CC BY
135
ЭКОНОМИКА ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ (MICROECONOMICS AND ECONOMICS OF ENTERPRISES)
Вестник Челябинского государственного университета.
2016. № 2 (384). Экономические науки. Вып. 52. С. 102—114.
УДК 005.95
ББК65
СТИМУЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
В. Н. Белкин1, Н. А. Белкина1, О. А. Антонова1'2
Челябинский филиал Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия ^Челябинский государственный университет, Челябинск, Россия
Рассматриваются актуальные вопросы, связанные со стимулированием развития социального капитала предприятия. Социальный капитал предприятия — явление многогранное, его исследование затрагивает такие стороны деятельности предприятия, как трудовые отношения, корпоративная культура, доверие. В исследовании обосновывается правомерность понятия «развитие социального капитала», определяются субъекты социального капитала. Для развития социального капитала необходимы мероприятия по его стимулированию, которые показаны в данной статье. Обозначены проблемы по формированию и развитию социального капитала предприятия, которые подтверждены результатами социологических исследований персонала предприятий, проведенных авторами данного исследования. Выявлены резервы роста социального капитала предприятия, определены процесс, инструменты и модель развития социального капитала предприятия, а также представлен зарубежный опыт по стимулированию развития социального капитала предприятия.
Ключевые слова: развитие, социальный капитал, сеть социальных отношений, стимулирование развития социального капитала, доверие, трудовые отношения, корпоративная культура.
Социально-экономические изменения, произошедшие за последнее время в России, привели к трансформации трудовых отношений. Все больше значения придается таким социальным явлениям, как формирование системы нематериальных ценностей, переход к максимальному использованию творческого потенциала работников, а также ряду сугубо социологических моментов: становлению новых форм социального партнерства, повышению роли знания и т. д. В связи с этим проблематика социального регулирования экономического поведения персонала предприятий приобретает все большую актуальность. В научно-теоретическом плане эта тенденция находит свое проявление в том, что на смену некогда господствовавшим односторонним максималистским и индивидуалистическим концепциям экономического поведения сегодня приходят более взвешенные теории, синтезирующие традиции социологического и экономического подходов. Появляются теории, анализирующие особенности формирования и развития отдельных человеческих качеств и способностей: интеллектуальный капитал, организационный ка-
питал, социальный капитал. Одной из актуальных задач является стимулирование развития социального капитала предприятия.
Цель исследования настоящей работы — разработка теоретико-методологических основ социального капитала предприятия. Задачами исследования в данной работе будут: определить сущность развития социального капитала предприятия и его стимулирование; показать проблемы в формировании и развитии социального капитала предприятия; представить зарубежный опыт по вопросу социального капитала предприятия; разработать процесс, инструменты и модель развития и стимулирования социального капитала предприятия.
Необходимость этого не в последнюю очередь обусловлена экономическим эффектом, который получает предприятие от развития социального капитала. Определение социального капитала и три его измерения: структурное (сотрудники должны воспринимать себя как часть некой сети), реляционное (связи между сотрудниками должны строиться на доверии и взаимных обязательствах) и когнитивное (членов сети должны объ-
единять общие интересы или единое понимание стоящих перед организацией задач) — легли в основу исследования под названием «Измерение ценности для бизнеса его взаимоотношений со стейкхолдерами» (Measuring the Business Value of Stakeholder Relationships), которое инициировали Центр инноваций в менеджменте (Centre for Innovation in Management, Simon Fraser University, Канада) и Школа бизнеса Университета Йорка (Schulich Business School, York University, Канада) в начале нового тысячелетия.
Изучив показатели деятельности таких компаний, как McDonalds, Misubishi, Monsanto, Nestlé, Nike, Shell и Texano, исследователи пришли к выводу о том, что рост финансовых показателей этих компаний неразрывно связан с их инвестициями в социальный капитал, то есть в налаживание отношений взаимного доверия и уважения со всеми заинтересованными сторонами [3].
Зарубежные исследования, например Walker Information, выявили прямую связь между финансовыми и социальными показателями компании — между доходностью активов, доходностью продаж и социальной ценностью компании, между доходностью капитала и доходом на акционерный капитал. Зафиксировано, что на протяжении 10 лет у компаний, реализующих концепцию социальной ответственности, финансовые показатели лучше, чем у социально не ответственных компаний: доход на инвестированный капитал — выше на 9,8 %, доход с активов — на 3,55 %, доход с продаж — на 2,79 %, прибыль — на 63,5 %. На протяжении 15 лет прирост дохода акционеров социально ответственных компаний был в два раза выше среднего (43 % против 19 %) [9].
Первоначально необходимо определиться с понятием «развитие социального капитала». В целом имеющуюся литературу по исследуемой теме можно представить в виде нескольких групп.
Первая группа литературы, связанная с задачами изучения концептуальных основ социального потенциала и социального капитала, включает широкий круг работ как отечественных философов и социологов (Н. А. Витке, А. Г. Здравомыслов, В. С. Швырев, Г. П. Щедровицкий, В. А. Ядов и др.), так и представителей зарубежной теоретической социологии (М. Вебер, Э. Дюркгейм, Дж. Коулмэн, Т. Лукман, Р. Мертон, Т. Парсонс, Ф. Фукуяма и др.). Указанные авторы заложили основу для дальнейших научных исследований в области формирования и реализации социального потенциала и социального капитала.
