CC BY
44
УДК 657.01
DOI: 10.15587/2312-8372.2019.165767
СПРАТЕПЧНИЙ АУДИТ ШФРАСГРУКТУРНИХ ПРОЕКТ1В ПА ПРОГРАМ Бушуев С. Д., Козирь Б. Ю., Запривода А. А.
1. Вступ
СвДт швидко тpaнсфоpмyeться. Життeвий цикл знань та теxнологiй yпpaвлiння складними пpоектaми та пpогpaмaми сyттeво скоpочyeться. Теxнiчнa та теxнологiчнa склaднiсть iнфpaстpyктypниx пpоектiв та пpогpaм збiльшyeться за paxyнок iнновaцiй. Цд ключовi тpенди фоpмyють сyттeвi виклики y pозвиткy систем yпpaвлiння пpоектaми та пpогpaмaми. Таким чином, зaстосyвaння пеpевipеноï пеpедовоï пpaктики (бенчмapкiнг) бДльше не e способом пpосyвaння впеpед. Фоpмyвaння бачення, цДлей та стpaтегiï pеaлiзaцiï iнфpaстpyктypниx пpоектiв зaздaлегiдь pобить нас жоpсткими, а не гнучкими. Коли ствоpення пpоектy або пpогpaми починaeться з того, щоб зосеpедитися на тому, що e цДнним для нашж клieнтiв, нам достатньо викоpисгaГи ^ащу пpaктикy. Але складшсть та шновацшна нaпpaвленiсть iнфpaсгpyктypниx пpоектiв та ^огрем фоpмye pяд викликДв. Одна з вДдповДдей на цД виклики - це беpежливо-гнyчкa pоботa щодо у^авл^ня iнфpaсгpyктypними пpоектaми та пpогpaмaми. Команди yпpaвлiння iнфpaсгpyктypними пpоектaми вчаться pозpiзняти те, що e цДнним i що не мae значення, - це rnrax, який пpойдений десятилптями поспть методологш yпpaвлiння. У pядi iнфpaсгpyктypниx пpоектiв зpобленi пеpшi ^оки y впpовaдженнi необxiдного ощадливо/гнучкого пеpеxодy, який пiдгpимye сташсть pозвиткy та адаптившсть до тypбyлентниx змДн сеpедовищa. В yмовax сyчaсниx десгpyктивниx економДчнж вДдносин y свДтовому спiвтовapиствi ^облема вибоpy стpaтегiï iнфpaсгpyктypниx пpоектiв як дpaйвеpiв pозвиткy кpaïн e житгево важливою та актуальною. Тpyдношi pозpобки адекватно!' сгpaтегiï для впpовaдження iнфpaсгpyктypниx пpоектiв та пpогpaм вiдкpивaють пеpед ayдитоpською дДяльшстю новД шляxи яюснж змДн [1, 2].
2. Об'ект доcлiдження та його технологiчний аудит
Об'ект до^дження - моделД, методи та ^оцеси пpоведення стpaтегiчного аудиту iнфpaстpyктypниx пpоектiв та пpогpaм. Сьогодш чДтко побудована стpaтегiя pеaлiзaцiï iнфpaстpyктypниx пpоектiв та пpогpaм e визначальним фaктоpом yспixy. Пpи цьому стpaтегiя:
- iнтегpye команди yпpaвлiння iнфpaстpyктypними пpогpaмaми з оpгaнiзaцiйною мiсieю i баченням замовника та iншиx ключовиx зaцiкaвлениx стоpiн;
- зaбезпечye поточну дДяльнДсть iнфpaстpyктypного пpоектy або ^о^ами для фоpмyвaння тдаоду до yпpaвлiння;
- визнaчae, оцiнюe i aнaлiзye кpитичнi фaктоpи yспixy iнфpaстpyктypниx ^оекив та пpогpaм;
- визначае, оцшюе i aнaлiзye ключовi показники ефективностi pеaлiзaцiï iнфpaстpyктypниx ^о^ам.
Побудова стpaтегiï iнфpaстpyктypниx пpоектiв та ^о^ам, яка вiдповiдae наведеним вимогам, в умовак невизнaченостi та кpитичниx впливiв сеpедовищa е складною науковою пpоблемою, яка мае велике ^актичне значення.
Таким чином, невизнaченiсть умов та фитины впливи оточення iнфpaстpyктypниx пpоектiв та пpогpaм е xapaктеpними недолiкaми, якi пpитaмaннi даному об'екту дослiджень в iснyючиx yмовax функцюнування.
Одним з нaйбiльш пpоблемниx мюць е побудова моделей та методiв пpоведення стpaтегiчного аудиту iнфpaстpyктypниx ^оеклв та пpогpaм, якi впpовaджyються в yмовax невизнaченостi кpитеpiïв yспixy, системи ствоpювaниx цiнностей, теxнiчниx та теxнологiчниx piшень, цiлей та пpоцесiв yпpaвлiння.
