CC BY
65
Евгений Бутман
Стив Джобс:
Магия
как технология капитализации
Apple — чемпион по количеству мифов. Причем мифология эта носит многослойный характер. Так бывает при ремонте в старом доме. Снимаешь один пласт обоев, другой, третий. В какой-то момент кажется, что добрался наконец до стены. А это снова обои. Только им сорок лет.
секрет Джобса состоит в том, что он был провидцем, умевшим распознать будущее, а все остальное получалось уже как-то само собой. Итак, три самых распространенных точки зрения: изобретатель, маркетолог, провидец. Или — или. Мне же кажется, что в действительности картина куда богаче. С Apple я сотрудничал 20 лет — и, пола-
£ £ Людей, которые умеют придумывать что-то новое и необычное, всегда было немало. Такие творцы есть сегодня, они будут и завтра. Вопрос в другом: многим ли из них удалось (и удастся в будущем) выстроить великую, без всяких натяжек, компанию? ■■
Все то же относится и к Стиву Джобсу. Одни считают, что Джобс был человеком, который лучше всего на свете «умел придумывать гениальные продукты». Другие полагают, что он был прежде всего талантливым маркетологом, сумевшим обычные, в общем-то, продукты сделать невероятно популярными. Третьи уверены, будто главный
гаю, научился неплохо понимать что к чему.
В этой статье мне хотелось бы не столько поделиться своими взглядами на истоки успеха Apple и роль Стива Джобса, сколько поговорить еще об одном удивительном феномене, который можно определить как непрерывный и управляемый рост капитализации
компании. Однако для начала коротко прокомментирую некоторые из упомянутых мифов.
Начну с «изобретателя гениальных продуктов». Людей, которые умеют придумывать что-то новое и необычное, всегда было немало. Такие творцы есть сегодня, они будут и завтра. Вопрос в другом: многим ли из них удалось (и удастся в будущем) выстроить великую, без всяких натяжек, компанию? К тому же каждый предприниматель или управленец знает: строительство компании и выпуск замечательных продуктов — это, вообще говоря, далеко не одно и то же.
Возьмем в качестве примера очень уважаемую мною корпорацию Sony. Этот производитель делает великолепные вещи. Выпущенный в 1979 году Walkman стал настоящей легендой. То же самое можно сказать и о транзисторных приемниках, этом хите всех времен и народов прошлых лет. Что сегодня? Sony продолжает свою почти семидесятилетнюю историю, остается большим и значимым игроком рынка электроники. Сейчас у компании не много по-настоящему великих продуктов, и она выглядит
Одни считают, что Джобс был человеком, который лучше всего на свете «умел придумывать гениальные продукты». Другие полагают, что он был прежде всего талантливым маркетологом, сумевшим обычные, в общем-то, продукты сделать невероятно популярными. Третьи уверены, будто главный секрет Джобса состоит в том, что он был провидцем, умевшим распознать будущее, а все остальное получалось уже как-то само собой. Итак, три самых распространенных точки зрения: изобретатель, маркетолог, провидец
несколько... уставшей. Но это еще не причина перестать считать Sony гигантом, который через некоторое время наверняка выпустит товар, который станет знаковым для всего мира. А до тех пор — продолжит производить просто очень хорошие устройства.
Apple моложе, но, как мы помним, тоже переживала не лучшие времена. А потом «вдруг» возродилась буквально из пепла. В чем секрет? В том, что в одночасье разработала замечательные устройства, быстро завоевавшие весь мир? В этом тоже. Но, конечно же, дело не только в продуктах. Так что отвлечемся на время от многочисленных мифов и поговорим о предпринимательских качествах Джобса. А вернее даже, о том, как тщательно и тонко он выстраивал работу компании с целью повышения ее стоимости.