Вторую группу составляют работы в рамках социологии организации (В. Г. Афанасьев, Е. М. Бабосов, Г. П. Зинченко, А. Я. Кибанов, А. И. Кравченко, Н. И. Лапин, Н. Л. Маренков, Б. 3. Мильнер, А. И. Пригожин, С. С. Фролов и др.). Эти авторы предприняли попытку систематизировать организующие факторы в трудовом коллективе, определить роль трудового коллектива и межличностных отношений как фактора развития предприятия.
Третья группа источников включает исследования, посвященные социально-экономическим аспектам формирования и развития социального капитала, влиянию социальных и экономических факторов на поведение субъектов трудовых отношений (Н. Алексеев, Ф. Газизуллин, В. Гим-пельсон, Л. Косалс, Н. Наумова, Р. Насибуллин, Ж. Тощенко, С. Шаталин, Й. Шумпетер, В. Радаев и др.).
Несомненно, в экономической науке не принято такое словосочетание, как «развитие капитала». Однако, исходя из того, что в основе воспроизводства и роста социального капитала лежат именно каждодневные социальные отношения между работниками предприятия, а сам социальный капитал отражает качество сформированных отношений, то употребление такого словосочетания оправдано. Необходимо определить субъекты и объекты развития социального капитала предприятия. Выгоды от развития социального капитала получают два основных субъекта. С одной стороны, это само предприятие. Так как в результате формирования и использования социальных отношений повышается эффективность человеческого капитала работников и, соответственно, происходит рост добавленной стоимости, персонал является высоко мотивированным, удовлетворяются его социальные потребности. С другой стороны, выгоду от таких социальных отношений получает сам работник или трудовой коллектив. Для работника развитие социального капитала предполагает рост доходов вследствие роста профессиональных качеств и навыков, а также вследствие более быстрого внедрения различных инноваций и роста фонда зарплаты при рыночной системе мотивации и стимулирования труда. При этом удовлетворяется потребность в общении, уважении, дружбе и т. д. Косвенные выгоды от развития социального капитала получает и государство. Вследствие роста экономической эффективности деятельности предприятия растет налогооблагаемая база, снижается социальная
напряженность, повышается эффективность использования человеческого капитала. В конечном итоге растет производство ВВП.
В свою очередь развитие социального капитала предполагает развитие социальных отношений в следующих основных аспектах:
— развитие сети социальных отношений;
— соответствие социальных отношений ценностям и нормам, декларируемым корпоративной культурой предприятия;
— повышение уровня межличностного доверия. Доверие к деятельности предприятия является важным аргументом при направлении части неформальных отношений в русло повышения эффективности производственной деятельности. При слабом доверии в силу несправедливой оплаты труда, расхождения слов с делом и других факторов работники не видят необходимости затрачивать нервные, физические усилия, а также свое личное время с целью улучшения показателей труда.
Таким образом, развитие социального капитала предполагает совокупность социально-экономических отношений по поводу развития сети социальных отношений, приведение в соответствие социальных отношений нормам и ценностям корпоративной культуры и повышение уровня межличностного доверия.
Стимулирование развития социального капитала предполагает:
1. Развитие доверия в трудовом коллективе — как между работниками, так и со стороны работников по отношению к деятельности предприятия.
2. Структурирование и пропаганда ценностей, направленных на активное социальное взаимодействие, развитие отношений дружбы, уважения и взаимодействия.
3. Рост масштабов социальной сети внутри предприятия, развитие социальных отношений между работниками как одного подразделения, так и разных подразделений.
Определение основных мер по формированию и развитию социального капитала, на наш взгляд, необходимо провести с позиции выявления факторов, влияющих на уровень развития социального капитала и оценки существующих проблем в сфере его формирования. С нашей точки зрения, стимулирование развития социального капитала представляет собой процесс воздействия на факторы социального капитала с целью создания благоприятных условий для формирования и развития эффективных социальных отношений.
Функционирование предприятий в настоящее время имеет ряд особенностей, зависящих в первую очередь от сферы и отрасли производства, формы собственности, масштаба предприятия и охвата рынка. Однако все они подвержены общим факторам, воздействующим на процесс формирования и использования социального капитала. Большинство исследователей сходятся во мнении, что к социальному капиталу имеют отношение все те факторы, которые создают возможность возникновения и развития социальных отношений и обеспечивают их сохранение. Достаточно полно определила совокупность факторов Н. В. Воронкова. В диссертационном исследовании «Социальный потенциал организации» автор выделяет внешние и внутренние факторы, воздействующие на социальный потенциал организации, понимаемый как потенциал социальных отношений. Мы проанализировали представленные факторы, выявив при этом, что часть из них непосредственно влияет на социальный капитал как совокупность уже сформированных социальных отношений, другая часть предполагает воздействие на потенциал социальных отношений, выражаемый в эмоциональном настрое, личных особенностях работников [4].
