CC BY
133
МЕНЕДЖМЕНТ
И. Н. Дрогобыцкий
Стиль организационного менеджмента: содержание, определение и применение
В статье предлагается оригинальная трактовка понятия «стиль менеджмента», а также способ его определения и алгоритм количественной оценки. Алгоритм ориентирован на персонифицированный диалог с менеджером, привязан к декартовым координатам, по осям которых откладываются «частные» характеристики стиля менеджмента (наука, искусство, призвание, ремесло), и заключается в поиске точки, где эти характеристики уравновешиваются. Стиль менеджмента определяется на основании информации, полученной при заполнении испытуемым опросной таблицы для оценки степени индивидуальной приверженности менеджера к тому или иному стилю в рамках отмеченных базовых координат.
Ключевые слова: организационный менеджмент, стиль менеджмента, наука, искусство, призвание, ремесло, сбалансированный менеджмент.
Согласно новой парадигме организацион- Чтобы повысить прогнозируемость реного менеджмента1, 2 3 4, он представляет собой зультатов и точность планирования процес-процесс целенаправленного воздействия на сов организационного управления, ученые управляемую систему и ее ближайшее окру- в области менеджмента стремятся расши-жение с целью устранения проблем, которые рить понятийную базу, то есть ввести новые препятствуют функционированию и развитию опорные понятия, предложить методы их системы в рамках очерченного миссией пути, оценки и использования в практике управле-ведущего к достижению стратегических целей. ния. Одно из таких новых понятий — «стиль Одни проблемы имеют «штатный» характер и менеджмента».
возникают по известным паттерновым схемам, Сегодня нет недостатка как в интерпре-другие, наоборот, отличаются спонтанностью, тациях этого понятия, так в методиках опре-и предсказать их появление сложно. Однако деления его текущих характеристик5,6. Это и те, и другие необходимо устранить или, по свидетельствует о том, что решение задачи не крайней мере, уменьшить их отрицательное вышло за рамки научных лабораторий и едино-воздействие на управляемую систему. го мнения относительно содержания и оценки
1 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
2Дрогобыцкий И. Н. К вопросу синтеза новой парадигмы организационного управления // Вестник Оренбургского университета. №4. 2011. С. 58-70.
3Дрогобыцкий И. Н. Парадигма организационного менеджмента // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. № 2(16). 2011. С. 300-304.
4 Адизес И. Управление изменениями: Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. СПб.: Питер, 2008.
5 Там же.
6 Минцберг Г. Действуй эффективно: Лучшая практика менеджмента. СПб.: Питер, 2011.
Иван Николаевич Дрогобыцкий — доктор экономических наук, профессор кафедры «Системный анализ в экономике» Финансового университета при Правительстве РФ. Е-mail: dinind@mail.ru
стиля менеджмента нет, следовательно, можно предложить свою точку зрения на данный предмет.
Природа организационного менеджмента
Структурно организационное управление и состоит из отдельных управленческих актов.
и=<и1, и2,...,ш,..., и1>, где ш — акт управления (управленческое воздействие); ?'= 17? (I — число возможных управленческих актов в арсенале некоторой команды менеджеров, или мощность множества допустимых управленческих воздействий).
Каждое управленческое воздействие включает два подакта: принятие решения и реализацию решения. Первый подакт — принятие решения — имеет информационно-знаниевую природу и совершается в некоторой наделенной интеллектом (коллективным или индивидуальным) среде органа управления; второй — реализация решения — является материализацией первого в реальные действия, направленные на объект управления. В совокупности принятие и реализация решения должны обеспечить устранение или демпфирование возникшей проблемы и обеспечить результативность и эффективность управляемой системы в настоящее время и обозримой перспективе.
Очень часто, когда принятие и реализация решения находятся в компетенции одного менеджера, выделить подакты управленческого акта затруднительно. Они как бы выступают разными сторонами одного действия, в котором процесс принятия решения скрыт от внешнего наблюдателя, в то время как процесс его реализации, а тем более конечный результат, всё время на виду. Складывается обманчивое впечатление, что управление — это постоянные конкретные действия, где размышлениям, планированию и экспериментированию вовсе нет места.