Стpaтегiчний аудит - це пеpевipкa i оцiнкa якостi pоботи пiдpоздiлiв оpгaнiзaцiï, пpоектy або пpогpaми, в якж ведеться стpaтегiчне yпpaвлiння. Такий аудит може бути або всеосяжним, тобто зaчiпaги етапи пpоцесy стpaгегiчного yпpaвлiння, або спpямовaним - зачшати лише частина пpоцесy.
Стpaтегiчний аудит - це експеpтизa досягнення цтей iнфpaстpyктypниx пpоектiв та пpогpaм. ^и пpоведеннi стpaтегiчного аудита ayдитоp оцшюе pезyльтaти пpоведеного в оpгaнiзaцiï стpaтегiчного aнaлiзy, здiйснений стpaтегiчний вибip i pеaлiзaцiю стpaтегiï, а також конфоль за ïï pеaлiзaцieю. Пpи цьому якiснi показники цiлепоклaдaння та цтедосягнення стають домiнyючими, особливо на piвняx аудиту ефективностi та стpaтегiчного аудиту. Це вимагае pозpобки вiдповiдниx методiв i пiдxодiв пpи пpоведеннi аудиту [1, 3].
Стpaтегiчний аудит iнфpaстpyктypниx пpоектiв та пpогpaм виявляе стутнь зв'язку полiтики зi специфiкою ^оекту i зовнiшнiми умовами його pеaлiзaцiï. Кожна з частин стpaтегiчного аудиту базуеться на вiдповiднiй гaлyзi стpaтегiчного облiкy i стpaтегiчного aнaлiзy. Все це зливаеться в сукупност в облшово-аналггичне забезпечення пpийняття стpaтегiчниx piшень, якi в поeднaннi зi стpaтегieю pозвиткy iнфpaстpyктypного пpоектy пiдлягaють стpaтегiчного аудиту.
В yмовax кpизи економжи пpоблемa yспiшного впpовaдження iнфpaстpyктypниx ^оеклв може бути виpiшенa шляxом фоpмyвaння об^уш^вано!' стpaтегiï pозвиткy оpгaнiзaцiï, яка в^оваджуе пpоект, i пpоведення зaxодiв, спpямовaниx на досягнення цiлей ^оекту. У зв'язку з цим для шдвищення ступеня об^уш^ванос^ стpaтегiчного yпpaвлiння важливе значення мае стpaтегiчний аудит, який пеpедбaчae фоpмyвaння повно!' iнфоpмaцiï пpо мaйбyтнiй pозвиток оpгaнiзaцiï тд впливом внyтpiшнix i зовнiшнix фaктоpiв.
Загальний вектоp pозвиткy стpaтегiчного аудиту з моменту його виникнення до тепеpiшнього часу пpипyскaв виконання ayfl^ropam лише певниx теxнiко-тaктичниx пpоцедyp, с^ямованж на пiдтвеpдження достовipностi звiтниx данж, що викоpистовyються для коpоткостpоковиx
управлшських ршень рiзними групами стейкхолдерiв. В аудиторських висновках була вiдсутня шформацш, необхщна для досягнення довгострокових цшей економiчного суб'екта i стимулююча дiaлектику якiсного розвитку фiнaнсово-економiчного стану шфраструктурного проекту або програми.
Допомога шфраструктурному проекту або прогрaмi у формувант стрaтегiï з подальшим аудиторським контролем за ïï виконанням дозволять оперативно реагувати на постшно мiнливий вплив зовшшшх i внутрiшнiх фaкторiв. I цим самим домогтися стaбiльного розвитку оргашзацш, що працюють в умовах турбулентности
Таким чином, аудит стратеги розвитку оргашзаци в сучасних умовах набувае важливого значення, а проблеми визначення його цшей, структури i моделей та методiв е перспективними.
3. Мета та задачi досл1дження
Мета дослгдження е вивчення змюту та процесiв проведення стрaтегiчного аудиту як напряму аудиторсько1' дiяльностi шфраструктурних проектiв та програм.
Для досягнення постaвленоï мети необхiдно виконати таю задача
1. Визначити взаемозв'язок понять «стратепя розвитку оргашзаци» i «стратепчний аудит iнфрaструктурних проектiв та програм».
2. Обгрунтувати пiдходи до аудиторсько!' оцiнки здaтностi реагування системи управлшня iнфрaструктурними проектами на фактори невизначеносп, змiни зовнiшнього середовища i ступеня адекватност оргaнiзaцiйно-економiчних елементiв системи управлшня, що забезпечують досягнення стрaтегiчних цшей.
