CC BY
30
бильные поступления доходов в бюджет. При этом нужно определить, как изменение числа налогов, налоговых ставок и льгот повлияют на деятельность хозяйствующего субъекта. Только в этом случае показатель налоговой нагрузки приобретает практическую ценность.
Кроме того, нельзя забывать о налоговом потенциале территорий и существующей налоговой базе. На практике дифференциация налогообложения по регионам отсутствует. Большинство налоговых льгот или ужесточений налогового пресса, которые затем «накладываются» на отдельные регионы, с учетом размещения крупных налогоплательщиков, имеют отраслевой характер. Следует учитывать, что одни сельскохозяйственные товаропроизводители расположены в благоприятных для производства природных условиях, а другие, находятся в неблагоприятных, поэтому показатель налоговой нагрузки на сельское хозяйство, приобретает качественный характер.
В целом же налоговая система должна способствовать повышению конкурентоспособности и росту деловой активности субъектов экономики, а также обеспечивать упрощение процедур расчетов и уплаты налогов, упорядочение налоговых проверок и налоговой отчетности. Специальные налоговые режимы, в том числе в сельском хозяйстве, существенно СП снижают налоговую нагрузку по сравнению с общей системой налогообложения. Это очень ¡5 привлекательно для хозяйствующих субъектов, а для бюджета - очевидные потери. Но, в и целях реализации мер государственной политики по финансовому оздоровлению сельско- х
хозяйственных товаропроизводителей, государство должно идти на них вполне осознанно, чтобы поддержать сельское хозяйство.
ЛИТЕРАТУРА 1Л
о
1. Воробьев Н.Н. Адаптация Федерального закона «О внесении изменений и дополнений в Ь часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие акты зако- |\ нодательства Российской Федерации о налогах и сборах» (Единый сельскохозяйственный О налог) в сферу экономики Ставропольского края. Ставрополь, 2003. qj
2. ЕвсееваИ.В. Социальные последствия современной налоговой реформы // Налоговое пла нирование. 2004. № 3.
3. Косолапов А.И. Изменения в налогообложении сельскохозяйственных товаропроизводи телей // Налоговая политика и практика. 2006. № 4.
4. МихалеваО.Е. Некоторые вопросы применения единого сельскохозяйственного налога // Налоговое планирование. 2005. № 4. iE
5. Основные сведения о деятельности предприятий и организаций Ставропольского края (без i субъектов малого предпринимательства). Ставрополь: Территориальный орган федераль- о ной службы государственной статистики по Ставропольскому краю, 2006. °
6. РымановА.Й.Проблемы функционирования специального налогового режима в аграрном ф секторе // Финансы. 2003. № 11. ^
7. рошин А.в. Сравнительный анализ методик определения налоговой нагрузки на предпри- g-
ятия // Финансы. 2000. № 5. <
о
0
1_
- о
I_
о
МЕХАНЦЕВА К.Ф. §
0
I—
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА В о
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ g
1
I—
о
- ф
со
О о
I—
ф
Процессный подход, реализованный с помощью хорошо известной в точных науках, и ^ особенно в кибернетике, модели «черного ящика», начал активно применяться в экономике ® в 90х годах прошлого века. Огромный интерес к данному подходу до сих пор подогревается § бурным развитием информационных технологий и особенно технологий автоматизации не £ только производственных, но и других подлежащих стандартизации процессов (например, 9 процессов учета - бухгалтерского, финансового, логистического и т.п.). Очевидное преиму- ^
n
л h 0 to J
СП
a
z Ш
0 IN □
□
rn
о
о i— ф
щество, заключенное в возможности создания целостной модели организации и ее связей с внешней средой (по сути механизма ее развития), породило многообразие представлений о процессном подходе. На современном этапе удается выделить по крайне мере два направления их развития - теорию менеджмента качества (TQM) и реинжиниринг бизнес-процессов, в которых постепенно происходит их концентрация и слияние. Результаты сравнения представлений о процессном подходе в ключевых документах теории менеджмента качества и концепции реинжиниринга подтверждают факт его признания основным инструментом моделирования организации с акцентом на измеримость сразу в двух независимо существующих экономических концепциях. Обращаясь к основной задаче управления - повышения его эффективности за счет совершенствования, необходимо подчеркнуть, что процессный подход выступает инструментом ее решения, а лежащая в его основе идея объединения функций на основе их связей позволяет выделить два объекта управления в рамках современной организацией: систему процессов организации и процесс как ее элемент. Однако здесь необходимо отметить двойственность их природы, которая заключается в разложении и процесса, и системы процессов на функции и связи, что и приводит, по нашему мнению, к отличной от традиционной классификации задач совершенствования в процессно-ориентированных системах управления [4] (табл. 1).