Сразу скажу: я не знаю в деталях, как именно это происходило. Даже для бизнес-партнеров Apple всегда представляла собой «черный ящик». Но с уверенностью могу предположить: Стив Джобс и его команда делали все для роста капитализации. Чтобы не ждать от рынка «справед-
ливой оценки», а формировать ее. В момент возвращения Джобса в компанию акции Apple были немногим дороже простой бумаги. А потом началось пресловутое «чудо». Но если присмотреться внимательнее, легко заметить: все анонсы, все объявления новых продуктов, все публичные выступления Джобса, все спровоцированные утечки ин-
которые он продемонстрировал после возвращения в Apple. Давайте вспомним хронологию. Спасать компанию Стив пришел спустя почти 12 лет после ухода из нее. Уволился он в 30 лет, а вернулся — уже за 40. Если оценивать одних и тех же людей в тридцатилетнем и сорокалетнем возрасте, легко заметить различие. Это разные люди,
f f Даже для бизнес-партнеров Apple всегда представляла собой «черный ящик». Но с уверенностью можно предположить: Стив Джобс и его команда делали все для роста капитализации. Чтобы не ждать от рынка «справедливой оценки», а формировать ее ■■
формации (а чаще — как раз отсутствие таковых) были подчинены одной цели — управляемому росту биржевой стоимости компании.
Магия р1хм
Одна из неразгаданных до сих пор загадок — как и где Джобс овладел теми удивительными предпринимательскими навыками,
разного уровня зрелости. И, наверное, Стив Джобс многому научился в это время. Но в том-то и дело, что ничего особенно выдающегося за этот период мы при всем желании не обнаруживаем.
Да, была компания №ХТ, разрабатывавшая и выпускавшая графические рабочие станции для вузов и бизнеса. И это были за-
бизнес-журнал апрель #4 2013
15
V
мечательные продукты. Но с точки зрения предпринимательского успеха я бы назвал это провалом. И то, что в конце 1996 года NeXT была куплена Apple за 429 миллионов долларов, — не закономерный итог, а стечение обстоятельств. Это была искусственная сделка, о чем
Динамика акций Apple на NASDAQ
в зеркале корпоративных событий
Анонсирование и презентация новых продуктов, даты начала продаж, график ключевых мероприятий Apple - все это тщательнейшим образом выстраивалось компанией и должно было работать на повышение биржевой капитализации. Котировки с тикером AAPL часто росли на NASDAQ и на слухах, и на ожиданиях рынка перед событием, и на «послевкусии» после
все знали. Столько NeXT не стоила. Мало того, если бы компания тогда не была продана, она просто исчезла бы.
Поэтому не рискну утверждать, что «именно тогда» Джобс научился эффективно управлять капитализацией своей компании.
А вот студия Pixar, выкупленная в 1986 году Стивом Джобсом у Джорджа Лукаса, — история более показательная. Здесь мы обнаруживаем и яркие продукты, и коммерческий успех (в 2006 году после долгих переговоров Pixar была приобретена гигантом Walt Disney Pictures за $7,4 миллиарда). Однако сегодня известно, что Pixar состоялась в значительной степени благодаря главному креатору Джону Лассетеру. Именно команда (а не Стив Джобс) делала хито-
вые мультфильмы. Мало того, как следует из книги «Магия Pixar», сотрудники студии... облегченно переводили дух, когда пытавшийся «поуправлять» Джобс возвращался к заботам, связанным с NeXT. Стоило ему начать вмешиваться в процесс — и все шло кувырком.
Я всегда относился к Стиву Джобсу с огромным интересом. Поэтому меня так занимает вопрос: как человек, потерявший свое дело (кто мог подумать, что он вернется в Apple?), запустивший очередной проект, но не преуспевший в его развитии (главный успех — удачная продажа NeXT в самый последний момент) и купивший еще одну компанию, сотрудники, которой радовались, когда собственник не появляется на пороге студии. как из этого всего возник «новый»
16
бизнес-журнал апрель #4 2013
г
Стив Джобс, после возвращения превративший Apple из культовой фирмы — в великую?