4. Досл1дження iснуючих pi нь проблеми
Основними напрямками виршення проблем побудови та впровадження ефективно1' стратеги реаизацп iнфрaструктурних проектiв та програм в умовах невизначеност та турбулентних впливiв оточення, виявлених в свгтових ресурсах, можуть бути видiленi [1, 2]. Але в цих дослщженнях не розглянуто моделi та методи стратепчного аудиту iнфрaструктурних проектiв та програм, яю е тимчасовими оргашзащями з формуванням культури у ходi впровадження проекту або програми. Також не розглянуто питання створення ефективно1' стрaтегiï в умовах невизнaченостi тд впливами турбулентного оточення.
Роботи ж [3, 4] присвячеш формуванню стрaтегiï проектiв та програм, проте е невиршеними питання, пов'язаш з складними iнфрaструктурними проектами, яю впроваджуються в умовах невизнaченостi та критичних впливiв оточення.
В робот [5] надаеться погляд на застосування онтологш знань для оцiнки стратегш. Однак у цiй роботi не розкрито застосування систем знань для аудиту стратегш шфраструктурних проеклв та програм.
Авторами роботи [6] визначена модель оргашзацшно!' компетентности Ця
модель частково застосована як база для проведення стратепчного аудиту в даному дослiдженнi. При цьому залишились питання, якi пов'язанi з моделюванням невизначеносп у стратегii iнфраструктурних проектiв та программ.
1нструменти аналiзу сильних та слабких сторш викладенi у робот [7]. Цi iнструменти використанi в даному дослщженн для аналiзу пропозицш щодо застосування запропонованих моделей та методiв проведення стратегiчного аудиту шфраструктурних проектiв.
Робота [8] присвячена вiзуалiзацii стратегiчних рiшень проектного управлшня, при цьому вона покривае лише частину процесу стратегiчного аудиту.
Альтернативний варiант вирiшення проблеми, викладений в [9]. Цей варiант не передбачае проведення стратепчного аудиту у комерцшнш компанн. При цьому за межами дослщжень залишились питання застосування у тимчасових оргашзащях, якими е iнфраструктурнi проекти.
У робот [10] дослiдженi питання стратепчних розривiв у розвитку оргашзацш. На думку авторiв цiеi роботи, ключовими проблемами стратегiчного управлiння е недосконалють впровадження iнструментiв аудиту у практику корпоративного управлшня.
В роботах [11, 12] показано застосування компетентнiстноi моделi управлiння проектами у розвитку оргашзацш та шструменти визначення оргашзацшних патологiй. Однак за межами цих до^джень залишились питання аудиту стратегш впровадження iнфраструктурних проектiв та програм.
Таким чином, результати аналiзу дозволяють зробити висновок про те, що проблеми, пов'язаш з розробкою i застосуванням моделей та методiв стратепчного аудиту шфраструктурних проекпв, та програм в умовах невизначеносп та турбулентних впливiв оточення, е невиршеними.
5. Методи дослщженн^
На основi методiв аналiзу i синтезу представленi рiзнi пiдходи до визначення стратегiчного аудиту, шляхом узагальнення розкрито його змют. В якостi вихiдних матерiалiв використовувалися фундаментальнi положення i концепцii менеджменту i стратегiчного аудиту, працi вггчизняних i зарубiжних авторiв. В результат уточнено мiсце стратегiчного аудиту в теорн i практицi аудиторськоi дiяльностi. Видiлено найбiльш важливi аспекти в оцшш аудитором зовнiшнiх i внутршшх факторiв, що роблять iстотний вплив на реаизацш стратегii розвитку оргашзацн. У виглядi рiзних стратегiй визначена структура стратепчного аудиту. Як шструмент його проведення запропоновано використання елеменлв методу PEST-аналiзу.
В умовах економiчноi кризи стратегiчний аудит iнфраструктурних проеклв та програм сприяе оперативнiй реакцн замовникiв на постiйно мiнливий вплив зовшшшх i внутрiшнiх факторiв.
Стратепчний аудит проводиться тодi, коли стратепя вже розроблена, прийнята i почалася и реалiзацiя. Пiд час його проведення аудитору важливо зрозумiти, наскшьки дiяльнiсть органiзацii вiдповiдае вимогам, змшам
оточення, уявленням про можливi ди конкуреилв i регуляторiв в iснт ^чих i мaйбутнiх умовах [9].
За шдсумками аудиторсько1' оцiнки може бути зроблений один з висновюв:
1) сформована i ревизована стрaтегiя розвитку оргашзаци в повнш мiрi вщповщае вимогам зовнiшнього середовища;
2) сформована i реаизована стрaтегiя розвитку оргашзаци не вщповщае вимогам зовнiшнього середовища або не в повнш мiрi вщповщае (виявляються ступiнь i причини невщповщностц можлива розробка зaходiв, спрямованих на усунення причин невщповщносп);
3) управлшсью рiшення менеджменту щодо реаизаци стрaтегiï розвитку оргaнiзaцiï не вщповщають сaмiй стрaтегiï [3].