Во-первых, появляется еще одна задача, которая определяется связями системы процессов с другими такими же системами (организациями) и обозначена нами как «Разделение системы или слияние двух и более систем». Поскольку именно разнообразие внешней среды организации определяет ее существование, то и связи с ней определяют собственно ее появление и исчезновение как целостной системы, формами которых могут быть: появления - формирование системы «с нуля», выделение системы из другой системы, слияние нескольких систем в одну новую; исчезновение - расформирование системы, ее разделение на несколько новых систем, поглощение системы другой системой. Во-вторых, по нашему мнению, в первом классе задач появляется еще одна разновидность задач совершенствования процессов, относящаяся к процессам управления системой, которые теперь включают технологии не только совершенствования (или оптимизации) системы, ее перехода из одного состояния в другое, но и собственно ее появления и исчезновения. И, наконец, возвращаясь к анализу процессного подхода, мы считаем необходимым отметить, что задачи его применения определяют его содержание и являются обязательной частью моделей объектов управления -процесса и системы процессов, - и составляют базу их статистического измерения.
I
>
0
1 I
ф
со I—
О
a
о <
>
о
0
1_
CD
I_
О
о
са О
I—
О О CL
Таблица 1
Классификация задач совершенствования процессно-ориентированных систем управления
Объект Авторская классификация задач совершенствования процес-сно-ориентированной системы управления Авторская классификация задач совершенствования процессно-ориентированной системы управления
Процесс Совершенствование процесса Совершенствование процесса
Система процессов Совершенствование системы процессов Оптимизация системы процессов
Перестройка системы процессов (построение новой системы процессов) Перестройка системы процессов (построение новой системы процессов)
Разделение системы или слияние двух или более систем процессов
О
ф Наиболее полно понятие процесса вкупе с процессным подходом определено в ГОСТ Р | ИСО 9000 версии 2000 года. Критика стандартов [6, 3, 14], также как и их трактовка, восприни-£ мается нами исключительно как гравитационное поле представлений о процессном подходе, 9 эпицентром которого являются международные стандарты ИСО, что, безусловно, по нашему ^ мнению приведет к формированию его методологии, а пока позволяют выделить ее «про-
блемные зоны», к которым в первую очередь относится центральное понятие «процесса» и, как следствие, его измерение. Сравнение определений процесса в самих стандартах приводит к выводу не столько о необходимости их гармонизации, сколько к дальнейшей идентификации его как понятия. И здесь возможно выделить несколько уже оформившихся областей: формирование базового определения процесса наряду с выделением его атрибутов, описаний или регламентов, его моделей; классификация процессов с формированием их перечней и, наконец, способы их представления в системе, включая моделирование с помощью различных программных продуктов. Однако, по нашему мнению, наименее исследованной областью остается именно измерение процесса для эффективного управления им.