Полагаю, это был не «новый», а все тот же Стив Джобс. Просто, вновь оказавшись у руля Apple, он начал применять оригинальную технологию управления капитализацией. Технологию, которую до него столь филигранно никто не использовал.
Сколько стоят слова
Если запастись некоторым терпением и наложить на биржевые графики публичные анонсы Apple, легко проследить прямую связь между ключевыми мероприятиями, проводившимися компанией, и резкими скачками курса ее акций. [см. график, подготовленный «Бизнес-журналом» ниже. — Прим. ред.]
В январе по традиции следовал первый мощный удар — выставка и конференция партнеров Macworld Conference & Expo в Сан-Франциско. В течение некоторого времени проводились и мартовские «выпуски» Macworld в Токио, хотя затем от них отказались. Июнь — всемирная конференция разработчиков Apple. Сентябрь — Apple Expo в Париже. Таким был цикл «дней открытых дверей», когда компания оказывалась «временно доступна». В том числе биржевым аналитикам. А между мероприятиями — предпочитала таинственно молчать.
В сентябре и марте объявлялись новые решения для профессионалов, а в январе и июне — продукты для массового рынка. Март — конец второго квартала. Июнь — третьего. Сентябрьская Apple Expo венчала
финансовый год, а январское шоу Macworld подводило итоги самого успешного, «рождественского» квартала. Этот механизм работал с четкостью швейцарских часов, с каждым оборотом поднимая компанию (и ее акции) все выше и выше. Эти четыре мероприятия, тесно увязанные с кварталами финансового года Apple, были элементами скрупулезно продуманной системы, позволявшей совмещать итоги, прогнозы и представление новых продуктов. И все эти импульсы, адресованные рынку, тщательно «упаковывались» в традиционные выступления самого Стива Джобса.
Многим кажется, что Джобс чуть ли не «творил» на сцене. Возможно, некоторый простор для импровизаций действительно
1—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—Г
^^^^^^^^OOOOOOOOOOOOrHrHrHrHrHrHrHrHrHrHrHrHfSfSfSfSfSfSfSfSfSfSfSfS ОООООгНгНгнОООООООООгНгНгнОООООООООгНгНгнОООООООООгНгНги
бизнес-журнал апрель #4 2013
17
V
имелся. Но почитайте внимательно тексты этих выступлений. Каждый из них очень грамотно структурирован. Итоги развития бизнеса всегда подводились таким образом, чтобы продемонстрировать не вообще «рост», а рост качественный, позволяющий говорить о преодолении некоторого психологического барьера, о «пробивании потолка». Компания не просто показывала устойчивую динамику Посыл был иным: «Вы даже не могли предположить, насколько это окажется круто! Теперь смотрите: это действительно круто!»
Чаще всего объявляемые Apple итоги превосходили прогнозы независимых аналитиков. Даже тех, кто чрезвычайно симпатизировал ей. Так традиционная закрытость компании превращалась в один из инструментов роста. Эксперты оценивали будущее новинок (а порой речь шла о принципиально новых продуктах, не имевших аналогов) с осторожностью. Тем временем внутренняя система прогнозирования Apple строилась не на предположениях, а на расчетах. Я бы даже сказал — на планах.
ской розницы, у Apple был такой инструмент, как собственная сеть магазинов Apple Store, выдававшая достоверную статистику
Мне кажется, что внутреннее прогнозирование Apple было не просто очень точным. Чем больше я анализирую прошлые события, чем в большей степени убеждаюсь: вполне вероятно, что прогнозы компании и ее планы строились с учетом предсказаний независимых экспертов и аналитиков. С тем чтобы превзойти их.