Дослiдження впливу змш зовнiшнього середовища на змют стратеги розвитку оргaнiзaцiï доцiльно проводити за наступними напрямками:
- економiчнi фактори;
- полiтичнi чинники;
- ршення регуляторiв;
- гaлузевi тенденци;
- технологiчнi чинники;
- замшники продукцiï i послуг;
- новi грaвцi на ринку;
- iншi чинники.
Як правило, aнaлiз зазначених вище фaкторiв вiдбувaеться в рамках PEST-aнaлiзу, який можна вважати невщ'емною частиною методики стрaтегiчного аудиту.
PEST-aнaлiз призначений для ияв. ення полггачних (political), економiчних (economic), соцiaльних (social) i технолопчних (technological) aспектiв зовшшнього середовища, якi впливають на усшх iнфрaструктурних проектiв та програм.
До до^джуваним в ходi аудиту полмчних чинникiв можна вiднести: змiни законодавства, що впливають на галузь проекту або програми, податкову пол^ику, вщносини з нaцiонaльними та регiонaльними органами влади, пол^ику регулювання бiзнесу, рiвень полiтичноï стaбiльностi в крaïнi (регюш), наближення виборiв державних i мюцевих властей i т. п. Так, в даний час найбшьш актуальним е вивчення вiдповiдностi дiяльностi компанш проводиться державою полiтицi iмпортозaмiщення (можливють отримання додаткових субсидiй, розширення ринку збуту в зв'язку зi змшами в конкурентному середовищi i т. п.).
Основна причина вивчення економши - це оцшка якостi розподшу ресурсiв на рiвнi держави, яка е найважлившою умовою дiяльностi тдприемства [9, 10]. Видiляють, як правило, таю економiчнi чинники: загальну характеристику ситуаци в економiцi кра1'ни (галуз^, курс рубля, iнфляцiю, стан банювсько1' системи, змiнa основних зовнiшнiх витрат в гaлузi (газ, вода, електроенерпя), рiвень безробiття.
За допомогою сощального компонента PEST-аналiзу визначаються споживчi переваги. До соцiальних чинниюв вiдносять: демографiчнi змiни, змiни в рiвнi i стилi життя, змши смакiв та уподобань споживачiв, змши в рiвнi освiти населення, змши структури доходiв.
Метою дослiдження технолопчного компонента вважаеться виявлення тенденцiй у технолопчному розвитку, якi часто е причинами змш i втрат ринку, а також появи нових продукпв. До таких факторiв належать: новi винаходи i можливiсть !х застосування, швидюсть змiн i адаптацiя нових технологш в галузi, змiни в комушкацшних технологiях, поява нових матерiалiв, тенденцii появи нових товарiв i послуг в галузi [11].
При стратепчному аудитi беруться до уваги результати аналiзу, якi оформляються у виглад матрицi, складовими яко! е фактори макросередовища i сила !х впливу, що оцiнюеться в балах, ранги i iнших одиницях вимiру. Результати PEST-аналiзу дозволяють оцiнити зовшшню економiчну ситуацiю, яка складаеться в сферi виробництва i комерцiйноi д1яльносп.
Розглянемо застосування компетентнiсного пiдходу до оргашзацн та проведення стратепчного аудиту шфраструктурного проекту або програми.
У 1РМА ОСВ [6] описуеться п'ять груп елеменпв компетентностi органiзацii в галузi управлiння проектами:
- керiвництво проектами, програмами i портфелями - це та складова корпоративного управлшня, яка пов'язана з проектами, програмами та портфелями. зазвичай реаизуеться вищими керiвниками, якi входять до складу керуючих комiтетiв. вони розробляють стратепчне бачення, полiтики, рекомендацii, приймають ршення, здiйснюють монiторинг i контроль ефективносп роботи, а також дають вказiвки щодо сталого розвитку компетентностi в обласп управлiння проектами, програмами та портфелями;
- управлшня проектами, програмами та портфелями - це та складова системи управлшня оргашзашею, яка пов'язана з проектами, програмами i портфелями. Зазвичай реаизуеться керiвниками рiзних рiвнiв постiйних i тимчасових шдроздшв органiзацii. Вони забезпечують проекти, програми i портфелi людьми, розробляють методи, шструменти, рекомендацii, приймають рiшення, здшснюють монiторинг i контроль, а також дають вказiвки щодо сталого розвитку вшх елементiв компетентностi;
- узгодження проекпв, програм i портфелiв направлено на забезпечення досягнення цшей i очiкувань, встановлених вищим керiвництвом, щодо виконання проекпв, програм i портфелiв. Здiйснюеться менеджерами проектiв, програм i портфелiв за пiдтримки функцiональних керiвникiв.