Тем не менее определяющим в двуедином акте управления является подакт принятия
решения, то есть некий мыслительный процесс, связанный с анализом текущей ситуации и генерированием (синтезом) нового знания в виде конкретного управленческого решения7. Следовательно, управление, особенно в первой его части, — это созидательная деятельность, в которой в той или иной степени должны быть задействованы наука, искусство, ремесло и призвание. А то, что настоящее планирование в управляющей системе зачастую происходит только в головах менеджеров и всецело лежит в контексте повседневных действий, следует связывать со спецификой организационного управления.
Как известно, наука — это развитие, систематизация и использование новых знаний об исследуемом предмете. Если проанализировать предпринятые за последние 80-100 лет попытки прояснить природу менеджмента, то получится довольно внушительный список теорий, начиная с теории научного менеджмента (Тейлор), далее теория организации (Барнард), теория человеческих взаимоотношений (Мэйо, Ротлисбергер), информационная парадигма менеджмента (Портер), теория информационного общества (Дракер, Сенге), теория организационной культуры (Петерс, Уотерман, Пфеффер), теория основной компетенции (Пралахад, Хамел), и заканчивая теорией управления изменениями (Адизес)8. Другой вопрос, что до настоящего времени научные достижения в менеджменте не кодифицированы и не сертифицированы так, как это сделано в медицине, инженерном деле или образовании.
С одной стороны, работа менеджера часто связана с решением проблем в одной части управляемой системы, не имеющих отношения к другим ее частям, и, следовательно, не может быть сведена к общим стандартным схемам, допускающим тиражирование. С другой стороны, отдельные проблемы менеджмента часто присущи только конкретной экономической системе (компании, отрасли, рынку) и их решения всегда оригинальны, то есть не допускают типизации. Поэтому практика менеджмента редко
7 Whitley R. Academic knowledge and work // Jurisdiction in management organization science, № 16(3). 1995. P. 81-105.
8 Допускаю, что внимательный читатель может значительно расширить данный список.
поддается систематизации, не говоря уже о ее стандартизации и сертификации9, 10. Тем не менее менеджмент как наука предполагает формальное образование, и многие вузы готовят профессионалов в этой области. Следовательно, сферу организационного управления следует отнести к профессиональной деятельности, хотя ее алгоритмов в явном виде, как правило, нет.
Такое состояние науки управления позволяет проникнуть в эту сферу людям, которые ни дня не учились менеджменту. Хорошо еще, если новоиспеченный «менеджер» — специалист в той предметной области, в которой он решил примерить на себя «кафтан правителя»; хуже, если он дилетант и в науке управления, и в предметной области. К сожалению, в отечественной практике такое сочетание не редкость.
В организационном управлении очень велика доля интуитивного знания. Решения часто принимаются по ситуации11, поэтому тот, кто не имеет профессионального образования менеджера, но решил (или вынужден) взяться за «бразды правления», может выбрать один из четырех путей: 1) быстро с помощью нанятых консультантов или путем обучения в экстернате ликвидировать имеющиеся пробелы в менеджерском образовании; 2) постигать практику управлении непосредственно на рабочем месте, постепенно перенимая чужой опыт; 3) поняв, что у коллег такого опыта тоже нет, полностью подчиниться собственной интуиции в надежде на то, что она приведет к желаемому результату; 4) уверовав в свою компетентность, непогрешимость и судьбоносное призвание, начать без раздумий повелевать сослуживцами. В первом случае менеджмент ассоциируется с наукой, которую можно постичь самостоятельно или с чьей-то помощью, во втором — с ремеслом, передать которое можно только в процессе совместной работы, в третьем — с искусством, «замешанным» на доброй воле и искренних устремлениях, а в четвертом — с призванием, которое может иметь коллективный, уполномоченный или личностный оттенок.