В области определения процесса, также как и самого процессного подхода, прослеживаются два течения: в первом предпринимается попытка отмежевания от функционального подхода вплоть до его отрицания, а во втором подчеркивается преемственность функционального и процессного подходов через включение функции собственно в определение процесса. Более детальный анализ структуры определения процесса показывает, что с точки ^ зрения его управления выделяют 8 составляющих - объекты управления (блок № 2), наличие л связей между ними (№ 3), способ представления этих объектов управления вместе со связями ц (блок № 1), управленческое воздействие (блок № 4) со способом его анализа (блок № 8) и ® осуществления (блок № 7), цель управления им (блок № 5), использование ресурсов для осуществления управленческого воздействия (блок № 6). Представленные нами составляющие ? в явном виде демонстрирует системный подход к определению процесса. ^ Наибольший разброс мнений относится к двум ключевым составляющим - элементам Ш процесса как системы или элементарным объектам управления и способам представления 2 их связи. Так, элементами процесса (блок № 1) считают виды деятельности, действия, фун- |-кции, операции, работы, задачи, изменения. При этом наиболее часто встречающимися эле- ^ ментами (по мере убывания) являются действия (30%), операции (26%), виды деятельности □ (22%) и функции (19%). Поскольку перечисленные элементы по своему экономическому со- О держанию чрезвычайно близки, с нашей точки зрения для реализации целей определения процесса, заключающихся, в частности, в его дальнейшем моделировании в виде элемента "V" организации как системы, предпочтительно использовать термин «операция» как инвари- о антный относительно как минимум двух областей знаний - экономики и моделирования. По ш нашему мнению термин «операция» по сравнению с термином «функция» имеет серьезное о преимущество в контексте современных экономических теорий, развивающих представле- ф ния об экономике, основанной на знаниях, поскольку «функция» представляет собой повто- § ряющуюся «операцию», а, значит, нацелена скорее на массовое или серийное производство, > в то время как «операция» может быть произведена однажды и в большей мере ориентирует 2 производство на гибкий подход к потребителю. Обращаясь к определению отношений меж- ^ ду элементами (блок № 3), нетрудно заметить, что «взаимосвязи» превалируют, а «взаимо- $ действие» выступает их дополнением. С нашей точки зрения термин «взаимосвязи» в полной о мере определяет как прямые, так и обратные связи, а вкупе с термином «операции» указывает о и на взаимодействие, поэтому необходимым и достаточным по полноте является сочетание > «взаимосвязанные операции». о Наиболее широко описан блок № 1, определенный нами как способ представления объек- о тов управления вместе со связями. 9 Безусловным лидером в нём выступает термин «совокупность», на втором месте - «груп- ^^ пировка», что однозначно переводит дальнейший анализ в область статистики. Оба понятия £ «совокупность» и «группировка» являются центральными в этой науке и соотносятся как объект исследования и способ исследования. 5= С этой точки зрения и при более близком рассмотрении определений № 6, 7, 14, 22, 25 Е логично проводить сравнение понятий «совокупности» и «группы». В многообразии пред- ш ставлений о совокупности в различных отраслях статистики существенным остается ее оп- >| ределение как множества подлежащих обследованию объектов, группа же выступает ее час- ^ тью с заранее определенными или полученными в ходе обследования признаками. И здесь ® необходимо еще раз подчеркнуть основное отличие понятия «группы» от «совокупности» § - ее определенность в признаках и их поведении, а, значит, и способность или неспособность £
преобразовывать входы в выходы. Поэтому, с нашей точки зрения, более точным выступает 9
П)
понятие «группы».
При рассмотрении управленческого воздействия (блок № 4) в половине определений используется именно модель «черного ящика» и речь идет о «преобразовании входов в выходы». Однако, попытки его детализации свидетельствуют о необходимости адаптации непосредственно к управлению. При более пристальном рассмотрении управленческого воздействия вкупе со способом его анализа и осуществления (блоки № 4, 7, 8) такая детализация очевидна - «преобразование входов в выходы» дополнено чаще всего «использованием ресурсов», а затем «определенной технологией». Мы считаем применение модели «черного ящика» в большинстве определений процесса совершенно оправданным с точки зрения перенесения акцента на связи и полагаем необходимым определить ее место в цикле управления.
Цель управления процессом (блок №5), представленная четырьмя вариантами, в некоторых определениях вообще не обозначалась, в других имела двойное толкование. Именно цель процесса превратилась в камень преткновения для большинства определений, поскольку в международных, а затем и национальных стандартах превратилась в «результат». Про-Р) изошла подмена понятий - цели результатом. Однако здесь необходимо четко понимать, что л понятие цели первично по отношению к понятию результата, поскольку его можно достичь о только при ее наличии; в противном случае его нельзя оценить, а, следовательно, управлять ® им, и, в частности, совершенствовать. Неадекватной современным экономическим теориям мы считаем цель, обозначенную как «выпуск продукции». Цель, сформулированная как ? «удовлетворение потребителя», встречается только в двух определениях, что свидетельству-^ ет об установлении более прочных связей процессного подхода с современными концепци-Ш ями создания ценности для потребителя - «добавление ценности» фигурирует в несколько | раз чаще. Мы придерживаемся мнения, что цель «добавление ценности» наиболее полно от-I- ражает современные взгляды на экономические отношения производителя и потребителя, ^ однако ее полноценное измерение (а не только в части добавления стоимости) по-прежнему □ вызывает затруднение. С нашей точки зрения, на данном этапе развития экономической па-^ радигмы понятия «ценности» и «качества» очень близки, а последнее имеет явное преимущество, поскольку является статистической категорией. Более того, категория «качество» в рамках теории менеджмента качества легко соотносится с любым объектом управления, а
0 значит и с процессом. Тем не менее, концептуально мы предлагаем сохранить формулировку | цели в виде «добавления ценности», и лишь на данном этапе под ней подразумевать «повысь шение качества». Измеримость цели «повышение качества» также проясняет вопрос о граф ницах процесса, поскольку ее достижение и отделяет один процесс от другого. Также, таким
1 образом обозначенная цель поддерживает и определения, в которых процесс рассматривает-о ся как переход объекта из одного состояния в другое.