В результате анализа научной литературы нами выявлены факторы, определяющие особенности формирования и использования социального капитала. К основным факторам относятся:
1) Правовые факторы. Хотя их влияние носит, скорее, косвенный характер, нельзя не учитывать его при формировании социальных отношений. Изменения в законодательных актах, регулирующих трудовые отношения на предприятии, действие местной правовой системы, направленной на документальное оформление трудовых отношений. Действие данного фактора является одним из факторов формирования доверия к деятельности предприятия в целом. Изменения в местном законодательстве, внутренних положениях предприятий часто приводят к частичному изменению трудовых взаимоотношений на предприятии и, как следствие, социальных связей в коллективе. В частности, изменение минимального уровня оплаты труда предполагает поднятие минимальных зарплат на предприятии до соответствующего уровня и определенную смену социальных ролей, структуры коллектива, смену социально-психологического климата, характера отношений, их направленности, смене каналов неформальных коммуникаций.
2) Организационные факторы. Сюда можно включить особенности организационной структуры, особенности систем управления, систем коммуникаций, особенности разделения труда и определения полномочий, системы стимулирования и мотивации персонала и др. То есть это факторы, которые непосредственно связаны с функционированием организационного капитала как объективной основы социального капитала.
3) Культурные факторы. Они связаны с существующим на предприятии типом корпоративной культуры, стилем управления, поведенческими особенностями трудового коллектива, закрепленными ценностями. Сформированная на предприятии корпоративная культура, включающая такие элементы, как ценности и нормы, ритуалы и обычаи, оказывает значительное воздействие на социально-психологическую обстановку, характер и частоту социальных контактов, развитие социальных отношений между работниками.
4) Психологические факторы (психологические особенности поведения работников). «Индивидуальный кредит доверия» зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству. Важными факторами готовности доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе [11].
На наш взгляд, для достаточно полного и обоснованного определения мер по стимулированию социального капитала необходимо рассмотреть проблемы формирования и использования социального капитала, выявленные на современных промышленных предприятиях, так как в значительной части инструменты решения этих проблем и будут определять направления развития социального капитала предприятия.
Анализ социологических опросов по предприятиям различных отраслей позволяет определить, что в настоящее время предприятия испытывают значительные трудности в сфере формирования и использования социального капитала. Данная характеристика находит отражение в напряженной социально-психологической среде, недоверии к руководству предприятия, к работникам своего и других структурных подразделений, негативной оценке характера социальных отношений в коллективе. В частности, прослеживается не-
гативное отношение к непроизводственным подразделениям (финансовым, экономическим службам и пр.), к отдельным должностным лицам, для коллектива характерна конфронтация, «игнорирование» декларируемых норм. Опрос в ОАО «ШААЗ», проведенный Челябинским филиалом Института экономики УрО РАН в январе 2008 г. среди руководителей всех уровней управления, показал, что каждый пятый руководитель (19 %) полагал, что социально-психологическая среда неблагоприятная, не настраивает на труд, проявление творчества и инициативы. Воздержались 20 % респондентов. Обращает на себя внимание снижение позитивных оценок среды по мере понижения статуса руководителей (высший, средний, низовой уровень). Положительная оценка имеет следующую динамику: 72, 61, 59 %. Негативная: 7, 19, 22 %. Следовательно, социаль-но-психологическая атмосфера наиболее неблагоприятна в цехах, участках, бригадах. То есть в основных производственных единицах снижен один из главных мотивов труда, что ведет к процессу демотивации персонала, снижению производительности труда. В условиях сложной экономической обстановки данные процессы еще больше снижают эффективность деятельности предприятия, отражаясь на уровне текучести, росте затрат на поиск и наем персонала.
Подобные результаты получены практически на всех предприятиях, исследованных Челябинским филиалом Института экономики УрО РАН. В рамках исследования оценивался уровень удовлетворенности персонала сложившимися взаимоотношениями в коллективе (табл. 1).
Результаты опросов наглядно показывают наличие резервов роста социального капитала, особенно в отношениях с руководством.
Важной предпосылкой формирования социального капитала является высокий уровень межличностного доверия. Результаты исследования, проведенного Е. С. Яхонтовой, позволяют заключить, что основными проблемами развития доверия в трудовом коллективе являются расхождение индивидуальных и групповых ожиданий в отношении доверия к себе, психологической готовности оказывать доверие другим и осознания объективных барьеров для его развития. Противоречие между готовностью к доверию и возможностями действующих систем организации связано, в частности, с недостатками коммуникативных и информационных систем, которые
Таблица 1
Удовлетворенность работников характером взаимоотношений в коллективе и с непосредственным руководителем (% к числу опрошенных)
Показатели оценки Металлургический завод Текстильный комбинат Строительное управление Дрожжевой завод Средняя
да нет оценка нет/да да нет оценка нет/да да нет оценка нет/да да нет оценка нет/да оценка
Взаимоотношения в Вашем коллективе доброжелательные 66 10 0,15 56 14 0,25 67 7 0,10 62 10 0,16 0,18
Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями
с непосредственным руководителем 60 10 0,15 46 39 0,85 58 26 0,45 58 6 0,10 0,33
Средняя оценка 0,15 0,40 0,21 0,12 0,21
Источник: Белкин В. Н, Белкина Н. А. Экономическая теория труда. — М. : Экономика, 2007. — С. 141.