Ремесленнический подход имеет место в тех сферах деятельности, где знания, лежащие в основе производственных и/или управленческих процессов, не поддаются формализации, а значит, не отчуждаемы от их носителя. По правде говоря, многие (если не все) виды профессиональной деятельности в разные исторические периоды проходили этап ремесленнического способа передачи знаний, навыков и опыта. Этот период заканчивается, когда нужные знания, навыки и опыт удается алгоритмизировать, стандартизировать и формализованно описать в инструкциях, методиках, регламентах, пособиях и учебниках, а затем обеспечить подготовку профессиональных кадров в специализированных учебных заведениях, начиная от ремесленных училищ и заканчивая университетами.
Что касается организационного управления, то складывается впечатление, что переход от ремесленничества к профессионализму не завершен до сих пор. Можно лишь отметить, что для таких сфер, как инженерия, финансы, услуги, военное дело и строительство, человечество уже давно перешло к профессиональной подготовке управленческих кадров, в то время как в области культуры, спорта, медицины, государственного и муниципального управления такая подготовка только начинается, а в политике и науке до сих пор преобладает ремесленнический подход к подготовке руководителей. Но даже там, где подготовка руководящих кадров давно поставлена на профессиональную основу, часто можно встретить «ремесленников», что в других сферах просто недопустимо на законодательном уровне.
Исходя из этимологии слова «призвание», нетрудно догадаться, что так или иначе человека призвали на руководящую работу, поэтому он должен ее исполнять. В зависимости от того, кто инициировал этот призыв (коллектив организации, уполномоченный орган, должностное лицо или сам человек), а также от отношения человека к руководящей работе (нравится она ему или нет), возможны варианты.
9 Buckingham M. What great managers do // Harvard business review. № 83 (3). 2005. P. 70-79.
10 Hales C. Does it matter what managers do // Business strategy review. №12 (2). 2001. P. 50-58.
11 Hill L. A. Becoming the boss // Harvard business review. № 85 (January). 2007. P. 49-56.
Самый лучший вариант, когда инициатором призвания был коллектив подразделения/организации, уполномоченный орган или должностное лицо, и человеку нравится эта работа. В этом случае он, что называется, оказывается на своем месте. Стараясь оправдать доверие и реализовать свои амбиции, он творчески подходит к должностным обязанностям, экспериментирует и, в конце концов, добивается успеха. Такой руководитель, как правило, не боится брать на себя ответственность, умеет выстроить гармоничные отношения, сформировать благоприятный эмоциональный климат в подразделении/организации и, соответственно, пользуется авторитетом как у сослуживцев, так и у представителей заинтересованных сторон из внешней среды12.
Хуже, но все-таки приемлем вариант, когда человек становится руководителем по призванию коллектива, уполномоченного органа, должностного лица, но эта работа ему не нравится. То есть он «менеджер поневоле»13, который, как правило, занимается управлением параллельно со своей профессиональной деятельностью, которую он вел до назначения на руководящую должность (например, ректор продолжает читать лекции и возглавлять кафедру, руководитель медицинского центра занимается врачебной практикой, режиссер ставит спектакль/фильм и исполняет одну из ведущих ролей). Поскольку управление — не та работа, которую можно выполнять без желания, то долго на руководящей должности менеджер не задержится. Он будет нести крест «руководства поневоле» до тех пор, пока не найдет себе достойную замену и не убедит в правильности своего выбора призвавший его коллектив/орган/должностное лицо, либо со временем он перестанет быть «менеджером поневоле» и руководящая работа поглотит его целиком.
Самый худший вариант — если выдвижение на руководящую работу инициировал сам человек, и только потому, что ему нравится руководить. Если к тому же он не профессионал
в данной предметной области (что в отечественной практике не редкость), то это вообще тупиковый вариант. Самоуверенный неуч не только не сможет обеспечить дальнейшее развитие управляемой системы, он даже не способен поддержать достигнутый уровень ее функционирования. Обычно с приходом такого «управленца» начинается распад системы. Отсюда вывод: если человек считает, что его призвание — руководить другими людьми, то ему нужна профессиональная подготовка, причём как по менеджменту в данной сфере деятельности, так и по организационному управлению в целом.
