CC BY
11
УДК: 338.981 ББК: 65.00
Егорова Г. В., Федосеева О.Ю.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Egorova G. V., Fedoseeva O. Yu.
STRATEGIC ASPECTS OF STRUCTURING MANAGEMENT DECISIONS
Ключевые слова: слабоструктуризованные задачи управления, управленческое решение, принципы, критерии эффективности, систематизация, алгоритмизация.
Keywords: semi-structured task management, management decision, principles, criteria of efficiency, systematization, algorithmization.
Аннотация: рассмотрены стратегические аспекты и процесс структурирования процесса принятия управленческих решений, определены базовые принципы методического подхода, выделены основные свойства субъекта принятия решения, сформулированы составляющие и базовъю показатели процесса формирования эффективности деятельности организации, что позволяет всесторонне оценивать различныю процедуры принятия управленческого решения сравнительно сложных управленческих задач, в том числе и широкого класса слабоструктурированных задач управления, которые решаются при разработке стратегии и тактики менеджмента.
Abstract: we consider the strategic aspects and the process of structuring the process of management decision-making, defined the basic principles of the methodical approach, identified the main features of the subject of decision-making, articulated components and basic indicators of the formation of the effectiveness of the organization, which allows a comprehensive assessment of the various procedures for the adoption of administrative decisions rather complex management tasks , including a broad class of semi-control problems to be solved in the development of management strategies and tactics.
Анализ и решение слабоструктуризован-ных задач управления, к которым относятся безусловно процессы выбора и разработки стратегии и тактики развития организации, используется подход, который появился вследствие критического переосмысления существующих методов принятия решений и может рассматриваться как некоторое дальнейшее их развитие. Этот подход базируется на следующих принципах:
- системный характер рассмотрения всего процесса принятия решений;
- учет специфичности проблемной ситуации;
- конструктивность подхода к структуризации проблемной ситуации и процесса формирования решения;
- рассмотрение процесса формирования решения прежде всего как процесса, требующего особой формы его организации;
- выделение в качестве основной цели построения приемлемых решений.
В отличие от классической схемы принятия решений, когда множество альтернатив предполагается заранее фиксированным и основной акцент делается на акте выбора на основе некоторого «конструкта» (как правило, отношения предпочтения), в данном случае доми-
нирующую роль играет понятие процесса построения решения. В этом процессе переплетаются, взаимопроникают, интегрируются и генерирование альтернатив, и «выявление предпочтений, и выбор. При этом не выбирается «лучшая» альтернатива из фиксированного множества альтернатив, а конструируется приемлемая альтернатива, постепенно уточняя ее структуру при одновременном оценивании ее достоинств и недостатков в условиях динамического влияния внешней среды и своей, вообще говоря, меняющейся системы ценностей.
Таким образом, особое внимание должно быть уделено понятию процесса выработки решения. Этот очень сложный процесс должен быть организован с учетом специфики проблемной ситуации, а именно: типа решаемой проблемы, конкретных требований к решению, ограничений на ресурсы (время, средства и т.п), личностных черт и интересов специалиста, решающего задачу, и др. Отсюда вытекают такие требования к общему подходу, как его итеративность, наличие многочисленных прямых и обратных связей, возможность его адаптации к многообразию практических ситуаций. Главным звеном процесса должна стать структуризация проблемной ситуации, акцент при этом делается на необходимости разработки конструктивного
аппарата структуризации Вместе с тем, с одной стороны, разрабатываемый подход должен содержать достаточно богатый язык описания элементов задачи, позволяющий адекватно описывать ситуацию на всех стадиях ее решения и построения различных по сложности моделей. Такой язык должен включать достаточный набор терминов и переходов от одних терминов к другим, различные формы их представлений в виде таблиц, графиков и т.д., то есть все то, что позволяет в наглядной и обозримой форме представлять модели задач как на вербальном, так и на более структурированном уровне. Причем вид решения задачи может носить сложный расплывчатый характер и для его представления также требуется богатый (расширенный) язык описания.