не обеспечивают сотрудников необходимой информацией и на этой основе затрудняют развитие доверия между рядовыми работниками и менеджерами среднего и высшего звена. Проблемы недостатка доверия между менеджментом и персоналом также обусловлены низким личностным авторитетом и пассивной позицией менеджеров, их безынициативностью и нежеланием выйти за рамки инструкций при выполнении заданий [11].
Можно также утверждать, что уровень доверия выше в трудовых коллективах, где выше общая удовлетворенность трудом, а также удовлетворенность отдельными его сторонами. Так, среди респондентов, полностью удовлетворенных своей работой, доля лиц, доверяющих товарищам по работе, в 1,3 раза больше, чем среди тех, кто совсем не удовлетворен трудом (соответственно 85 % против 67 %). Аналогичные тенденции наблюдаются и в отношении удовлетворенности условиями и оплатой труда, возможностями профессионального роста. Обращает на себя внимание и то, что чаще доверяют коллегам и сослуживцам люди, оформленные на работе официально (по трудовой книжке, трудовому соглашению, контракту), удовлетворенные своим материальным положением и жизнью в целом [5].
По мнению некоторых исследователей, повышение уровня доверия в организациях зависит от создания условий для положительного решения ключевых вопросов качества трудовой жизни, под которым понимается определенная совокупность потребностей работника и степень их удовлетворения.
Такая многоаспектность объясняется тем, что социальный капитал, в основе которого лежит доверие, — это надстройка над трудовыми отношениями, организационным капиталом. Соответственно, его развитие требует эффективного функционирования «обеспечивающих» уровней: организационного капитала, корпоративной культуры, особенностей формирования и реализации человеческого капитала в рамках производственной системы. Именно особенности формирования и развития трудовых отношений на предприятии служат базой для стимулирования развития социального капитала.
Таким образом, основными проблемами в сфере формирования и роста социального капитала выступают: низкий уровень доверия между работниками одного и различных уровней иерархии, слабое развитие основных элементов и показателей организационного капитала, низкий уровень корпоративной культуры.
Исходя из изложенных проблем, можно определить ряд инструментов, применение которых способствует развитию социального капитала. Данные предложения представлены на основе анализа опыта зарубежных и отечественных предприятий.
Наиболее финансово стабильные и эффективные зарубежные компании отличаются высоким уровнем развития социального капитала. Такими компаниями являются Hewlett-Packard (HP), Procter&Gamble, Convex Computer Corporation и др. Каждая компания использует свои специфические меры развития доверия между работниками, формирования благоприятной социаль-
но-психологической среды, активизации неформального взаимодействия. Hewlett-Packard поддерживает дружественные отношения в фирме и ясно демонстрирует свою заботу о сотрудниках следующими методами: деловой диалог, общее рабочее пространство, управление при постоянном контакте с сотрудниками, а также плановые общественные мероприятия. Два раза в год высшее руководство делает обзор общих результатов фирмы и распределяет выплаты по прибылям. Фирма также распространяет среди работников по электронной почте информационные бюллетени, чтобы держать их в курсе основных событий. Кроме того, сотрудники компании HP для обмена информацией и мнениями пользуются внутренней, локальной компьютерной сетью и электронными информационными службами. HP проектирует кабинеты и предприятия открытого типа и не одобряет использование всякого рода закрытых офисов руководителей.
Метод управления в Hewlett-Packard по принципу «обхода сотрудников» и политика «открытых дверей» подчеркивают важность дружественных отношений в культуре фирмы. Неформальность таких подходов позволяет выявлять и обсуждать «незапланированные» вопросы. При этом усиливается ощущение, что руководство принимает участие в делах фирмы и понимает реальные проблемы, оказывающие влияние на покупателей и сотрудников. Политика «открытых дверей» HP позволяет сотрудникам обращаться к руководителям рангом выше своего непосредственного начальника, чтобы выразить свои тревоги или проблемы (и при этом гарантируется полная конфиденциальность) [10].
Также для повышения уровня доверия необходим постоянный неформальный обмен финансовой, социальной, культурной информацией между работниками. Положительным примером обмена информацией может служить компания Procter&Gamble. Каждый квартал она распространяет видеоинформацию о своем финансовом положении и главных проблемах. Затем проводятся совещания в группах, чтобы обсудить эту информацию и выявить то, что вызывает тревогу. Такой метод позволяет работникам:
1) почувствовать свою ценность для компании;
2) участвовать в решении важных вопросов текущей и долгосрочной деятельности;
3) развивать коммуникации в неформальной среде.