Когда доля интуитивного менеджмента значительна, то работа руководителя становится сродни искусству. Основываясь на своих чувствах и видении будущего управляемой системы, принимая ее ценности и руководствуясь доброй волей и искренним желанием служения коллективу (сообществу/народу), менеджер на свой страх и риск принимает и обеспечивает реализацию управленческих решений, цель которых — обеспечить верный курс движения управляемой системы по волнам рыночной стихии. Для выработки эффективных решений в условиях отсутствия объективной информации такой менеджер, как настоящий ценитель искусства, старается уловить текущее состояние атмосферы внутри системы и ее ближайшем окружении14. Он стремится уловить тон голоса, выражение лица, язык тела и настроение каждого своего собеседника (подчиненного, начальника или заинтересованного лица из внешнего окружения) и из этой невербальной информации составить представление о текущем состоянии управляемой системы. Будучи преданным интересам системы и опираясь на свою интуицию, он каждый раз генерирует такие управленческие решения, которые не ущемляют интересы задействованных сторон и вместе с тем обеспечивают приближение системы к ее стратегической цели. Таким образом, искусный менеджер добивается
12 Бояцис Р. Резонансное лидерство: Самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии / Р Бояцис, Э. Макки. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
13 Watson T. J. How do managers think // Management learning. № 27 (3). 1996. P. 78-90.
14 Hambrick D. C. Upper echelons theory: An update // Academy of management review. №32.
результатов с помощью других людей: подчиненных сотрудников своего подразделения, не подчиненных сотрудников других подразделений и заинтересованных лиц из внешнего окружения. При этом он всегда стремится выявить их лучшие качества, расширить профессиональные знания, повысить самооценку, социальный статус и пр. Для такого интуитивного менеджмента руководителю нужны знания по психологии, теории межличностных отношений, этике управления, а также умение адаптировать эти знания к своей работе. При этом обязательным условием для замещения руководящей должности являются профессиональные знания, связанные со сферой деятельности организации, и чем они выше, тем лучше.
Разумеется, что всё сказанное относится к новым сферам человеческой деятельности, например, в бизнес-инкубаторах, интеллектуальных предприятиях и проектных организациях, где нет формализованных алгоритмов выработки и принятия управленческих решений, а также там где такая формализация принципиально невозможна, например, в руководстве театром или другой творческой организацией. Однако это вовсе не означает, что в традиционных отраслях, таких как образование, торговля или строительство, где подобные алгоритмы давно отработаны и постоянно совершенствуются, интуитивному менеджменту нет места. В этом случае можно говорить только о балансе формального и интуитивного, «штатного» и креативного, старого
и нового, ремесла и искусства. Стремление улучшить практику менеджмента вынуждает обращаться не только к знакомым образам и стандартным схемам, но и постигать скрытую реальность, выдвигая научные гипотезы и проявляя творческую инициативу.
Стили менеджмента
Разумно предположить, что рассмотренные выше четыре стилевые доминанты — наука, ремесло, искусство и призвание (а точнее, их комбинация) — в каждом конкретном случае каким-то образом определяют стиль организационного управления. Они как бы образуют некоторое замкнутое стилистическое пространство, в границах которого заключены все известные и описанные, а также неизвестные и не описанные в литературе стили организационного менеджмента.
Попробуем найти и предложить разумную (с точки зрения практического применения) организацию такого пространства.
Последовательно анализируя различные парные сочетания стилевых доминант, можно предположить, что все они образуют некоторые непрерывные последовательности, в которых одна стилевая характеристика плавно перетекает в другую: «наука — искусство», «наука — ремесло», «наука — призвание», «искусство — ремесло», «искусство — призвание», «призвание — ремесло». Совмещая эти непрерывные последовательности на плоскости, получим некий ромб (рис.1), заключающий
Ремесло (опыт)
Рисунок 1. Стилевое пространство организационного управления
в себе некоторое неорганизованное пространство организационного менеджмента и делающий это пространство организованным.
Как видно из рисунка, к вершине «наука» примыкают два стиля: интеллектуальный, в котором наряду с наукой явно проявляется интуитивная составляющая, и аналитический, в котором научные методы используются в первую очередь для обеспечения текущих достижений и выявления тенденций развития управляемой системы, что, как правило, не выходит за рамки сложившихся подходов и достигнутого опыта. При этом если аналитический стиль во многом уже история, то интеллектуальный сегодня претендует на доминирование.