Поэтому при разработке стратегии и тактики менеджмента необходимо отказаться от «насильственного» выражения критериев эффективности в «сильных» числовых шкалах. Соответственно следует разрабатывать «мягкие», эвристические, «неоптимальные» алгоритмы, неизбежные и даже желательные в силу их адекватности «нематематизированной», «расплывчатой» постановке задачи. Необходимо также предусматривать несколько вариантов рекомендаций при выработке предложений по анализу возникшей проблемной ситуации. Вместе с тем, подход должен обеспечивать минимальную сложность модели, т.е. уровень структуризации выбирается таким, чтобы при минимально необходимом «обогащении» структуры на каждой итерации обеспечивалась бы гарантия получения приемлемого, с точки зрения специалиста (или заказчика, клиента), решения задачи.
Для получения достаточно «богатого» и «экономичного» языка подход должен включать элементы и строиться на основе реального поведения человека в процессе решения сложных слабоструктурированных задач, т.е. должен быть преимущественно дескриптивным. Различные необоснованные постулаты и предписания на всех этапах и стадиях решения задачи должны быть сведены к минимуму. Особенно это относится к формулировке целей и критериев эффективности, способам выявления информации и предпочтений человека. Модель должна строиться не в соответствии с нормативными требованиями, а на основе рационализации процесса принятия решений человеком. В этом случае дескриптивный анализ следует рассматривать как метод выявления положительного опыта и основных принципов рационального поведения решателя в процессе выработки решений.
Необходимо подчеркнуть системный характер предлагаемого общего подхода, прежде всего с позиций целостного рассмотрения универсальных и специфических элементов процесса принятия решения, целенаправленности процесса на построение приемлемого решения достаточными и экономичными средствами. Для получения информации о том, как человек решает слабоструктурированную задачу управления, недостаточно использовать какой-либо один метод. Лишь применяя совокупность различных методов - анкетирование, интервьюирование, «мышление вслух», групповую работу, психофизиологический анализ и др. - можно получить достаточно полное и адекватное представление о поведении субъекта в рассматриваемой ситуации. Субъект решения задачи (СРЗ) осуществляет процесс принятия решения в виде многоэтапной процедуры. При этом специалист на каждом этапе:
- воспринимает информацию об объектах на различных уровнях ее обобщения;
- оценивает объекты с помощью как количественных, так и качественных показателей;
- упорядочивает свою систему критериев, выбирает из нее наиболее важное множество критериев и выделяет на основании их наиболее существенную, с его точки зрения, информацию об объектах;
- производит при упорядочении оценок объектов деление множества оценок на три подмножества: «явно лучшие», «явно худшие», «средние».
Можно выделить основные свойства поведения опытного, высококвалифицированного специалиста:
1. СРЗ осуществляет последовательную (поэтапную) декомпозицию задачи, т.е. с каждым этапом разбивает исходную сложную задачу на множество простых задач, слабо зависимых друг от друга.
2. На каждом этапе СРЗ выделяет существенную информацию об объектах, требуемую для выработки решения.
3. На основе выделенной информации СРЗ определяет для каждой простой задачи или единственно приемлемое решение, или область допустимых решений, осуществляя при необходимости «отсеивание» неприемлемых решений и коррекцию.
Исследования научной литературы позволило выявить следующие часто встречающиеся ошибки субъекта в процессе принятия решения ССЗУ:
1. Многие используемые СРЗ термины не имеют однозначной трактовки, в результате наблюдаются многозначное толкование одних и
тех же «ключевых» для задачи понятий, терминологическая и смысловая путаница при принятии решения (ПР).
2. В процессе ПР субъект ведет себя непоследовательно, осуществляет «хаотические движения», т.е. наблюдаются неоправданные «обрывы», «повторы», «возвраты» и т.д.
3. Периодически на отдельных этапах ПР наблюдается «усталость», безразличие СРЗ к своим действиям, в результате возникают ошибки в исходной и промежуточной информации, а также в суждениях субъекта; решения некорректны.
4. Часть запрашиваемой СРЗ информации никак в последующем не используется.
5. Разнообразие используемых критериев эффективности невелико. Часто превалируют критерии одного или нескольких профилей, например технологического, экономического и др.
6. Значимость (важность) некоторых критериев может необоснованно завышаться или занижаться.
7. В процессе принятия решения со стороны СРЗ допускаются противоречивые суждения о выбранных критериях, критериальных шкалах, оценках объектов, решающих правилах и т.д.