Компания Convex Computer Corporation, в которой работает 1200 сотрудников, — еще один пример подобного рода. Руководитель производства этой компании регулярно проводит совещания «за завтраком», на которых присутствуют 8—10 сотрудников одновременно. Это дает работникам возможность лучше познакомиться с руководителем производства и задать ему любые вопросы. Кроме того, в этой фирме каждый месяц проводится «целевое совещание», на котором может присутствовать любой сотрудник производственных служб и где любому члену организации предоставляется возможность высказать свои идеи или сообщить какую-либо информацию. Такие открытые совещания и прямой обмен важной информацией по значимым проблемам способствуют развитию культуры доверия, возможности установления социальных контактов вне «контуров» организационной структуры, развитию социального капитала подразделений.
В целом к определяющим элементам доверия на предприятии можно отнести следующие:
1. Доверие требует получения результатов, обещанных другим людям. Доверие требует, чтобы мы верили в то, что другие хотят и могут выполнить свои обязательства перед нами.
2. Доверие требует порядочности в отношениях и следования известному набору ценностей, убеждений и действий. Другими словами, оно зависит от соответствия утверждений человека его поступкам. Это называется «держать слово», или «сделать то, что обещаешь». Нарушение этого принципа ставит под сомнение надежность человека и предприятия, где такая культура принимается за основу.
3. Доверие требует проявления заботы о благополучии других людей. Это не означает, что интересы других всегда должны ставиться выше собственных или интересов организации в целом. Вместе с тем это позволяет оценить влияние поступков человека на других людей. В проявлении заботы отражается искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях организации.
Обзор опыта представленных компаний позволяет отметить ряд мер, направленных на развитие социального капитала:
1. На практике большинство организаций с высоким уровнем доверия разработали программы участия всех сотрудников в прибыли, получаемой, когда их предприятие добивается поставленных перед ним целей или превосходит их.
К ним относятся программы акционерного инвестирования, стимулирующие участие сотрудников в акционерном капитале компании, а также программы с применением акционерных опционов, которыми вознаграждают тех, кто в течение долгого времени способствовал успеху организации.
2. Демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей), привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
3. Формирование информационных систем современного типа, позволяющих в короткие сроки получить необходимую производственную и социальную информацию. В частности, свое видение перспектив использования социальных сетей на предприятии и соответствующий инструментарий представила корпорация IBM. В ее новое приложение Lotus Connections входят пять модулей поддержки совместной работы (персональные профайлы, сетевые сообщества, блоги, закладки и активность), которые соответствуют основным компонентам социальных сетей. Профайлы содержат сведения о сотруднике и призваны облегчить его поиск по имени, квалификации, участию в проектах, ключевым словам и т. п. Наконец, модуль активности — это удобное средство упрощенного неформального управления отдельными задачами и целыми проектами [12].
4. Важным инструментом в управлении отношениями является физическая среда офисов. Еще в 1950-х гг. JI. Фестингер эмпирически доказал, что мы устанавливаем более тесные контакты с теми, кто живет или работает по соседству с нами. Открытое офисное пространство, где между рабочими местами отсутствуют барьеры, стимулирует кооперацию и повышает скорость обмена информацией, а отсутствие различий в качестве мебели и площади кабинетов облегчает взаимодействие поверх иерархических границ.
В настоящее время некоторые отечественные предприятия начинают перенимать зарубежный опыт с целью формирования высокого уровня доверия и лояльности персонала. Например, в компании «Томскнефть» накоплен богатый опыт в этой сфере: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности [1].
В то же время следует понимать, что доверие не панацея. Оно необходимо во многих ситуациях, но недостаточно само по себе для обеспечения успеха. Такие факторы, как четкие программы действий и цели, достаточный уровень знаний и навыков служащих, правильное распределение ролей, эффективные производственные процедуры, необходимы, но недостаточны для формирования и развития социального механизма обучения, которое также играют важную роль [10].
Многие компании воспроизводят социальный капитал благодаря прямым инвестициям в образование и обучение корпоративным навыкам, которые работают на рост социализации сотрудников. Японские компании посылают своих подчиненных на обучающие тренинги, которые испытывают стойкость и создают узы взаимной зависимости при решении управленческих задач. При этом обучение как менеджеров проектов, так и членов команды обязательно должно включать навыки установления межличностных отношений, тренинги по формированию команд, а также практическое освоение элементов поведенческой компетенции (например, изучение стандарта International Competence Baseline — ICB, разработанного Международной ассоциацией управления проектами IPMA) [8].
Корпоративная культура должна поощрять открытое обсуждение проблем компании, уважение к мнению других, желание и умение работать в команде, содействие развитию коллег и подчиненных. При рекрутинге персонала особое значение должно придаваться соответствию отбираемых кандидатов этим ценностям корпоративной культуры. В лидерах необходимо развивать открытость, эмоциональный интеллект, навыки коучинга.
Решающими факторами для стимулирования развития социального капитала являются следующие особенности корпоративной культуры:
— действовать по принципу «одна компания — одно видение». Развивать в организации чувство единства и корпоративный дух, которые уравновешивают интересы личностей, групп и подразделений;
— проявлять уверенность в способностях сотрудников. Помогать членам организации в удовлетворении их потребностей и действовать в соответствии с набором ценностей, подчеркивающих личную значимость сотрудников;
— развивать дружественные отношения и диалог между людьми. Моделировать формальные
и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов;
— признавать личный вклад сотрудников. Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников из различных групп и исполняющих различные функции [10].