Ближе к «искусству» находятся интуитивные стили: интуитивно-научный — когда для аргументации своих решений и видения менеджер прибегает к аналитическим расчетам и научно-доказуемым аргументам, и интуитивно-амбициозный — когда в основе принимаемых решений лежат только личные амбиции менеджера. Естественно, что мудрый менеджер, понимая ограниченность своих талантов и знаний, всегда будет стремиться найти научное обоснование принимаемым решениям или подкрепить их заключениями признанных экспертов в данной предметной области. Однако многие стесненные временными рамками современные менеджеры (прежде всего менеджеры с дипломами МВА), уверовав в свою непогрешимость и упиваясь властью, оперативно принимают штатные (стандартные) решения, даже не пытаясь просчитать их последствия.
К вершине «ремесло» примыкают вовлекающие стили, для которых характерны склонность к патернализму и личному участию в принятии и реализации управленческих решений. В зависимости от соотношения сил влияния второго плана, как и в предыдущем случае, различают два стиля: компетент-ностно-вовлекающий и амбициозно-вовлекаю-щий. Нетрудно догадаться, что первый опирается на знания и компетенции, а второй — на властные полномочия, то есть на обусловленное руководящей должностью право принимать решения.
И, наконец, к вершине «призвание» примыкают авторитарные стили: авторитарноремесленный и авторитарно-поисковый. Если первый еще как-то опирается на предыдущий опыт и позволяет на некоторое время законсервировать текущую ситуацию, что грозит постепенным разрушением управляемой системы, то авторитарно-поисковый стиль основан исключительно на властных амбициях и может сразу привести к краху системы.
Теоретически, наилучший стиль менеджмента — сбалансированный, он соответствует центру стилевого ромба (точке пересечения диагоналей). Но на практике приходится мириться с далеко не сбалансированными и даже моноимперативными (чистыми) стилями. Так, чистый научный стиль может привести к расчетливости, чистый интуитивный стиль — к нарциссизму (искусству ради искусства), чистый авторитарный стиль может выродится в «абсолютную монархию», а чистый ремесленный стиль — в консерватизм (менеджер не станет выходить за рамки своего личного опыта).
Даже сочетание только двух стилей (что соответствует сторонам ромба), ведет к проблемному менеджменту. Наука и искусство без опыта и здоровых амбиций порождают стиль отвлеченный, оторванный от действительности. Наука и ремесло без вдохновения и амбиций обуславливают вялый (безынициативный) стиль менеджмента. Ремесло и призвание без видения будущего и поддержки со стороны науки формируют угасающий стиль, а сочетание искусства и призвания без науки и опыта — авантюрный стиль руководства, который в любой момент может привести к катастрофе, и подразделение/организация прекратят свое существование.
Эффективный менеджмент требует определенного сочетания амбиций, науки, искусства и опыта отдельного руководящего лица или команды менеджеров. Более того, на разных этапах жизненного цикла управляемой системы это сочетание должно быть разным. Так, для стабильно функционирующего подразделения/организации лучше всего, чтобы стиль управляющей команды относился к сектору (треугольнику) с основанием «наука — ремесло». Если управляемая система (организация)
Для определения «силы притяжения» каждой вершины поработаем с таблицей. В каждой ее строке выберем одно из четырех слов (выражений), которые в наибольшей степени соответствуют натуре испытуемого менеджера. После заполнения таблицы подсчитаем число выделенных позиций в каждой колонке и внесем эти данные в 11-ю строку таблицы. Итоговые значения по колонкам представляют собой относительную «силу» каждой вершины стилевого ромба, прикладываемую к стилю руководства испытуемого (по относительной шкале)16, 17.
Первый содержательный столбец таблицы относится к вершине «наука», и, следовательно, итог в 11-й графе данного столбца отражает силу стилевого притяжения этой вершины. Второй столбец представляет «искусство», третий — «призвание», а четвертый — «ремесло».