Архив «keynotes» Стива Джоб-са — это история постоянных выигрышей Apple у аналитиков на биржевом тотализаторе. И, конечно же, трудно не упомянуть о том, как любил Джобс магию круглых цифр. А точнее, как умело пользовался ею. Миллион, миллиард, десять миллионов, сто миллиардов! Да и вся его речь была построена так, словно на репетициях Джобсу помогали лучшие психологи. Он предлагал аудитории радоваться, удивляться и восхищаться вместе с ним. Смотрите, это совершенно невероятно! Изумительно! Ошеломляюще! Поразительно! «Amazing!» — повто-
àà
I И любовью, как выясняется, можно управлять. Точно так же, как и капитализацией. Можно написать миллион статей о «патентных дрязгах» между Apple и Samsung. Но когда появляется новый продукт, у магазинов Apple Store за несколько дней перед началом продаж выстраиваются очереди из самых нетерпеливых, самых стойких фанатов компании ущ
Для того чтобы продать 10 миллионов плееров iPod, их нужно произвести. Для того чтобы их произвести, требуется приобрести комплектующие и разместить заказы на фабриках. Ну и так далее. В итоге Apple могла прогнозировать собственные продажи по кварталам с очень высокой точностью. Конечно, по факту продажи могли оказаться ниже, чем планировалось, на складах могли скопиться запчасти. Но в целом система работала так, как ни у одной другой ИТ-компании мира. К тому же, кроме независимой и партнер-
рялось постоянно: это одно из наиболее часто использовавшихся слов в выступлениях Джобса. Наконец, все это было великолепно сыграно: «Я сам вместе с вами смотрю на этот экран, вижу эти фантастические цифры, удивляюсь, не верю, но... это правда!»
А это уже не просто «искусство публичных выступлений». Это домашняя работа, выполнявшаяся с полным осознанием того результата, который должен был достигаться после каждого «залпа».
Стоит ли удивляться, что биржа реагировала ровно так, как и. нет,
не «ожидалось»... планировалось в Apple? Особенно заметно это было в январе. Начало календарного года само по себе сопровождалось оживлением индексов. А тут еще и Apple презентовала свои результаты в условиях отсутствия других заметных новостей.
Согласитесь, это не просто «вдохновение» и уж точно не «чудо». Это — расчет.
Разумеется, в Apple следили и за другими крупными площадками, такими как январская выставка International Consumer Electronics Show (CES), проходящая в Лас-Вегасе. И здесь метод «информационная закрытость как способ подогреть интерес к компании и ее новинкам» срабатывал на все сто. Большинство конкурентов придерживалось как раз тактики информационной открытости. О том, что они будут показывать на CES, было известно всем и заранее. Но никто никогда не знал, что покажет в начале года Apple. В итоге происходили удивительные вещи: порой пресса уделяла Apple и ее новинкам внимания больше (и по количеству публиковавшихся материалов, и по объему позитивных оценок), чем всем экспонентам CES вместе взятым. «Там собрались сотни и тысячи компаний, чтобы показать, что они произвели? А теперь смотрите, что сделала одна-единственная, — говорила Apple. — Разве не ясно теперь, кто задает тон в индустрии?!»
Совпадение? Везение? Не верю. Это тщательная режиссура. Это репетиции. Это подготовка и много чего еще.
По традиции выставки, подобные CES, — это не просто ярмарки тщеславия, а попытки понять, куда идет рынок, какие тренды в его развитии следует считать определяющими. Но на подмостки выходила Apple и сообщала: «Тренд — таков. Эволюция — здесь. Обо всем новом и интересном, что может появиться, вы узнаете от нас. И. мы это уже сделали. Потому что мы назначаем тренды. И мы управляем эволюцией. Просто послушайте полуторачасовой доклад. И вам все станет ясно».