В основе указанных факторов лежит важная роль руководства и оптимальной организационной структуры.
Для развития неформальных отношений могут быть использованы многие традиционные инструменты управления персоналом. Программы адаптации, совместное обучение, наставничество, кураторство, развитие менеджеров через специальные обучающие проекты, корпоративные праздники помогают сотрудникам расширять сеть знакомств внутри компании и строить отношения взаимопомощи поверх функциональных и иерархических границ. Во многих компаниях ежегодно проводятся ярмарки знаний, на которых сотрудники рассказывают о своих интересах, знаниях и опыте, которые могут быть полезны коллегам. В центральном офисе американской компании Steelcase на одной из стен вывешены фотографии всех сотрудников — от СЕО1 до секретаря, под каждой из них приводится информация о личных увлечениях и текущих проектах сотрудника в компании.
Одним из мощных инструментов развития социальных сетей является создание тематических сообществ — групп сотрудников, которых объединяет озабоченность общей проблемой, общий интерес к какой-либо теме и которые углубляют свои экспертные знания и понимание проблем в данной области, постоянно обмениваясь информацией и мнениями друг с другом. Они строятся на основе добровольного участия, поверх иерархических, функциональных границ. Примером являются кружки качества, формируемые на предприятиях Японии. Кружки качества — это небольшие группы (до десяти человек), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы, как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т. д.
хСЕО (англ. Chief Executive Officer) — высшее должностное лицо компании: генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель.
Исходя из представленного, можно заключить, что формирование и развитие социального капитала — это комплексный процесс, предполагающий воздействие различных организационных инструментов и направлений воздействия. Среди направлений можно выделить следующие:
— формирование желаемого уровня доверия;
— развитие социального взаимодействия работников во внерабочее время и развитие сети социальных отношений;
— направление социальных отношений, неформальных каналов коммуникаций на увеличение эффективности человеческого капитала предприятия.
Процесс стимулирования развития социального капитала представлен на рис. 1.
Исходя из особенностей социального капитала и его взаимосвязи с человеческим капиталом, корпоративной культурой и организационным капиталом нами определена следующая совокупность инструментов стимулирования формирования и развития социального капитала предприятия:
1) инструменты организационного капитала;
2) инструменты корпоративной культуры;
3) инструменты руководителя.
Комплекс инструментов стимулирования развития социального капитала представлен в табл. 2.
В рамках инструментов организационного капитала формируется формальная основа для социальных отношений. Очерчиваются рамки взаимодействия, определяется круг лиц и т. д.
В рамках корпоративной культуры оформляется неформальная среда на предприятии, определяются нормы, направленные на взаимодействие работников, их сплочение. Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками.
Корпоративный кодекс — это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры.
Ритуалы — это наглядная демонстрация сотрудникам ценностей организации. Американский консультант по менеджменту Н. Крылова выделила следующие группы ритуалов: ритуалы
Организационная
структура, система положений о подразделениях и должностные инструкции
Трудовые отношения
Сеть социальных отношений (потенциал)
Инструменты стимулирования:
• корпоративная культура
• роль руководителя
Повышение Социальный
эффективности —► капитал
человеческого предприятия
капитала
Рис. 1. Процесс стимулирования развития социального капитала
Таблица 2
Инструменты развития социального капитала предприятия
Элемент Инструменты
Корпоративная культура — формирование миссии и видения предприятия, определяющих социальную цель деятельности предприятия; — формирование кодекса корпоративной этики, включающего ценности, направленные на социальное взаимодействие; — политика «открытых дверей»; — ритуалы (поощрения, порицания, объединения); — обучающие тренинги, направленные на повышение социализации работников (International Competence Baseline); — формирование клубов и тематических сообществ по интересам; — организация ярмарки знаний
Организационный капитал — система управления по целям и результатам и другие системы, направленные на справедливую оценку труда; — организационная структура органического типа; — системы коммуникации (собрания, корпоративные программы коммуникации и др.), например Lotus Connections; — организация общего рабочего пространства; — обеспечение работников централизованным местом питания (столовая);
Лидер — поведение в соответствии с принятым кодексом корпоративной этики (личный пример); — деловой диалог в неформальной обстановке; — делегирование полномочий
поощрения, ритуалы порицания, ритуалы объединения [6].
Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился или долго и продуктивно работает в компании. Это может быть аудиенция именинника в день его рождения у президента компании.
Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются
увольнение, понижение в должности, штрафы, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив.
Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом [7].
Механизм стимулирования формирования и развития социального капитала представлен на рис. 2.
Таким образом, ключом к тому, чтобы все возможные выгоды от формирования и использования социального капитала были реализованы
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА t
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
t ~~
Организационная структура Должностные инструкции, положения о подразделениях Система коммуникаций Системы управления
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
Рис. 2. Модель развития социального капитала предприятия
в полной мере, является наличие как надлежащих организационных или институциональных механизмов, так и соответствующих управленческих подходов. Развитие социального капитала — это комплексный процесс, включающий основные способы и методы развития доверия, декларирования позитивных ценностей, развития социальных отношений на предприятии.