8. Нередко СРЗ стремится существенно упростить задачу. Так, он очень часто учитывает лишь часть критериев, а остальные отбрасывает. Иногда просто подсчитывается количество критериев, по которым один из объектов превосходит другой без учета знаний оценок по этим критериям.
9. Формы представления информации, используемой в процессе принятия решения, недостаточно удобны и наглядны, в результате возникают затруднения при ее восприятии, анализе или переработке у решателя, пользователя, заказчика.
10. Поскольку процесс принятия решения в большинстве случаев не протоколируется, а промежуточные записи и решения не сохраняются, то воспроизводимость «протокола» низкая, а доступность использования процедур в последующем чрезвычайно затруднительна. Возникают также трудности при обсуждении полученных результатов.
Вследствие влияния этих факторов эффективность процесса принятия решения не всегда высокая, в частности снижается качество вырабатываемых решений, возрастает продолжительность процесса принятия решения. Вместе с тем даже относительно небольшой опыт построения дескриптивных моделей процесса принятия решения самых разных задач позволяет утверждать, что в реальности процесс приня-
тия решения продуктивен. В результате решатель формирует множество компонент задачи, включая и новые цели, базирующиеся на механизме их ситуативной конкретизации, а не просто на использовании готовых (либо по определенным правилам строящихся) схем в качестве критериев выбора.
Рассмотрим более подробно содержание одной из компонент схемы процесса принятия управленческого решения - блока эффективности, что является первым шагом по предварительной структуризации важной составляющей схемы процесса принятия решения ССЗУ. Изначально выделяются основные компоненты организации: предъявляемые потребности, цели, ресурсы, продукты, средства достижения целей (средства преобразования ресурсов в продукты), факторы-условия. Организация будет определяться как субъект, который создается и функционирует прежде всего для удовлетворения некоторых общественных потребностей. Окружающая среда накладывает на функционирование организаций определенные требования, которые проявляются в следующем.
Во-первых, создастся организация для удовлетворения ряда потребностей, что определяет необходимость установления соответствия между предъявляемыми потребностями и целями организации. Цели должны обладать свойством «рефлексивности» по отношению к потребностям, т.е. цели в каждый момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от предъявляемых как со стороны общества, так и самой организации потребностей. Таким образом, способность организации адекватно формулировать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями вводится как важнейшая компонента эффективности (для организации данная способность вводится как функция целеполагания).
Во-вторых, для организации эффективно, ценно использование не любых, а определенных средств достижения целей. Средства должны быть социально одобренными в данной общественной системе, быть адекватными сформулированным целям (функция целеобеспечения).
В-третьих, существует общее требование соответствия между целями организации и достигаемыми результатами. Это требование возникает вследствие того, что всякая организация -это целенаправленная система. И одна из существенных характеристик ее деятельности - степень соответствия стоящих перед организацией целей и полученных результатов (функция достижения цели).
В-четвертых, актуально общее требование экономичности деятельности организации. Оно
предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение (функция экономичности).
В-пятых, важным методологическим требованием является рассмотрение деятельности организации в неразрывной связи с условиями ее функционирования. Организация действует при определенных внешних и внутренних факторах-условиях (факторная обусловленность). Под факторами-условиями понимаются те свойства организации и среды, которые влияют на деятельность организации, оставаясь от нее независимыми (или почти независимыми). Они могут существенно влиять на все процессы, в которых участвует организация. Организация должна учитывать факторы-условия своего функционирования путем своевременного и адекватного реагирования на их наличие и изменение. Таким образом, способность организации использовать благоприят ные и преодолевать неблагоприятные внешние и внутренние факторы-условия рассматривается как компонента эффективности.
С этой точки зрения эффективность деятельности организации - это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использования соответствующих средств и с учетом факторов условий ее функционирования. В приведенном определении существенными считаются такие процессы (функции), как целепо-лагание, целеобеспечение, соотнесение результатов с затратами, а также учет и использование условий функционирования организаций. Основные категории - это «цели» и «средства их достижения», «предъявляемые потребности», «затраты», «результаты»; «факторы-условия» и «нормативная система общественных ценностей». Параметры эффективности - все множество учитываемых данным определением свойств организации и среды. Показатели эффективности - логические связи между параметрами, которые в рамках данной концепции наиболее существенны.