Чем дальше, тем чаще Джобс прибегал к приему, который многие компании считали, скажем так,
г
не слишком деликатным. Речь идет о прямом сравнении своей продукции с тем, что делают другие. А Стив предлагал аудитории: давайте сравним, давайте сопоставим, давайте проверим — чем хорош наш революционный продукт и чем он лучше того, что смогли сделать соперники, пытающиеся нас догнать. Такое (не вызывая ропота и возмущения) может себе позволить только компания, назначившая себя лидером.
Да, потом дотошные журналисты и специалисты ворчали: Стив показал самый выигрышный элемент своей разработки, демонстрация проводилась в самых выгодных для продукции Apple режимах эксплуатации. Но знаете, биржевые аналитики не читают компьютерную прессу. Их не очень интересуют загрузка процессора, емкость батареи и характеристики канала беспроводной связи. Им важна реакция рынка. А рынок стонал от восторга. То есть вел себя именно так, как ему полагалось в пьесе, которую ставил Джобс.
Все эти инструменты, использовавшиеся вместе, а не разрозненно, приводили к желаемому результату: не рынок управлял стоимостью Apple. Компания сама и весьма умело управляла своей стоимостью.
Любовь
Одним из важнейших инструментов, конечно же, была реклама. В 90-е годы Apple очень много занималась рекламой, причем не столько ее объемами, сколько качеством. Телевизионные ролики Apple — совершеннейшие шедевры рекламного искусства того времени. До определенного момента казалось, что небывалую отдачу приносят как раз комбинация креативных решений в маркетинговых коммуникациях и огромный рекламный бюджет. Но спустя некоторое время компания... полностью отказалась от рекламы. И ничего страшного не произошло.
Потребитель вообще не заметил, что Apple больше не тратит свои деньги, чтобы убедить его: покупай нашу продукцию. Эти обязанности добровольно приняли на себя тысячи блогеров. По сути, был запущен механизм «сарафанного радио».
Свою лепту внесли и партнеры, сформировавшие вокруг вендора целую экосистему, причем опять-таки совершенно бесплатно для Apple! Производители акустических колонок, ковриков для подзарядки, чехлов и сумок. Все они на своих рекламных макетах ставили на центральное место продукты Apple. Отрабатывать подобную схему команда Джобса начала еще в эпоху iPod, а с выходом iPhone и iPad ее удалось «поставить на конвейер». Кстати, именно после выпуска iPod Apple из компании для профессионалов превратилась в «компанию для всех». И поставщики аксессуаров, ориентирующиеся на ту же аудиторию, начали подогревать спрос. Тем же самым занималась и пресса. Бесплатно. Каждый новый аксессуар — это десятки, порой сотни статей с оценками и тестами. А в центре внимания — главный герой, продукт Apple. Плеер, смартфон, телефон, ноутбук.
Рискну утверждать, что стоимость Apple держалась (да и по сей день держится, невзирая на недавнее снижение биржевых котировок) на. народной любви. Нет, американскому потребителю совершенно все равно, сколько денег пенсионные фонды США держат в бумагах Apple. А я бы сказал, что все как раз наоборот. Пенсионные фонды и другие инвестиционные компании держат свои активы в акциях Apple потому, что она сумела сформировать уникальный актив — доверие, привязанность, искренний интерес миллионов и миллионов обычных людей. А что это, если не любовь?
Но и любовью, как выясняется, можно управлять. Точно так ^ке, как и капитализацией. Можно написать миллион статей о «патентных дрязгах» между Apple и Samsung. Но когда появляется новый продукт, вы видите невооруженным глазом, как у магазинов Apple Store за несколько дней перед началом продаж выстраиваются очереди из самых нетерпеливых, самых стойких фанатов компании. При этом, даже вооружившись биноклем или лупой (кому как нравится), вы не обнаружите такого же ажиотажа перед началом продаж чего-нибудь свеженького конкурен-
тами Apple. Так вот, вся эта история с очередями «за первым iPhone нового поколения», на мой взгляд, не совсем стихийна.