о В дополнение к определению процесса в большинстве работ предлагаются формы опи-^ сания процесса или его регламента, которые отличаются по степени детализации. При их сравнении возможно выделить следующие наиболее часто встречающиеся составляющие: £1 входы и выходы процесса, схему (процедуру, алгоритм) процесса, его владельца и показатели < процесса. Реже встречаются ресурсы процесса, другие участники процесса, в том числе и о потребители, а также их требования. В стандартах ГОСТ Р ИСО процесс рассматривается толь-ф ко в форме определения и не представлен ни составляющими, ни описанием. о В практике внедрения процессного подхода также широко используется понятие «5М» о - пяти составляющих процесса, которые включают: технологию, персонал, оборудование, ма-¡2 териалы, производственную среду. При более подробной декомпозиции [10] их разбивают на
0 12 составляющих процесса, которые находятся в распоряжении владельца: технология, пер-^ сонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное | оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные матери-^ алы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение (hard&soft),
информация. Данное представление, по нашему мнению, отражает расширенный перечень
1 ресурсов процесса.
ф Если рассматривать развитие определений и описаний процесса в хронологическом по-| рядке, то в отношении участников процесса явно проступает тенденция увеличения их числа о и переноса на них основного акцента в представлении самого процесса. Так, в более ранних 9 определениях с процессом соотносят только его владельца - ответственное за весь процесс ^ лицо, затем появляется руководитель - зоны ответственности разделяются на стратегичес-
кую и тактическую, и, наконец, выделяется команда процесса, собственно его и реализующая, - высвечивается последняя, оперативная зона ответственности.
Затем, к участникам процесса начинают причислять непосредственных поставщиков и потребителей процесса, а чуть позже присоединяют и опосредованно оказывающих влияние на процесс конечных потребителей и поставщиков организации, разделив поставщиков и потребителей на внутренних и внешних.
Еще более подробная градация приводится Робсоном М., Уллахом Ф. [11], где в процессе поставщики в зависимости от типа входа делятся на первичные (для осуществления самого процесса) и вторичные (для поддержания связей с другими процессами), а потребители в зависимости от типа выхода - на первичного клиента (получает первичный или основной выход), вторичного клиента (получает вторичный или не основной выход), косвенного клиента (не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке), внешнего клиента (вне компании) и потребителя (конечного потребителя продукции). Рассматривая ролевое участие в процессе помимо владельца («спонсора») процесса, руководителя («хозяина») процесса и «участников» процесса, Круглов М.Г. и Шишков Г.М. [5] выделяют еще и «оценщика (аудитора) процесса», который оценивает исполнение плана и бюджета, оценивает качество процесса и информирует «спонсора» процесса о результатах оценки. Таким образом, измерение процесса становится многоцелевым, поскольку каждый из участников процесса реализует в нем свои цели.
Однако эта ситуация практически не нашла отражение в описаниях и регламентах процесса, поскольку чаще всего речь шла о показателях результативности и эффективности, которые напрямую отвечают целям только руководителей и владельцев процесса. Более того, добавленная ценность не ассоциирована в явном виде с целью процесса и его показателями. Составляющие процесса имеют разный уровень детализации и в большинстве случаев с трудом могут быть превращены в критерии для оценки возможностей получения результата, отвечающего поставленной цели. Именно этот факт и отражает составляющая показателей процесса, представленная весьма аморфно «показателями процесса», «результативностью» и «эффективностью». В определениях и описаниях процесса наблюдается явление концентрации вокруг нескольких составляющих процесса, предприняты попытки выделить его сущности и сформулировать атрибуты (табл. 2). Несмотря на это на сегодняшний момент достаточно сложно по данным атрибутам сформировать систему измерения процесса.