В результате данного исследования мы определили сущность развития социального капитала предприятия и его стимулирование. Выявлен механизм стимулирования развития социального капитала предприятия на основе ряда инструментов: инструменты корпоративной культуры, инструменты организационного капитала, инструменты руководителя. Показаны проблемы в формировании и развитии социального капитала предприятия, представлен зарубежный опыт по вопросу социального капитала предприятия. Разработаны процесс, инструменты и модель развития и стимулирования социального капитала предприятия, модель влияния социального капитала на эффективность человеческого капитала предприятия посредством воздействия на следующие сферы:
— мотивация работников;
— производительность труда;
— инновационное развитие, восприимчивость коллективом инноваций;
— эффективность коммуникаций на предприятии;
— уровень оппортунистического поведения работников.
Показано, что социальный капитал может как снижать, так и повышать эффективность человеческого капитала предприятия, что зависит от уровня развития капитала.
Также определена совокупность факторов, воздействующих на формирование и развитие социального капитала предприятия. Основными факторами являются: правовые, культурные, организационные и психологические. Комплексный учет этих факторов позволит целенаправленно воздействовать на социально-психологическую среду предприятия и систему социальных отношений, уровень доверия и ценности работников.
Комплексное применение данных инструментов позволит предприятию сформировать развитую социальную сеть, повысить уровень доверия в трудовом коллективе и, соответственно, повысить уровень развития социального капитала предприятия.
Список литературы
1. Бахарев, А. Р. Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности [Электронный ресурс] / А. Р. Бахарев. — URL: www.iteam.ru/ publications /human/section_44/article_2669 (дата обращения: 20.02.2016).
2. Белкин, В. Н. Экономическая теория труда / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина. — М. : Экономика,
2007. — 352 с.
3. Бодункова, А. Г. Управление на основе социально значимых ценностей как инструмент и способ построения социального капитала партнерства / А. Г. Бодункова // Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства: сб. докладов по итогам Всерос. науч.-практ. конф., Москва, 10—19 марта 2010 г. / под общ. ред. проф. О. Н. Мельникова.—М.: Креатив, экономика, 2010. — С. 36—42.
4. Воронкова, Н. В. Социальный потенциал организации (социологический анализ): дис. ... канд. со-циол. наук / Н. В. Воронкова. — М., 2007. — 156 с.
5. Козырева, П. М. К вопросу о доверии в трудовых коллективах / П. М. Козырева // Социол. исслед. —
2008. — № 11. — С. 24—33.
6. Крылов, Н. Поощрения и порицания — это ритуалы / Н. Крылов // Капитал. — 1997. — № 6.
7. Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики [Электронный ресурс]. — URL: www.4p.ru (дата обращения: 15.02.2016).
8. Лукьянов, Д. Социальный капитал в управлении проектами [Электронный ресурс] / Д. Лукьянов. — URL: www.pm-in-ua.com (дата обращения: 15.02.2016).
9. Туркин, С. Социальный аудит компаний / С. Туркин // Упр. компанией.—2002. — № 8. — С. 68—72.
10. Шо, Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы / Р. Б. Шо. — М.: Дело, 2000. — 236 с.
11. Яхонтова, Е. С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки / Е. С. Яхонтова // Социол. исслед. — 2004. — № 9. — С. 117—121.
12. Открытые системы. Отчет «Аналитика: "урожай мечты". Внедрите средства аналитики — и получите детальное понимание бизнеса» [Электронный ресурс] // IBM Institute for Business Value. Апр. 2015 г. —URL: http://osp.ru (дата обращения: 11.02.2016).
13. Araujo, L. Networks in Socioeconomic Systems / L. Araujo, G. Easton // Networks in Marketing : ed. by D. Iacobucci. — London : Sage, 1996. P. 63—107.
14. Brown, V. Social networks in organization — capital or liability? / V. Brown // Working paper. Harvard Business School. — 2001. — Vol. 5. — P. 5—17.
15. Coleman, J. P. Social capital in the creation of human capital / J. P. Coleman // American J. of Sociology. — 1988. — № 94. — P. 95—120.
16. Durlauf, P. On the Empirics of Social Capital / P. Durlauf// Economic J. — 2002. — P. 459—479.
Сведения об авторах
Белкин Владимир Никифорович — доктор экономических наук, профессор, директор Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия, akademiya28@bk.ru
Белкина Надежда Андреевна — доктор экономических наук, доцент, ведущий научный сотрудник Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия, akademiya28@bk.ru
Антонова Ольга Анатольевна — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономико-правовых основ управления Челябинского государственного университета; старший научный сотрудник Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия, akademiya28@bk.ru
Bulletin of Chelyabinsk State University.