Процеси, структури i культура проекпв, програм та портфелiв повиннi бути узгоджеш з вiдповiдними процесами, структурами i культурою внутрiшнiх пiдроздiлiв i зовнiшнiх органiзацiй. Вони визначають:
- ресурсне забезпечення проектiв, програм та портфелiв направлено на забезпечення досягнення цшей i очiкувань, встановлених вищим керiвництвом, щодо доступностi та використання ресурсiв. Здiйснюеться менеджерами проектiв, програм i портфелiв за пiдтримки функцюнальних
шдроздшв, таких як фшансовий, юридичний вщдш, вiддiл зaкупiвель i пiдроздiлiв технолопчного забезпечення. Даний елемент забезпечуе визначення вимог до ресуршв, виробляе рекомендаци щодо придбання ресурсiв i 1'х сталого розвитку;
- компетентнiсть сшвробгтниюв проектiв, програм та портфелiв - це елемент, пов'язаний з розвитком компетентности збiльшенням продуктивностi роботи i стимулюванням сшвробггаиюв, працюючих в проектах, програмах, портфелях. Здiйснюеться менеджерами проеклв, програм i портфелiв за шдтримки вiддiлу по роботi з персоналом та шших функцiонaльних керiвникiв.
Даний елемент забезпечуе визначення вимог до компетентност персоналу, оцшку поточного стану компетентност та здiйснення сталого розвитку компетентносп в гaлузi упрaвлiння проектами, програмами та портфелями.
Мiсiя визначае фундаментальну мета оргaнiзaцiï - чому вона була створена i чим вона займаеться. Бачення роз'яснюе, чого оргашзащя хоче досягти в майбутньому. Це можуть бути середньостроковi або довгостроковi (на п'ять роюв або бшьше) цiлi. Формулювання бачення повинна бути позитивною, залучати i надихати людей.
Стратепя показуе, як мае бути реаизовано бачення. Вона показуе, куди потрiбно рухатися i на що звертати увагу, защкавленим сторонам всередиш i за межами оргашзаци (Наприклад, aкцiонерaм, клiентaм i партнерам).
Розробка мiсiï, бачення та стратеги оргашзаци - це штенсивний процес. Найвище керiвництво повинне залучати до цей процес провщних фaхiвцiв i зацшавлеш сторони. Процес зазвичай починаеться зi стрaтегiчного aнaлiзу, оцiнки поточно1' ситуaцiï, минулих i мaйбутнiх змш в оргaнiзaцiï, моделювання сценaрiïв або застосування шших методiв. Потiм анашзуються i порiвнюються позицiя оргaнiзaцiï i позищя основних конкурентiв, розглядаються iснуючi сильнi i слaбкi сторони, а також майбутш можливостi i загрози в порiвняно з конкурентами.
Розробка стратеги може здшснюватися по-рiзному - «зверху вниз» i/або «знизу вгору» або це може бути «Креативна або спонтанна розробка стратеги». По завершенш цього процесу вшм защкавленим сторонам повинно стати ясно, як оргашзащя збираеться реаизувати бачення.
Стратеги визначають вимоги до реaлiзaцiï поточно1' дiяльностi оргaнiзaцiï на шляху до довгострокового баченню.
6. Результати досл1дження
Оргашзацшно-управлшська дiaгностикa стрaтегiï системи управлшня оргашзаци е першою стaдiя робт Мета оргaнiзaцiйноï дiaгностики стрaтегiï - виявити основш проблеми, 1'х взаемозв'язок, а також запропонувати вщповщш х'м методи вироблення необхiдних рiшень.
В рамках даного етапу одночасно ведеться робота в двох напрямках: дослщження юнуючох' упрaвлiнськоï системи оргaнiзaцiï, анаиз проблем оргaнiзaцiйного розвитку та вивчення юнуючох' технологiï стрaтегiчного
управлшня проектами. В ходi дiагностики формуються команди ключових спiвробiтникiв, проводяться самооцшка та iнтерв'ю. В результатi анаизу отримано1' iнформацii визначаеться коло основних проблем, як перешкоджають функцiонуванню та розвитку оргашзацшно-управлшсько1' структури, розробляються шляхи виршення виявлених проблем.
Для проведення дiагностики використовуються такi методики:
- анаиз життевих циклiв продуктiв, технологш виробництва, процешв управлiння операцiйною дiяльнiстю, розвитком i здiйсненням бiзнесу;
- анаиз управлiнських помилок;
- робота з оргашзацшними патологiями;
- розвивальне дiагностичне iнтерв'ю;
- групування проблем i можливостей;
- побудова графiв проблем, викликiв i рiшень.
Розглянемо застосування цих методiв дiагностики, включаючи самодiагностику, в розвитку системи стратепчного управлшня на прикладi групи компанш з будiвництва об'екту Конфаймент Чорнобильсько! АЕС.
Дiагностика виконувалась за методикою анаизу життевих циклiв продуктiв, стратегш розвитку, технологiй виробництва, процесiв управлшня операцшною дiяльнiстю.
6.1. Органiзацiйно-управлiнська дiагностика CTpaTerii'
iнфраструктурного проекту або програми
Конкурентоспроможш органiзацii завжди викликали величезний штерес у провiдних iнвестицiйних банюв i пекучу заздрiсть у конкуренпв. Чим же визначаеться усшх? I як повиннi дiяти менеджери, щоб оргашзацн могли взяти приклад з «з!рок»?
