію на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі у коротко- та довгостроковій перспективі і забезпечує високий рівень стратегічної гнучкості у плині цих змін.
Висновки. Систематизація існуючих поглядів науковців на визначення стратегічної гнучкості підприємства та процесу управління нею дала змогу навести еволюцію розвитку гнучкості на шляху від адміністративно-командної системи управління до системи управління з ринковою економікою, що підкреслило відмінність гнучкості виробничого потенціалу підприємства від стратегічної гнучкості підприємства. На основі аналізу зазначених етапів управління стратегічною гнучкістю розроблена послідовність процедури управління, яка враховує кроки по оцінюванню рівня стратегічно гнучкості, порівнянню показників з підприємствами-конкурентами, розробці стратегічних заходів та корегуванню стратегічного курсу для забезпечення високого рівня стратегічної гнучкості підприємства. Разом з цим, зазначимо, що основними результатами ефективності впровадження розроблених етапів в управління стратегічною гнучкістю підприємства має стати: оптимізація витрат на здійснення стратегічного та операційного управління підприємством; мінімізація ризиків, пов'язаних з впливом не-контрольованих факторів; своєчасне реагування на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі і відхилення від стратегічного курсу, а у випадку необхідності ефективного його коригування з мінімізацією витрат та зусиль; уникнення проблем пов'язаних з виникненням стратегічних несподіванок, що в сою чергу можуть призвести до необхідності вимушеної реструктуризації чи банкрутства; здатності забезпечувати ефективну інноваційну діяльність за рахунок передбачення нових технологічних тенденцій.
Перспективи подальших розробок у цьому напрямку. Головним призначенням стратегічного управління є досягнення синергічного ефекту. Даний шлях від оцінювання до використання забезпечує процес управління стратегічною гнучкістю підприємства. Вра-
ховуючи важливість зазначеного ефекту, виникає потреба у більш детальному аналізі можливостей використання ефекту синергізму у процесі управління стратегічною гнучкістю підприємства, що має стати об'єктом подальших досліджень.
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989. 2. Божидар-нік Т.В. Управління гнучким розвитком підприємств в трансформаційній
економіці: стратегічний аспект: Автореф. дис. ... канд. екон. наук. - К., 2003. 3. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. - М., 2000. 4. Балан В.Г., Ситницький М.В. Методичне забезпечення оцінки стратегічної гнучкості вітчизняних підприємств // Конкуренція. Вісник Антимонопольного комітету України. - 2008. - №2.
Надійшла до редколегії 11.12.2008
І. Нетреба, асист.
ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯК ФАКТОР ЕФЕКТИВНОЇ ВЗАЄМОДІЇ СУБ'ЄКТА ТА ОБ'ЄКТА В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Розглянута значимість інформаційних технологій в забезпеченні ефективних комунікацій в системі управління підприємством. Проведений аналіз підходів до визначення категорій "економічна інформація", "інформаційне забезпечення", "інформаційна система управління". Здійснено класифікацію економічної інформації. Обґрунтовано необхідність впровадження комплексних систем автоматизації в управлінні.
The article reveals: IT- significance for providing of effective communications in business management system; approach analysis for specification of such categories as "economic information", "information support", "information management system"; classification of economic information; reasons for introduction of integrated automation systems into management.
Постановка проблеми. У ринковій економіці неодмінним компонентом успіху сучасного бізнесу стали інформаційні технології. Саме інформація, як цілеспрямовані знання, що використовуються суб'єктом управління для виконання функцій менеджменту, виступає одним з основоположних елементів управлінської діяльності. Усвідомлення ролі інформаційної складової в управлінні розвитком підприємства у різних напрямках є запорукою його високої конкурентоспроможності на ринку.
Закордонний та вітчизняний досвід довів, що високого рівня інформаційного забезпечення можливо досягти за рахунок використання сучасних програмних продуктів. Це дозволяє організувати забезпечення менеджерів всіх рівнів управління інформацією, яка необхідна для виконання їх функціональних обов'язків, що чинить суттєвий вплив на управління бізнес-процесами організації.