Соответственно, числа в 11-й графе этих столбцов отражают силу тяготения стиля испытуемого менеджера к соответствующим вершинам. При заполнении таблицы следует неукоснительно соблюдать два основных правила:
1) в каждой строке таблицы нужно выделять (обводить овалом) только одно значение,
2) сумма всех значений в 11-й графе должна равняться 10.
Таблица
Исходные данные для измерения стиля менеджмента
№ п/п Перечень альтернатив
1. ^Фан_;Р|> Идеи Устремления ОП;Г
2. Аналиi ЗГнтуи дия^> Власти Поаитика
3. ^олова Сердце Же.луд о к Зуки
4. эезулэ_а_ Страте "ни íJhg в/ е_ э о р е н И0~Ц::' Пооцессы
5. Информация Вдохновение Наслаждение Вовлечения
6. Надёжность Страсть СБытие^ СПомощь^
7. Настойчивость Новибнэ ^Жёланйе^) Зеализм
8. Организованность ^оображение^) Твёрдость убеждении Учёба
Э. СДумггГ) Виде-} Ощущать Делать
10. Э_о идеал эно! Возможности бесконечны! Яакой же~я~\ ЧЦ£1.'ОДе_й_-^ 1 о е дета в э-е себе, что это уже сделано!
11. 3 2 4 1
15 Строго говоря, данная задача имеет стереогеометрическую (пространственную) природу: ромб трансформируется в треугольную пирамиду с одинаковыми ребрами, и точка, уравновешивающая силы притяжения вершин, находится внутри этой пирамиды.
16 Минцберг Г. Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента. — СПб.: Питер, 2011.
17 Hales C. Does it matter what managers do. // Business strategy review, №12 (2), 2001.
бурно развивается, то управляющей команде лучше придерживаться интеллектуального или интуитивно-научного стиля руководства (сектор с основанием «наука — искусство»). Становление и развитие организации, действующей в области культуры, будет успешным, если ее возглавит человек с интуитивноамбициозным стилем руководства (сектор с основанием «искусство — призвание»). Прекращение функционирования и последующую ликвидацию организации лучше всего обеспечат представители стилевого сектора с основанием «ремесло — призвание».
Таким образом, результативному и эффективному менеджменту нужен порядок науки, замешанный на личных амбициях и реализованный в практике ремесла, вдохновленного искусством.
Определение стиля менеджмента
Чтобы найти алгоритм для определения стиля менеджмента, предположим, что каждая вершина стилевого ромба представляет собой центр силы, которая «тянет» стиль менеджмента на себя. В этом случае остается определить величину силы, прикладываемую к стилю менеджмента из каждой вершины, и найти точку, где эти силы уравновешиваются15.
Если хоть одно из правил не выполняется, то нужно проверить правильность заполнения таблицы и внести коррективы18.
Далее задача определения стиля становится чисто математической: в пределах ромба нужно найти точку, в которой притяжения вершин ромба уравновешивают друг друга.
Поместив начало координат в точку пересечения диагоналей ромба (рис. 2) и допустив, что все его углы равны 90о (то есть ромб является еще и квадратом), получим пространственную шкалу для измерения стиля менеджмента. Далее, расписав расстояния г через координаты х у ( = из естественного уравнения
|Г1|П + \Т2\г2 + |ГЗ|гЗ + |^4|г4 = О,
находим х = —
5 Г3 -5
(1)
(2)
где ґ Г2 Ґ Р4 — силы притяжения вершин «наука», «искусство», «призвание» и «ремесло», соответственно; г1, г2, г3, г4 — расстояние от точки, уравновешивающей силы притяжения вершин, до соответствующей вершины;
x, у — координаты «плавающей» точки, в которой наблюдается баланс стилевых устремлений менеджера.
Подставив соответствующие значения, взятые из таблицы, в формулы (1) и (2), получим ^, у) = (0,5; 0,5). Это означает, что стиль менеджера находится в секторе с основанием «искусство — призвание» и очень близок к сбалансированному.
Однако для реальных менеджеров, которые не привыкли доверять абстрактным математическим вычислениям, не связанным с содержанием задачи, есть более простой поэтапный алгоритм. Этот алгоритм приведен ниже (при этом принято естественное допущение, что силы притяжения вершины ромба-квадрата прикладываются вдоль его диагоналей).