Розвиток на кожному крощ формуеться на основi фiлософii життевих циклiв бiзнесiв, систем управлшня, технологш виробництва i продукпв, шновацшних платформ продуктiв, iнтегрованих шформацшних систем, i персоналу пiдприемства. У процесах розвитку активно застосовуються нематерiальнi активи у виглядi iнновацiйних платформ, при цьому одним з критернв ефективносп програми розвитку е рiвень каштаизацн нематерiальних активiв при трансформацii в матерiальнi.
Ця стад!я дiагностики в процесi стратегiчного аудиту визначае ктькюне зростання (продукцiя, персонал, кшенти, площi, обладнання, продуктивнiсть). У «з!ркових» органiзацiй успiх призводить до деяких перебтьшень свок можливостей i виникнення помилок, якi легко прощаються.
Проблеми стратепчного управл1ння органiзацiями по модел IPMA Delta [11-13], виявлет у ход! дагностичних штерв'ю (табл. 1, рис. 1, табл. 2):
1. Стратепя проекту орiентована на фшансов! показники забезпечуючи яюсть продукту. Немае яюсних i вим!рюваних характеристик (KPI шдикатор1в ефективноi д!яльносп) результапв проекпв розвитку, як! мають бути отримаш.
2. Нечпта формулювання дозволяють по-р!зному трактувати стратегш.
3. Сповщення про зриви, проблеми та змши стратеги вщбуваються iз затзненням, тодi, коли приховувати цю шформащю стае неможливо.
4. Управлiння здшснюеться на реактивних принципах. Реакцiя як правило мае затзнення. Стратегiчне управлшня повинно бути проактивним.
5. Анаиз проблем, проводиться не регулярно, а на вимогу керiвництва iнфраструктурноi програми.
6. Немае формалiзованих процедур i прописаних iнструкцiй, якi вимагають придшяти бiльше уваги досягненню стратегiчних цшей.
Таблиця 1
Параметри оцiнки стратеги проеклв та програм в процес аудиту_
A2c Розробка та реал1защя стратеги проекту
1 Питания Стратегия проекту розробляеться i реалiзуеться?
На практищ в кращих проектах: - враховують ряд зовшшшх i виутрiшиiх факторiв при розробцi стратеги проекту; - визначають ключовi цшносги проекту i забезпечують вiдповiдиiсть стратеги проекту 1'м; - приймають ршення про иайбiльш пiдходящою загально'1 стратеги управлшня проектами та бiзнес-моделлю проекту на основi усвщомлено'1 оцiики; - переконуються, що власна стратегiя проекту вщповщае стратеги i бiзиес-моделi постшно'1 оргашзацп; - переконуються, що стратегия проекту спрямована на задоволення потреб, очшувань i вимог зацiкавлених сторш проекту; - забезпечують вiдповiднiсть стратеги проекту оргашзацшно'1, сощально'1, пол^ично'1, правово'1 та техшчно'1 складностi проекту i його оточення; - активно вiдшукуються i оцшюються шноваци, можливостi навчання та адаптаци проекту вiдповiдно стратеги; - переконуються, що стратегия проекту включае тдхщ управлiння проектом; - розробляються стратеги забезпечення безперервносги бiзнесу протягом всього життевого циклу проекту; - переконуються, що стратепя проекту забезпечуе передачу результат проекту вiдповiдним зацiкавленим сторонам, щоб вони тдтримували стiйкiсть; - обiзнанi у основних компетенцiях, особистих здiбностях i здiбностях свое'1 оргашзацп, щоб розробити стратеги формування партнерських вщносин, яю пiдвищують цiннiсть проекту; - узгодять стратегию проекту зi стратепями потенцiйних партнерiв для створення безпрограшних ситуацiй i максимiзацii зобов'язань сво'1'х потенцiйних партнерiв; - за безпечують участь проектно'1 команди в розробщ стратеги проекту i отримують 1'х прихильнiсть цьому; - систематично вiдстежують i аналiзують показники ефективностi проекту з метою адаптаци стратегия проекту
3 Перспектива
Стратепя
Цшь Дозволити менеджеру розум^и стратегию i стратепчш процеси, що надае
можливють управлiння проектом, програмою або портфелем в оточенш
3.1 Оцшки 1 2 3 4 •
3.2 Кер1вництво, структури та процеси
Цшь Дозволити менеджеру ефективно брати участь i управляти впливом, керувати,
розум^и структури i процеси в проектах, програмах або портфелях
Оцшки 1 2 3 4 5
3.3 Вщповщшсть, стандарти та правила
Цшь Дозволити менеджеру впливати i керувати на основi ввдповщних,
взаемопов'язаних стандар^в i правил у межах постшно'! оргашзацн,
законодавства, стандартiв i норм, як в оргашзацн, так i суспшьсга в цшому,
полiпшити пiдхiд оргашзацн до цих областей знань
Оцшки 1 2 3 5