Серед особливостей розвитку сучасної обчислювальної техніки та програмних продуктів слід відзначити невпинне якісне зростання їх можливостей, що дозволяє їх застосовувати в різних сферах і масштабах. За таких умов відбувається зростання капіталовкладень в сферу інформаційних технологій як на державному рівні, так і на рівні окремого господарюючого суб'єкта.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Теоретичні та прикладні питання інформатизації в цілому та, зокрема, інформаційного забезпечення управлінської діяльності на підприємстві, є предметом досліджень багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених, серед яких В. Глушков, Г. Калитич, В. Маслов, О. Матвієнко,
М. Мельник, О. Мішенін, Н. Останіна, М. Румянцев, В. Ситник, К. Скрипкін, М. Твердохліб, М. Цивін, Д. Чер-ваньов, І. Черноволенко, Д. Нортон, Р. Каплан та ін.
Невирішені раніше частини загальної проблеми. Оскільки в нинішній час підприємства працюють згідно законів, що діють в конкурентному середовищі, значна частина наукових досліджень присвячена питанням отримання нових знань та вдосконалення систем управління підприємством. При цьому систему управління будь-якого підприємства розглядають як соціально-економічну, в межах якої функціонують керована (об'єкт управління) та керуюча (суб'єкт управління) підсистеми, що взаємодіють із зовнішнім середовищем. Науковці, які досліджують ці проблеми, недостатньо уваги приділяють детальному розгляду взаємозв'язку між поняттями, що покладені в основу інформаційного менеджменту та впливу інформаційної складової не лише ефективність роботи апарату управління підприємством, а і високий рівень виконання завдань підлег-
лими. Зазначимо, що забезпечити ефективну взаємодію суб'єкта і об'єкта управління дозволяє використання інформаційних ресурсів, оскільки 90 % прямих і зворотних зв'язків в цій системі є інформаційними.
Формулювання завдань та цілей статті. У зв'язку з вищевикладеним, головними цілями статті є проведення глибинного аналізу категорій "економічна інформація", "інформаційне забезпечення", "інформаційна система управління" та здійснення класифікації економічної інформаці з метою виявлення особливостей та обґрунтування необхідності впровадження комплексних систем автоматизації в управлінні.
Виклад основного матеріалу. Сучасні наукові публікації містять багато різних підходів до визначення поняття "інформаційні ресурси". Так, в роботі [4] запропоновано розглядати цю категорію як технічну та економічну: як технічна категорія, інформаційні ресурси представляють сукупність інформаційних об'єктів, відображених у знаковій формі на матеріальних носіях, що містять інформацію про події та процеси реального світу. Інформаційні ресурси можуть бути представлені документами і масивами документів як на паперових носіях, так і в автоматизованих інформаційних системах, базах і банках даних, файлах, директоріях та інших інформаційних об'єктах. Як економічна категорія, інформаційні ресурси являють собою відокремлені знання людини про процеси або явища, представлені у формалізованому виді та відображені на твердому носії, застосування яких сприяє утворенню вартості продуктів та послуг.
Відповідно, систему управління підприємством можна визначити як взаємозв'язок керуючої і керованої підсистем, що взаємодіють між собою і з зовнішнім середовищем за допомогою таких елементів, як матеріально-технічні засоби та інформаційне забезпечення, що сприяє досягненню організацією поставлених цілей. В свою чергу, поняття "інформаційне забезпечення системи управління" в роботах [2, с. 27; 3, с.25; 5; 12, с. 294] розглядається як: сукупність форм, методів та інструментів управління інформаційними ресурсами, необхідних і придатних для реалізації аналітичних і управлінських процедур, що забезпечують стабільне функціонування підприємства, його стійкий перспективний розвиток; сукупність взаємно пов'язаних організаційних, соціально-економічних та науково-технічних процесів, спрямованих на формування умов, які забезпечують задоволення інформаційного споживання підприємств на основі створення та розвитку інформаційних технологій, відповідно до сучасних вимог; уніфіко-
© І. Нетреба, 2009