Базовые показатели - способность организации в соответствии с нормативной системой общественных ценностей:
- формулировать свои цели адекватно предъявляемым потребностям;
- получать результаты, адекватные сформулированным целям;
- соотносить результаты своей деятельности с затратами на их достижение;
- поддерживать соответствие между целями и средствами их достижения;
- учитывать факторы-условия своего функционирования (использовать благоприятные и преодолевать неблагоприятные внешние и внутренние условия).
Сформулированная система базовых показателей, отображающая многообразие предъявляемых к организации требований, в совокупности представляет собой глобальный критерий эффективности Таким образом, глобальную цель организации можно сформулировать как достижение (поддержание) наибольшей эффективности ее деятельности в смысле этого глобального критерия (системы критериев). В рамках каждого из базовых показателей могут быть разработаны операциональные показатели эффективности.
В процессе решения любой задачи с использованием оценки эффективности организации можно выделить следующие основные подзадачи или этапы.
Первый этап - формирование типа решаемой задачи по оценке эффективности организации Исследователь или СРЗ производит отбор определенного «видения» (структурирования) объекта оценки и предопределяет отбор соответствующих параметров оценки организации, формирование соответствующих процедур (последовательности) решения задачи и т.д. На выбор типа задачи существенно влияют условия ее решения и ограничения, которые СРЗ необходимо учитывать в ходе решения задачи. К таким задачам относятся следующие:
- оценка экономической деятельности организации на основе соотношения затрат и результатов ее деятельности;
- оценка эффективности организации в зависимости от достижения ею целей, т.е. оценка степени близости полученных результатов по отношению к официальным целям организации;
- оценка эффективности использования организацией возможностей внешней среды (при такой постановке задачи наибольшее внимание уделяется прежде всего анализу внешних факторов-услов ий);
- оценка эффективности организации в удовлетворении запросов различных групп потребителей и др.
- оценка «абсолютной» эффективности деятельности организации. Решение такой задачи требует целостного анализа функционирования организации и использования большого количества параметров и показателей эффективности;
- сравнительный анализ эффективности деятельности нескольких организаций, при ко-
тором возникает необходимость оценки отдельных сторон деятельности организаций, имеющих существенные различия;
- прогнозная оценка эффективности деятельности организации, что требует применения прогнозных методов и процедур. Выделяются параметры и показатели эффективности, которые со временем претерпевают существенные изменения;
- ретроспективная оценка изменения эффективности в организации по отношению к определенному моменту времени и т.д.
- выработка эффективных управленческих воздействий (решений). Для решения этой задачи требуется выявление и оценка управляющих факторов, использование которых окажет необходимое воздействие на определенные параметры и показатели эффективности, то есть в данном случае требуется определить управляющие и управляемые параметры эффективности, степень их значимости и т.п.;
- обоснование необходимости (целесообразности) или порядка решения тех или иных проблем в организации (в процессе нововведения или при ранжировании проблем по степени их актуальности) - требуется определить узкий круг параметров эффективности, на которые может оказывать существенное влияние решение данной проблемы;
- определение наиболее эффективной организационной структуры осуществления исследований и разработок в рамках данной организации.
Второй этап - описание оцениваемой организации в целях последующего определения параметров и показателей ее эффективности.
Состояние любой реальной организации и ее сфер деятельности в принципе может быть описано на основе использования бесконечного числа параметров. Исследователь, используя принятую им методологию, вынужден выбирать наиболее важные параметры (или показатели), понимая условность такого выбора, изменяющегося в соответствии с типом решаемой задачи и особенностями реального объекта. В развитие ранее сконструированных показателей эффективности можно выделить в качестве примеров более детальные показатели:
1. Способность организации «осознавать» внешние и внутренние потребности в ее функционировании; способность организации при формировании целей оценивать важность предъявляемых к ней потребностей путем их соотнесений с нормативной системой общественных ценностей; степень близости оперативных целей организации ее декларированным целям и т.п.
2. Степень достижения оперативных целей организации; уровень ценности полученных результатов (в том числе отклонившихся от целей) с точки зрения нормативной системы общественных ценностей и т.д.
3. Величина экономического эффекта от внедрения результатов; темпы снижения себестоимости продукции.