Рис. 1. Фрагмент таблиц самоощнки компетентност менеджер1в npoeKTiB та
програм у процеш стратегiчного аудиту
Таблиця 2
Фрагмент ^ контрольного списку з аудиту оргашзаци по ^ моделi IPMA Delta
1. Керавниц-тво Моя, бачення та стратепя S Чи мае органзащя маю, бачення i стратегю для управлшня проектами, програмами та портфелями проекпв? Перетриги брошури, опис маси, кер1вництво по управлiнню проектами
T Чи мае органзащя процеси перетворення стратеги в ц1л1 управлшня проектами, програмами та портфелями проекпв? Ощнити стратепю, процеси, iнiuiаujю проекту, статут проекту
S Яким чином органзащя бачить процеси використання процесiв кер1вництва, управлiння та реатзацд проекпв, програм та портфелав проекпв? Перешрити прийнят концепвд, керiвництва по управлшню проектами
T Чи забезпечуе менеджмент фганзавд ресурси для досягнення цшей, визначених в проектах, програмах та портфелях проекпв? Перевjрити договори мjж керiвництвом i менеджерами проекпв, програм та портфе^в на вiдповiднiсть з прjоритетами
T Чи е ст андарти i кер1вництва з управлiння ризиками i можливостями в проектах, програмах та портфелях проекпв i забезпечуеться належна координаuiя iз загальними стандартами фгашзавд в галузi ризиюв i можливостей? Перевjрити внугрiшнi стандарти, Керjвництва i Регламента
г Чи е процес вибору i залучення зовшшнх защкавлених сторiн в управлiннi проектами, програмами та портфелями проекпв? Переври™ вибранi, контракти i оцщити партнерjв
6.2. Результати стратепчного аудиту шфраструктурного проекту або програми
Основа забезпечення керованосл компанп' - побудова оргашзацшно1' системи операцшного менеджменту.
Основними ii складовими частинами е структурована система базових для усшшного управлiння визначень:
- бачення компанп в перспектива Якою ми хочемо бачити компанiю через 3-5 роюв;
- цiлi компанп. Чи е вони SMART. Куди рухатись та якою ми б хотши бачити оргашзацш при реаизацп цшей;
- стратепя досягнення цшей. Як виршувати проблеми та реагувати на виклики;
- ефективна оргашзацшна структура органiзацii;
- бiзнес-процеси i управлiнськi процедури;
- органiзацiйна культура шдтримуе та мотивуе зацiкавлених сторш для вiдповiдноi поведiнки.
Дiагностика вщомих компанiй, якi проходили сертифiкацiю за моделлю IPMA Delta показала, що для Проеклв 1'х розвитку характерна вщсутшсть зазначених вище складових системи управлшня. с^ред цiлей керiвництва i бiльшостi спiвробiтникiв переважала поточна дiяльнiсть (досягнення необхiдного рiвня рентабельностi), вкрай слабо - довгострокова i стратепчна орiентацiя органiзацii.
Керованiсть починаеться з визначеност цiлей, навколо яких мае бути штегрований Проект. Перш за все, це вщноситься до вищих цiлей оргашзацп (мiсiя, фiлософiя розвитку, стратепя).
Грамотне визначення функцш шдроздшв i працiвникiв мае дуже велике значення для точно!' передачi цшей Проекту на 1'х рiвень. Чим яюсшше сформульованi функцii, тим вище узгодженють дiй пiдроздiлiв i пращвниюв як з загальними цiлями фiрми, так i мiж собою.
Передбачуваний пiдхiд до визначення рольових функцш будуеться по продуктовому методу, коли функщя пращвника, пiдроздiлу визначаеться через необхщний результат дiяльностi. 1накше кажучи, вони повиннi бути орiентованi на конкретний внесок у виршення завдань Проекту як цшого.
Головне, що дае такий метод визначення рольових функцш - послщовнють у постановщ i передачi загально органiзацiйних цшей на вс рiвнi органiзацiйноi iерархii, а також по горизонталi мiж взаемопов'язаними пiдроздiлами i працiвниками. Одночасно досягаеться максимальне зближення, стикування цшей пращвниюв i пiдроздiлiв з цшями Проекту та керiвникiв. Крiм того, таю функцii стають контрольованими, !х виконання - перевiряеться.
7. SWOT-аналiз результатiв досл1джень
Strengths. Сильна сторона проведеного стратепчного аудиту полягае у оцшщ стратеги на основi визнано1' свiтовою практикою моделi управлiння проектами та програмами [11, 12]. Модель дозволяе ощнити рiвень невизначеностi цшей та результалв iнфраструктурних проектiв.
Weaknesses. Слабю сторони визначаються обмеженнями модел1 щодо вщстежування динамши досягнення стратепчних цшей на основ! розвитку компетентносп команди менеджер1в. Для такого вщстеження потр1бно повторне проведення стратепчного аудиту.