1. Вычисляем точки уравновешивания сил притяжения по диагоналям ромба-квадрата:
- по диагонали «искусство — ремесло» силы притяжения находятся в соотношении 2:1, значит, соответствующая им диагональ делится в обратном соотношении 1:2 (притяжение «искусства» сильнее);
- по диагонали «наука — призвание» имеем соотношение 3:4, следовательно, делим ее в соотношении 4:3 (ближе к «призванию»).
В результате получаем на диагоналях две точки, в которых силы притяжения вершин уравновешены (точки А и В на рис. 3).
Рисунок 2. Аналитический метод определения стиля менеджмента
18 Для большей точности результата требуется увеличить число строк в таблице. Например, таблица, состоящая из 100 строк, позволит более точно оценить стиль менеджмента.
2. Далее находим точку равновесия всех вершин с учетом силы натяжения «тетивы» каждой диагонали:
- натяжение «тетивы» диагонали «наука — призвание» составляет 7 единиц, а натяжение диагонали «искусство — ремесло» — всего 3 единицы,
- при слиянии точек А и В в одну точку С последняя сместится в направлении В за счет более сильного натяжения «тетивы» диагонали «наука — призвание» (отрезок АВ делится в соотношении 3:7, ближе к концу В).
Как видим, приведенные здесь аналитический и графический методы определения стиля менеджмента дают примерно одинаковые результаты.
Если нужно определить стиль менеджера целой управляющей команды, то это можно сделать двумя способами:
1) попросить команду коллективно заполнить таблицу, а далее действовать как в случае с менеджером-одиночкой;
2) определить стиль каждого члена команды и любым из известных методов найти для них серединную точку.
Однако определенный таким образом стиль команды менеджеров — это всего лишь некий ориентир, ни в коем случае не следует с его помощью оценивать работу команды и/или принимаемые ею решения. Это как «средняя температура по палате», некий срез текущей
ситуации в команде. И все же на практике часто отмечают именно стиль команды: новаторский, реформаторский, консерваторский или неопределенный. Отметим, что такая оценка, как правило, не имеет объективных оснований и тем более количественных аргументов. Стиль команды могут определять две-три харизматичные личности, а не среднее значение стиля менеджмента, вычисленное по приведенному здесь алгоритму.
Практическая ценность определения стиля менеджмента
Возникает вопрос: «В какой мере личный стиль менеджера влияет на то, как он выполняет свою работу?» Как отмечает профессор менеджмента Университета МакГилла в Монреале Генри Минцберг, личный стиль «.. .больше связан с тем, как менеджеры работают, как они принимают решения и как разрабатывают стратегии, а не с тем, что именно они дела-ют»19. Другими словами, в менеджменте очень важен контекст и содержание управленческой работы. Контекст задается извне (текущим состоянием управляемой системы и окружающей ее среды, другими факторами), а менеджер в ответ на этот контекст генерирует и реализует поток управленческих решений и1, и2,...,и1, (і= 1, /), которые в совокупности и составляют содержание управления U. Менеджер не может строить работу по своему усмотрению.
Ремесло
Рисунок 3. Графический метод определения стиля менеджмента
19 Минцберг Г. Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента. — СПб.: Питер, 2011
Всё, что он делает, в основном определяется тем, с чем он сталкивается в конкретной ситуации. Таким образом, менеджер всегда делает то, что делать нужно.
Теперь выясним, как сотни действий, составляющих повседневную работу менеджера, согласуются с глобальными параметрами стиля менеджмента — «наукой», «искусством», «ремеслом» и «призванием». Не вдаваясь в детали, осмелимся утверждать следующее. Стиль менеджмента образует некое силовое поле. Каждое требующее определенной реакции менеджера элементарное контекстное событие (телефонный звонок, деловая встреча, чрезвычайное происшествие, обращение подчиненного и т. п.), попадая в силовое поле его делового стиля, ориентируется по силовым линиям этого поля. Точно так же ориентируются принимаемые управленческие решения и осуществляемые действия. Другими словами, составляющие элементарного управленческого акта — принятие решения и реализация решения — имеют определенную пространственную ориентацию в силовом поле стиля менеджмента, что во многом определяет их семантическое значение (смысловое содержание). Следовательно, зная стиль работы конкретного менеджера, можно прогнозировать результативность отдельных управленческих актов и ( = 1,/) и организационного управления 17 в целом.