4. Степень сбалансированности состава функций и целей организации; степень соответствия численности и состава персонала объему и сложности работ (целям и задачам организации); степень внутренней сбалансированности распределения прав и ответственности среди персонала; степень сбалансированности функций стратегического, координационного и оперативного управления; качество процессов коммуникаций, истоков информации и документооборота между участниками.
5. Способность организации заинтересовать в сотрудничестве внешние организации-партнеры, обладающие возможностями финансирования, а также оказания любых видов поддержки; получать и использовать своевременную информацию; учитывать неопределенность и риск.
Подобный перечень показателей при проведении эмпирических исследований должен быть адаптирован к особенностям конкретной организации. При этом степень операционали-зации показателей может быть существенно повышена, а их число ограничено в соответствии с характером решаемой задачи.
Третий этап - определение принципов построения процедуры решения задачи оценки эффективности. Процесс оценки эффективности как процесс решения научно-исследовательской задачи требует учета целого ряда методологических принципов или положений, на основании которых производятся выбор и разработка всех остальных методических и процедурных правил и приемов оценки. К ним можно отнести следующие.
1. Принцип относительности оценки эффективности, состоящий в том, что из-за значительного разнообразия показателей эффективности и их неполноты эффективность конкретной организации в данный момент времени может быть оценена лишь приблизительно.
2. Принцип динамичности объекта оценки, который заключается в том, что в задачах управления современными организационными системами объект оценки динамично меняется во времени, меняются значения его параметров, характер задач, требования к тем или иным элементам системы и т.д. Вследствие непрерывной изменчивости системы общественных ценно-
стей, а также свойств (параметров) организации и среды со временем может происходить изменение как системы операциональных показателей эффективности, так и значений различных показателей. Одна из важных функций организации состоит в непрерывном определении изменений в системе операциональных показателей. Система и процедура оценки должны быть достаточно гибкими для соответствующей перестройки в случае изменения объекта оценки.
3. Принцип социальной ответственности исследователя. В настоящее время при управлении сложными социальными системами трудно или даже невозможно получить оценочную информацию, пытаясь, с одной стороны, оптимизировать ее в смысле полноты, достоверности, оперативности и т.д., а с другой - не затрагивать сам объект управления. Но, совершив «возмущающее воздействие», исследователь вынужден или даже обязан объяснить необходимость данного воздействия либо путем использования полученной оценочной информации для принятия соответствующих решений, либо путем предоставления ее в той или иной форме для ознакомления. В противном случае любые методы получения оценочной информации перестанут работать или будут давать заведомо ошибочную информацию, встретив негативную реакцию объекта управления, его сопрот ивле-ние. Этот принцип также требует контроля методик и процедур оценки в целях исключения возможных отрицательных последствий для объекта.
4. Принцип учета профиля и специфики оцениваемой организации подчеркивает невозможность создания единой универсальной процедуры оценки для организаций. Разработка адекватных методов оценки требует конкретизации параметров и показателей оценки, определения конкретных соотношений между показателями с учетом специфики деятельности данной организации. Принципиальное значение приобретает вопрос об учете многообразных специфических условий конкретных производств, предприятий, организаций.
5. Принцип конструктивности требует ориентации оценки прежде всего на разработку управляющих воздействий. Этот принцип вытекает из определения оценки как функции управления.
6. Принцип ориентации на культуру и цели потребителя подчеркивает важность определенной ориентации поведения решателя, характера выбираемых им средств оценки и способов представления результатов в форме, которая не противоречит культуре и цели потребителя.
Ориентация на сформулированные принципы оценки существенно помогает как при решении методических задач, связанных с выбором предметов оценки, разработкой показателей и конкретных методик, так и при практической реализации этих методик и процедур в процессе решения задачи оценки.
Четвертый этап - разработка собственно методик и процедур получения оценок эффективности.
Пятый этап - использование полученной оценки эффективности решений задач; поставленных совместно с потребителем. Этот этап следует рассматривать в неразрывной связи с предыдущими этапами решения задачи. К процессу оценки эффективности надлежит относиться как к специальному научному исследованию, предназначенному для систематизации оцениваемых характеристик объекта, оценки представительности выборки, обеспечения воспроизводимости результата оценки, формализации процедур, описания задачи в единой знаковой системе, в рамках определенной парадигмы научного знания и т.д. В результате процесс оценки становится более точным и объективным.