Opportunities. Можливосп у застосуванш стратепчного аудиту пов'язаш з ощнкою, яка може призвести до уточнення або змш системи цшей та напрямюв руху шфраструктурних проекпв.
Threats. Загрози пов'язаш з початковою невизначенютю шфраструктурних проекпв, що суттево ускладнюе формування цшей та стратеги 1х досягнення.
8. Висновки
1. Визначено взаемозв'язок понять «стратепя розвитку оргашзацн» i «стратепчний аудит шфраструктурних проекпв та програм». Результати самоощнки мюця оргашзацн за моделлю оргашзацшно1 компетентносп IPMA Delta на схем1 життевого циклу, зроблеш командою i кер1вником, вказали на дв1 стадн, таю одна за одною - «вперед i бшьше» i «юносп». Такий шдхщ св1дчить про те, що цшност1 кер1вника i член1в команди зб1гаються, що е фактором, що шдтримуе розвиток. При цьому реал1зац1я цих цйлей лягае на кер1вника, про що свщчить в1дсутн1сть розум1ння напрямку руху.
На готовнють сп1вроб1тник1в Проекту до розвитку, як Компанн, так i до професшного та особиспсного розвитку вказуе наявн1сть проблем «В команд! вщчуваеться брак менеджерських компетенцш» i «неопрацьован1 програма навчання персоналу не дае можливосп розвинути сшвробгтникам необх1дн1 для Проекту навички». Розвиток - процес системний i повинен носити регулярний характер, що неможливо без системного планування i мониторингу. Кр1м того, важливою структурною складовою оргашзацшного порядку е мотивуюче середовище.
2. Обгрунтован1 шдходи до аудиторсько! оuiнки здатност1 реагування системи управл1ння 1нфраструктурними проектами на фактори невизначеност1, зм1ни зовн1шнього середовища i ступеня адекватносп органiзаuiйно-економiчних елеменпв системи управл1ння, що забезпечують досягнення стратепчних цшей. Представлено алгоритм проведення стратепчного аудиту на моделi технолопчно1 зршосп органiзаuiï (IPMA OCB). У модел^ яка застосовуеться, оuiнюеться п'ять груп елементiв компетентностi органiзаuiï в галузi управлiння проектами:
1) керйвництво проектами, програмами i портфелями як складова корпоративного управшння, що пов'язана з проектами, програмами та портфелями;
2) управлшня проектами, програмами та портфелями як складова системи управлшня оргашзащею та реаизуеться керiвниками р1зних р!вшв пост!йних i тимчасових шдроздшв органiзаuiï;
3) узгодження проектiв, програм i портфелiв, що забезпечуе досягнення цшей i очшувань, встановлених вищим керiвництвом;
4) ресурсне забезпечення проеклв, програм та портфелiв, яке направлено на досягнення цшей i очкувань, встановлених вищим керiвництвом;
5) компетентнiсть спiвробiтникiв проеклв, програм та портфелiв, яка пов'язана з розвитком компетентностi, збiльшенням продуктивносл роботи i стимулюванням спiвробiтникiв, працюючих в проектах, програмах, портфелях.
Лггература
1. Donaldson G. A new tool for boards: the strategic audit // Harvard business review. 1995. Vol. 99.
2. Wheelen T. L., Hunger J. D. Concepts in Strategic Management and Business Policy: Achieving Sustainability. Prentice-Hall, 2009. 456 p.
3. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. John Wiley & Sons Inc, 2001. 272 p.
4. Kerzner H. In search of excellence in Project Management. Wiley, 1998. 288 p.
5. Guariano N., Giaretta P. Ontologies and Knowledge Bases. Towards a Terminological Clarification // Towards Very Large Knowledge Bases: Knowledge Building and Knowledge Sharing. Amsterdam: IOS Press, 1995. P. 25-32.
6. IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB). IPMA, 2013. 137 p.
7. Дженсер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: пер. с англ. Москва: Вильямс, 2003. 368 с.
8. Forsberg K., Mooz H., Cotterman H. Visualizing Project Management. New York: John Wiley and Sons, 2005. 480 p.
9. Гуденица О., Шишов Л. Стратегический аудит в коммерческих организациях. Ростов н/Д: БУПК, 2008. 148 с.
10. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь: пер. с англ. / Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2004. 232 с.
11. D. Bushuyev S., Friedrich Wagner R. IPMA Delta and IPMA Organisational Competence Baseline (OCB): New approaches in the field of project management maturity // International Journal of Managing Projects in Business. 2014. Vol. 7, Issue 2. P. 302-310. doi: http://doi.org/10.1108/ijmpb-10-2013-0049
12. Bushuyev S., Kharitonov D., Rogozina V. Organizational Project Management pathology // Management of development complex system. 2012. Issue 10. P. 5-8.