Возвращаясь к основной идее данной статьи, можно констатировать: в менеджменте важны стиль, контекст и их сочетание. Следовательно, верное представление об управлении можно составить, только анализируя работу конкретного менеджера на конкретном рабочем месте. Менеджер, чей естественный стиль соответствует контексту работы, всег-
да эффективен. Менеджер-хамелеон, меняющий стиль в зависимости от контекста, если и эффективен, то в очень ограниченном контексте20. А работу менеджера, который меняет контекст, чтобы тот отвечал его стилю, вряд ли можно назвать эффективной. Но именно такая связь стиля и контекста становится все более распространенной. Под личиной доблестного лидерства подобный стиль менеджмента внедряется в практику организационного управления, и тогда управляемой системе приходится приспосабливаться к стилю руководителя. Это может нанести непоправимый вред управляемой системе и в первую очередь ее корпоративной культуре.
По-видимому, в ближайшем будущем не стоит ожидать, что квалификация менеджера будет полностью соответствовать занимаемой им должностной позиции. Выдвижение такого требования следует считать проявлением бюрократизма. Нельзя точно, во всех тонкостях описать должностную позицию в отрыве от замещающего ее человека (исполнителя), хотя сегодня подобный подход присущ многим организациям. В то же время было бы еще хуже давать «карт-бланш» каждому управленцу, потому что это прямой путь к автократии.
***
Любому руководителю было бы полезно понять, каков его стиль управления. Определив его в контексте должностных обязанностей и сопоставив эту информацию с текущим содержанием управленческой работы, человек может увидеть себя словно со стороны. Не исключено, что в результате возникнет желание подкорректировать или вовсе пересмотреть свою менеджерскую позицию.
Литература
1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб. : Питер, 2007. - 384 с.
2. Адизес, И. Управление изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. - СПб. : Питер, 2008. - 224 с.
3. Бояцис, Р. Резонансное лидерство: самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии /
Р. Бояцис, Э. Макки. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 300 с.
20 Goleman P. Leadership that gets results // Harvard business review. March-April, 2000. P. 78-90.
4. Дрогобыцкий, И. Н. К вопросу синтеза новой парадигмы организационного управления / И. Н. Дрогобыцкий // Вестник Оренбургского университета. - №4. - 2011. - С. 58-70.
5. Дрогобыцкий, И. Н. Парадигма организационного менеджмента / И. Н. Дрогобыцкий // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - № 2(16). - 2011. - С. 300-304.
6. Клейнер, Г. Б. Системная парадигма и системный менеджмент / Г. Б. Клейнер // Российский журнал менеджмента. - № 6(3). - 2008.
7. Минцберг, Г. Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента / Г. Минцберг. - СПб. : Питер, 2011. - 288 с.
8. Buckingham, M. What great managers do / M. Buckingham // Harvard business review. - № 83 (3). -2005. - P. 70-79.
9. Goleman, P. Leadership that gets results / P. Goleman // Harvard business review. - March-April, 2000. - P. 78-90.
10. Hales, C. Does it matter what managers do / C. Hales // Business strategy review. - №12 (2). - 2001. - P. 50-58.
11. Hambrick, D. C. Upper echelons theory: an update / D. C. Hambrick // Academy of management review. - №32 (2). - 2007. - P. 334-343.
12. Hill, L. A. Becoming the boss / L. A. Hill // Harvard business review. - № 85 (January). - 2007. - P. 49-56.
13. Watson, T J. How do managers think / T. J. Watson // Management learning. - № 27 (3). - 1996. - P. 78-90.
14. Whitley, R. Academic knowledge and work / R. Whitley // Jurisdiction in management organization science. - № 16(3). - 1995. - P. 81-105.