Вследствие сложного представления категории эффективности в большинстве случаев невозможно в полном объеме оценить эффективность деятельности конкретной организации. С другой стороны, перед руководством организации, лицами, принимающими решения, исследователями возникает постоянная проблема оценивания в необходимом и достаточном объеме совокупности параметров (или показателей), адекватно (в пределах возможного) определяющих ее эффективность. Успешное решение этой проблемы - предпосылка последующего совершенствования и развития функционирующей организации.
Рассмотренный подход к оценке эффективности деятельности организаций не дает однозначного рецепта определения этого многогранного понятия в реальных ситуациях. По-видимому, эта проблема до настоящего времени не решена полностью, и будет развиваться по мере накопления и развития знания и экономики. Она требует для своего решения как непрерывного развития методик по формированию и расчету основных показателей эффективности, так и всестороннего творческого анализа и оценки деятельности организаций в конкретных ситуациях. Именно рассмотрение всей совокупности потребностей, целей, средств, затрат, результатов и факторов-условий, которыми характеризуется любая организация, в рамках нормативной системы общественных ценностей и ти-
па решаемой задачи дает возможность приблизиться к более адекватному представлению ее эффектив ности.
Представляется важной разработка такой совокупности параметров, которая позволяла бы судить об эффективности той или иной процедуры, выбирать наиболее эффективную из них. В настоящее время происходит формирование критериев эффективности процедур или методов решения различных типов задач управления в организациях.
Предлагается возможный перечень параметров эффективности (на концептуальном и операциональном уровнях), сформированный на основе модельного представления эффективности деятельности организаций, и примеры их шкал применительно к оценке процессов (или процедур) решения задач управления.
1. Затраты
1.1. Информационные затраты - объем запрошенной информации (количественная шкала: единиц информации); доступность получения информации (порядковая шкала: легко-, средне-, тяжелодоступна).
1.2. Временные затраты - время решения задачи (количественная шкала: часов или порядковая шкала: приемлемо, неприемлемо).
1.3. Технические затраты - стоимость используемых технических средств (количественная шкала: тыс. рублей или шкала наименований: «перечисляются» технические средства).
1.4. Трудовые ресурсы - количество участвующих в решении задачи специалистов (количественная шкала: число специалистов или шкала-вектор: квалификация - число специалистов).
1.5. Прочие затраты - затраты, связанные с организационной перестройкой системы вследствие изменения процедуры решения задачи (порядковая шкала: несущественны, существенны).
2. Результаты
2. 1. Качество решения
2.1.1. Обеспеченность - число значимых (активно используемых) критериев (количественная шкала: число критериев); степень разнообразия (комплексность) критериев, т.е. степень учета социальных, экономических, политических, экологических, научно-технических и других факторов (порядковая шкала: учитываются самые разнообразные критерии, отдельные группы критериев, лишь одна группа критериев, например экономического характера); степень соответствия критериев требованиям заказчика и внешней среды (порядковая шкала: полностью соответствуют, частично соответствуют).
2.1.2. Устойчивость - степень повторяе-
мости решения в аналогичных ситуациях (например, для тех же объектов при их повторном предъявлении; порядковая шкала: нет существенной разницы при повторном решении задачи, имеются небольшие различия в решении, решение существенно отличается).
2.1.3.Точность - степень «размытости» решения (порядковая шкала: решение имеет однозначный вид, формулируется в виде диапазона возможных значений, формулируется приближенно).
2.1.4. Внутренняя непротиворечивость (согласованность) - степень непротиворечивости исходной информации (оценок; порядковая шкала: нет противоречий в исходной информации, имеются противоречия в исходной информации); степень непротиворечивости промежуточных суждений СРЗ (порядковая шкала: нет противоречий в суждениях, имеются противоречия в суждениях); степень непротиворечивости окончательных решений (порядковая шкала: нет противоречий в окончательных решениях, имеются противоречия в окончательных решениях).
2.1.5. Возможность развития СРЗ - прирост знаний СРЗ о решаемой задаче (порядковая шкала: СРЗ существенно углубил и расширил свои знания о решаемой задаче, несколько углубил и расширил свои знания о решаемой задаче, практически не увеличил своих знаний о решаемой задаче); прирост знаний СРЗ о принципах и методах принятия решений (порядковая шкала: СРЗ освоил новые принципы и существенно расширил свои представления о методах ПР, несколько расширил свои представления о принципах и методах ПР, практически не увеличил своих знаний о принципах и методах ПР).