Научившись подогревать интерес биржевиков, Apple смогла применить тот же метод к работе с массовой аудиторией. Никогда прежде люди не выстраивались в очереди за новинками электроники. За гламурными товарами Louis Vuitton из свежей коллекции — да, бывало (поскольку «сумочный» бренд умело инсценировал дефицит, играя на древнем приеме «всем не хватит»). Apple стала первой технологической компанией, которой удалось раскрутить эффект очереди и сделать его своей визитной карточкой.
Символ народной любви к Apple — парень с палаткой и термосом, занявший позицию перед входом в магазин Apple Store за двое суток до начала продаж. Благодаря информационным агентствам этот образ стал знакомым едва ли не каждому на планете. В какой степени Apple создала этот образ — мы не знаем. А значит, и я не буду вдаваться в спекуляции. Но то, что этот инструмент впоследствии умело применялся компанией, сомнению не подлежит.
Я бы на месте Apple поставил памятник этому парню с палаткой, скажем, у входа в Apple Store на Пятой авеню в Нью-Йорке. Потому что этот мальчик принес Apple миллиарды долларов.
Выходим на тему массовой психологии? А почему бы и нет? Если люди до такой степени готовы сражаться за право быть первыми обладателями товара, украшенного логотипом любимой компании — значит, в этом действительно что-то есть.
Повторяю: в моем представлении, после возвращения в Apple и до самого конца Джобс не просто «управлял компанией», не «придумывал замечательные продукты», а ставил в глобальных масштабах уникальный спектакль. И я вовсе не утверждаю, будто ребята с палатками и термосами — подсадные. Гений режиссера в том, чтобы превратить каждого, кто сидит в зале, в добровольного актера, вживающегося в свою роль и перевопло-
V
Ml
I Многим кажется, что Джобс чуть ли не «творил» на сцене. Возможно, некоторый простор для импровизаций действительно имелся. Но почитайте внимательно тексты этих выступлений. Каждый из них очень грамотно структурирован ^^
щающегося так, как этого требует замысел постановщика.
«Сопричастность», «вовлеченность»... Мне кажется, именно такие слова всем нам нужно использовать для того, чтобы разгадать магию Apple и секреты Стива Джобса.
Инъекция в мозг
Но вернемся к спирали повышения рыночной стоимости. Apple очень уверенно применяла инструмент, устройство которого мы пытаемся сегодня понять. Однако на это тратилось много сил.
Как действует обычная компьютерная компания? Вот появился новый товар. Отдел маркетинга выпускает пресс-релиз, после чего начинается «продвижение». В точном соответствии с корпоративными стандартами. Утвержденные рекламные ролики и печатные «модули», пресс-конференции, рабо-
та с журналистами, предложения взять новинку на тест. Попутно подключаются партнеры по сбыту.. Все «по классике». Все как у всех.
Apple действовала в принципе по-другому. «Раскрутке» подлежали не отдельные товары, а вся экосистема. Бренд, биржевые успехи, экосистема поставщиков аксессуаров, предыдущие итоги продаж, лидерство, способность определять тренды и, конечно же, харизма первого лица. «Объектом маркетинга» был не отдельный iPod или iPhone. Компания «продавала» себя целиком. Во всем блеске цифр, достижений, новых технологий и смелых прорывов.
Участвуя в конференциях Apple, я видел несколько ключевых выступлений Стива Джобса «вживую». А все остальные — в прямом эфире или в записи. В какой-то момент мне стало интересно не столько слушать про новые продукты и достигнутые успехи, сколько разбираться в «бэкграунде» этих выступлений. В их внутренней логике. Я следил за тем, как говорит Джобс. Когда и почему делает паузы. Как он управляет мимикой. А попутно думал о том, сколько же времени он и его команда провели, готовясь к этому спичу И я снова приходил к тому же выводу: все это отрепетировано, отточено, подготовлено, выверено.