2016. No. 2 (384). Economic Sciences. Iss. 52. Pp. 102-114.
DEVELOPMENT STIMULATION OF SOCIAL CAPITAL OF THE ENTERPRISE
V.N. Belkin
Chelyabinsk branch of the Institute of Economics ofUBRAS, Chelyabinsk, Russia, akademiya28@bk.ru
N.A. Belkina
Chelyabinsk branch of the Institute of Economics ofUBRAS, Chelyabinsk, Russia, akademiya28@bk.ru
O.A. Antonova
Chelyabinsk branch of the Institute of Economics ofUBRAS, Chelyabinsk State University, Chelyabinsk,
Russia, akademiya28@bk.ru
In the article topical issues connected with stimulation of development of the social capital of the enterprise are considered. The social capital of the enterprise the phenomenon many-sided, its research mentions such aspects of activity of the enterprise as the labour relations, corporate culture, trust. Legitimacy of the concept "development of the social capital" locates in research, subjects of the social capital are defined. Actions for its stimulation which are shown in this article are necessary for development of the social capital. Problems on formation and development of the social capital of the enterprise which are confirmed with results of sociological researches of the personnel of the enterprises conducted by authors of this research are designated. Reserves of growth of the social capital of the enterprise are revealed. Process and instruments of development of the social capital of the enterprise is defined, and also foreign experiment on stimulation of development of the social capital of the enterprise is presented.
Keywords: development, social capital, network of the social relations, stimulation of development of the social capital, trust, labour relations, corporate culture.
References
1. Bakharev A.R. Kommunikatsii vnutri kompanii: kak dobit'sya ikh effektivnosti [Communication within the company: how to achieve their efficiency]. Available at: www.iteam.ru/ publications / human / section_44 / article_2669, accessed 20.02.2016. (In Russ.).
2. Belkin V.N., Belkin N.A. Ekonomicheskaya teoriya truda [Economic theory of labor]. Moscow, Eko-nomika Publ., 2007. 122 p. (In Russ.).
3. Bodunkova A.G. Upravleniye na osnove sotsial'no znachimykh tsennostey kak instrument i sposob postro-yeniya sotsial'nogo kapitala partnyorstva [Management based on socially significant values as a tool and a way to build social capital partnerships]. Aktual'nyeproblemy razvitiya ekonomiki sovremennogopredprinimatel'stva [Actual problems of economic development of modern business]. Moscow, Kreativnaya ekonomika Publ., 2010. Pp. 36—42. (In Russ.).
4. Voronkov N.V. Sotsial'nyy potentsial organizatsii (sotsiologicheskiy analiz) [Social potential of the organization (the sociological analysis). Thesis], Moscow, 2007. 156 p. (In Russ.).
5. Kozyrev P.M. K voprosu o doverii v trudovykh kollektivakh [The question of confidence in the workforce]. Sotsiologicheskiye issledovaniya [Sociological researches], 2008, no. 11, pp. 24—33. (In Russ.).
6. Krylov N. Pooshchreniya i poritsaniya — eto ritualy [Encouragement and censures are rituals]. Kapital [Capital], 1997, no. 6. (In Russ.).
7. Korporativnaya kul'tura: aktual'nye problemy sovremennoy praktiki [Corporate culture: urgent problems of the modern practice]. Available at: www.4p.ru, accessed 15.02.2016. (In Russ.).
8. Luk'yanov D. Sotsialnyy kapital v upravleniiproektami [Social capital project management]. Available at: www.pm-in-ua.com, accessed 15.02.2016. (In Russ.).
9. Turkin S. Sotsialnyy audit kompaniy [Social audit of companies], Upravleniye kompaniey [The management of the company], Moscow, 2002, no. 8, pp. 68—72. (In Russ.).
10. Sho R.B. Klyuchi kdoveriyu v organizatsii: rezul'tativnost', poryadochnost', proyavleniye zaboty [Keys to trust in the organization: efficiency, honesty, caring], Moscow, Delo Publ., 2000. 236 p. (In Russ.).
11. Yakhontova E.S. Doveriye v upravlenii personalom. Zarubezhnye podkhody i otechestvennyy opyt ot-senki [Confidence in personnel management. Foreign and domestic experience approaches assessment]. Sotsio-logicheskiye issledovaniya [Sociological researches], 2004, no. 9, pp. 117—121. (In Russ.).
12. Otkrytye sistemy. Otchet "Analitika: 'urozhay mechty'. Vnedrite sredstva analitiki — i poluchite detal-noye ponimaniye biznesa" [Open systems. The report "Analysis 'Harvest of Dreams' Implement analytics — and get a detailed understanding of the business"]. IBM Institute for Business Value, April 2015. Available at: http://osp.ru, accessed 11.02.2016. (In Russ.).
13. Araujo L., Easton G. Networks in Socioeconomic Systems. Networks in Marketing. London, Sage, 1996. Pp. 63—107.
14. Brown V. Social networks in organization — capital or liability? Working paper "Harvard Business School". Boston, 2001, no. 5, pp. 5—17.
15. Coleman J.P. Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 1988, no. 94, pp. 95—120.
16. Durlauf P. On the Empirics of Social Capital. Economic Journal, 2002, pp. 459—479.