2.1.6. Степень усовершенствования процедуры ПР степень повышения формализованное процедуры - (порядковая шкала: процедура полностью формализована, частично формализована, осталась на том же уровне формализации); степень повышения разрешающей способности (разнообразия) процедуры (порядковая шкала: стало возможным учитывать большее число элементов задачи и путей ее решения, разрешающая способность процедуры не увеличилась).
3. Потребность и цели
3.1. Ориентированность решения на пользователя степень использования в процедуре элементов реального процесса решения субъектом задач (порядковая шкала: процедура построена на базе дескриптивного подхода (с использованием элементов реального поведения СРЗ), в процедуре используются некоторые элементы поведения СРЗ, в процедуре не ис-
пользуются элементы реального поведения СРЗ); наглядность решения для пользователя (порядковая шкала: полученное решение представлено в наглядной для пользователя форме, в трудной для восприятия пользователем форме); доступность решения для последующего использования в решении других задач (порядковая шкала: полученное решение удобно и доступно для последующего использования при решении других задач, при последующем использовании требует существенной переработки).
3.2. Возможность многократного повторного использования в последующем процедуры ПР - степень воспроизводимости «протокола» процесса решения задачи (порядковая шкала: «протокол» процесса принятия решения в последующем может быть полностью воспроизведен и многократно использован, частично воспроизведен).
4. Средства достижения целей
4.1. Возможность использования в процессе ПР вспомогательных средств - уровень использования средств вычислительной техники и стандартных программ (порядковая шкала: в процессе ПР могут быть широко использованы ЭВМ и стандартные программы, в незначительной степени использованы ЭВМ и стандартные программы).
4.2. Включенность субъекта в процесс ПР - степень и характер участия субъекта в процессе принятия решения (порядковая шкала: субъект активно включен в процесс ПР, эпизодически включен в процесс решения задачи).
5. Факторы-условия
5.1. Учет требований-ограничений по отношению к информационным затратам; временным затратам; включенности субъекта в про-
цесс ПР (порядковая шкала: в процессе ПР учитывается требование-ограничение по отношению к ..., не выполняется требование-ограничение по отношению к...).
Приведенный перечень параметров эффективности может претерпевать изменения в различных ситуациях оценки процессов решения задач управления. Вместе с тем он достаточно широк и отражает требования к формированию процедур решения задач.
Построенная на базе комплексного подхода система параметров эффективности позволяет всесторонне оценивать различные процедуры решения сравнительно сложных управленческих задач, в том числе и широкого класса ССЗУ, которые решают при разработке стратегии и тактики менеджмента.
Значительная часть информации, используемой при оценке эффективности в рамках предлагаемой методологии, основана на суждениях группы лиц (экспертов). Получение такой информации (назначение приоритетов, выбор показателей, оценка их на соответствующих шкалах и т.д.) производится с помощью различных процедур и методов. Задачи, в которых использование экспертных методов носит достаточно регулярный характер и которые нашли соответствующее отражение в литературе, связаны в основном с такими областями деятельности, как исследование операций, научно-техническое прогнозирование, процессы подготовки и принятие решений, оценка качества продукции, квалиметрические задачи. При анализе и решении ССЗУ экспертные процедуры могут использоваться в выборе и оценке параметров и показателей эффективности, установлении предпочтений на их оценках, получении промежуточных и окончательных решений.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Архипов, А. В. Эвристические методы в управлении производством. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1983. - 162 с.
2. Давнис, В. В., Тинякова В. И. Современные методы анализа и прогнозирования в задачах обоснования маркетинговых решений // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №2 (52). - С. 1725.
3. Егорова, Г.В., Федосеева О.Ю. Управление информационными рисками предприятия // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева.- Тольятти: ВУиТ, 2015. - №2(24). - 32-36 с.
4. Минько, А.А. Принятие решений с помощью Excel. Просто как дважды два. - М.: Эксмо, 2007. - 240 с.
5. Шафранский, В.В. Количественные методы в управлении - М.: Дело, 2000. - 174 с.
6. Эддоус, М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / пер. с англ.; под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 587 с.