Когда-то я наивно полагал, что перед объявлением новых продуктов топ-менеджеры Appk вместе с инженерами сидят ночь напролет, доводя до совершенства новый продукт. А рядом маркетологи обсуждают с Джобсом общие контуры выступления. Но сегодня я вижу иную картину. Ночами в Apple, наверное, трудились, но над другим продуктом — презентацией Джобса. Тщательно работали с цифрами, графикой, текстом выступления главы компании. И каждый элемент этой мозаики по отдельности обязан был стать маленьким шедевром. Чтобы получить большой результат.
Не удивлюсь, если через некоторое время структурные лингвисты и финансисты представят исследование, из которого будет следовать: тогда-то и тогда-то акции Apple подскочили на 8% после выступления Джобса в точном со-
ответствии с предварительными планами: вот этот фрагмент речи дал полпроцента, вот этот — полтора, а вот эта фраза, сопровождающаяся появлением в руке Стива нового устройства, принесла целых три процента.
В свое время коллеги из Apple демонстрировали мне, как правильно делать презентации. Вернее, объясняли, почему мои никуда не годятся. Помню, я готовился принять в своей компании президента европейского офиса и продемонстрировал заготовленные материалы приехавшим раньше менеджерам. Они сказали: «Твоя презентация очень информативна, но в Apple так не принято. В нашем понимании презентация должна быть аудиовизуальной. Меньше слов — больше образов! Количество текста в презентации не столь важно. Главное — содержательность и легкость восприятия».
То есть требовалось сделать так, чтобы презентация стала моментальной «инъекцией в мозг». Одни люди «любят ушами». Другие — «глазами». Значит, нужны правильные картинки и правильный «звук». А не утомительные тексты мелким шрифтом, которые никто не захочет читать.
Так мне показали один из множества инструментов, эффектно и эффективно использовавшихся в Apple.
Итак, все шаги компании по увеличению своей стоимости выглядели филигранно выверенными. Было ощущение, что там точно знали, как биржевой мир отреагирует на те или иные «раздражители», аккуратно упакованные в «многослойных» докладах Джобса. Этот слой адресован потребителям, этот — аналитикам, а вот этот — паевым фондам. А еще всегда было очень легко читать годовые отчеты Apple. От начала до конца. Редкое качество для такого рода текстов, продраться через которые, как правило, просто невозможно. То есть Apple даже годовой финансовый отчет делала маркетинговым инструментом!
Непрерывный рост
Сегодня обретенный компанией навык начал давать некоторые сбои. Происходит коррекция. Пока
г
я не вижу в этом никакой особенной драмы. Просто нужно понимать, что такое непрерывный рост бизнеса и как трудно им управлять.
Непрерывный рост сопровождается постоянным инвестированием денег в развитие. Можно тратить свои деньги. А можно использовать чужие. Например, занимать у банков или договариваться о кредитных линиях с поставщиками. Apple традиционно придерживалась второго пути. У компании всегда было достаточно свободного «кеша», даже в самые трудные времена. А сегодня объем находящейся в распоряжении компании наличности и подавно превышает бюджеты большинства стран мира.
Поставщики верили в Apple. И предоставляли компоненты для сборки устройств на условиях, позволявших компании не расходовать свою «кубышку». Почему они шли на это? Мне кажется, во многом потому, что спираль раскручивающейся стоимости, вся эта модель непрерывного роста охватывала не только потребителей и биржевых аналитиков, но и изготовителей комплектующих.
Поставщики верят Apple и сегодня, так что компания продолжает следовать модели непрерывного роста. Просто любая, даже самая большая и самая успешная фирма не может расти непрерывно до бесконечности. Случаются периоды замедления. Тогда проводятся некоторые реформы и (если они проведены грамотно) начинается новая фаза роста.
Бизнес нового типа, которым стала компания, продает не «технологии» и не «устройства». Apple «продает» нам всю себя, целиком. Это совершенная машина, в которой совершенным должен быть каждый элемент. Возможно, сейчас эта машина стала более сложной — и менеджменту уже труднее «держать ее в руках». Наверное, как раз здесь-то и не хватает теперь Джобса. Не хватает его таланта делать сложное — простым, превращать все в «картинку». Но, думаю, Apple справится с вполне естественными болезнями роста, используя как раз «метод Джобса», управляя стоимостью бизнеса через эмоции, через любовь.
Рост стоимости компании через любовь. Не слишком ли мы увлеклись? Скептики скажут, что любовь — весьма ненадежный базис. Любовь переменчива. Сегодня она есть, а завтра — «завяли помидоры». Но мы-то понимаем, что это любовь особого свойства. Это не зависимость, а привязанность. Я убежден, что благодаря Джобсу компания Apple научилась выстраивать как раз «любовь-привязанность», тогда как большинство других игроков рынка продолжали попытки насадить «любовь-зависимость». Стоит ли удивляться, что позитивный формат любви работает лучше, чем негативный? Возможно, именно это обстоятельство стало основой возрождения и последующего фантастического рывка Apple.
Обратите внимание: Samsung сегодня явно идет в том же направлении. Главная задача — тщательно, аккуратно выстроить «любовь-привязанность» как ключевое условие управления стоимостью бизнеса и непрерывным ростом через эмоции. А вот у Nokia этого не получилось. Хорошие продукты, правильный маркетинг, нормальные отношения с партнерами, собственные разработки. Все было «по науке». Не вышло только с любовью.
В мире очень немного компаний, которые продают не столько продукт, сколько образ, имидж. Coca-Cola, PepsiCo, Nike. И если взглянуть на рейтинг самых дорогих потребительских брендов, то легко обнаружить у них общие с Apple черты. Основа их рыночной стратегии — воздействие на умы и сердца людей, а не просто «выпуск хорошей продукции». Хорошую продукцию могут делать многие. Но этого мало для того,
чтобы стать великой компанией. * * *
Так что же произошло за те годы, в течение которых Стив обрел столь удивительные навыки превращать любовь в деньги? Полагаю, что о NeXT можно даже не вспоминать. Разве что в этом проекте он отточил «продуктовое» мастерство. А вот обращение к эмоциям людей — это, вне всякого сомнения, та самая «магия Pixar», которую Джобс привнес в Apple.
Только не будем путать «чудо» как результат и «чудо» как процесс. I Внутри вся эта машина по про- j изводству положительных эмо- ; ций управлялась жестко и четко. ; Небольшой штрих. Pixar стала ; первой в американской истории ; убыточной компанией, вышедшей
кк Бизнес нового типа, которым стала компания, продает не «технологии» и не «устройства». Apple «продает» нам всю себя, целиком. Это совершенная машина, в которой совершенным должен быть каждый элемент ■■
на IPO. Мы не знаем, где этому научился Джобс. Но очевидно, что, кроме психологии и ожиданий массы потребителей, он прекрасно разбирался в том, что нужно Уоллстрит. Знал, что и как любят брокеры и инвесторы — ушами и глазами. И — играл виртуозно. Нет, не «манипулировал». Именно играл! Играл как пианист, превращающий нотную запись в чистые эмоции. Играл так, что никто не замечал «техники исполнения» и не думал о том, что на ее оттачивание ушли годы. ■
Об авторе
Евгений Бутман в бизнесе с 1990 года. Учредитель и генеральный директор ряда известных компаний, в том числе ECS Group. В 1996-2011 годах ECS под его руководством выступала дистрибьютором Apple Computer в России, странах СНГ и Балтии. Основатель компании re:Store (в настоящий момент вышел из числа акционеров). Ныне развивает новые проекты в сфере розницы. Основатель Ideas4Retail — компании, инвестирующей в перспективные сегменты потребительского рынка. Автор книги «Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России».
Евгений Бутман