таблица 2
Выделение атрибутов процесса
Автор Атрибуты
Хаммер М. [18] 1. Несколько должностей объединяются в одну. 2. Работники самостоятельно принимают решения. 3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке. 4. Существует несколько версий процессов для разных случаев. 5. Работа выполняется там, где это логично. 6. Сокращается количество проверок и контроля. 7. Сверки сокращаются до минимума. 8. Появляется единое контактное лицо - спецменеджер. 9. Преобладают сочетания централизованных и децентрализованных действий.
Хаммер М. [17] 1. Телеологичность (т.е. «цель», «миссия»).
2. Ориентация на клиента.
3. Целостность.
4. Тщательно продуманные схемы работы.
Иванова М. [4] 1. Атрибут норматива времени на выполнение процесса.
2. Атрибут стоимости процесса.
3. Атрибут точки стратегического контроля.
4. Атрибуты различных показателей процессов.
5. Атрибут шаблонов документов.
6. Атрибут нормативного документа и др.
СП Л
ь о
х
СП
а
г
ш
^
о ь
N □
□
Ш
О о
I—
ф
о а ф
I
>
0
1 I
ф
со
I—
О
а
о <
>
о
0
1_
0
1_
о о
со О
I—
О
о о.
о ф
со
О Ф т
0
1 О
о
Тельнов Ю.Ф. [15] 1. Владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру.
2. Поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса.
3. Внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними.
4. Интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.
В стандартах ГОСТ Р ИСО 9001, 9004 измерение, анализ и улучшение выделены в отдельный пункт №8, в котором измерение является отправной точкой управления и совершенствования. При этом объектами измерения выступают: цели организации, продукция, процесс, ресурсы, система, удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. В п. _[] 5.1 указывается, что достижение запланированных целей включает: «...
- измерение финансовых показателей;
- измерение показателей выполнения процессов во всей организации;
- внешние измерения, такие как сравнение с лучшими достижениями и оценка третьей стороной;
- оценку удовлетворенности потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон;
д - оценку восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами характе-I- ристик поставленной продукции;
|\ - измерение других показателей успеха, определенных руководством организации.» ^ В п.7. при определении процессов жизненного цикла продукции еще раз дается собственно Ш определение процесса и основными его измерителями называются результативность и эффек-<0 тивность. Менеджмент процессов также должен опираться на план, который включает: «... 0 - требования к входу и выходу (например, спецификации и ресурсы); ф - виды деятельности внутри процессов; ^ - верификацию и валидацию процессов и продукции; ф - анализ процессов, в том числе его надежности;
I
>
- определение, оценку и уменьшение рисков;
- корректирующие и предупреждающие действия;
0 - возможности и действия по улучшению процессов;
1 - управление изменениями, относящимися к процессам и продукции.»
£ В п. 7.1.3.2. «Входы, выходы и анализ процесса» приводятся примеры характеристик £1 процесса: безотказность и повторяемость процесса, идентификация и предупреждение по-< тенциального несоответствия; адекватность входов и выходов проектирования и разработки, согласованность входов и выходов с запланированными целями, возможности улучшения и
0 неразрешенные вопросы. В п.7.1.3.3 «Валидация и изменение продукции и процессов» ука-
1_
9 зывается на необходимость внедрения процесса изменений с регистрацией этих изменений, т оказывающих влияние на характеристики продукции, а также рисков. При этом по отноше-£ нию к процессу выделяются три задачи измерения: «при ежедневном менеджменте опера-£ ций, при оценке процессов, которые могут быть объектами для поэтапных или постоянных Ц улучшений, а также для проектов прорыва согласно прогнозу и стратегическим целям орга-£ низации». Ключевыми показателями процесса выступают результативность, относящаяся к т обеспечению качества, и эффективность - к улучшению качества.
^ На основе проведенного выше анализа определений, описаний и моделей процесса мы
0 выделяем следующие значимые с точки зрения его статистического моделирования состав-
1 ляющие процесса: входы других процессов, сырье и материалы, персонал, оборудование, ин-о фраструктура, технология, продукция и выходы в другие процессы (результаты кроме про-о дукции). При этом каждая экономическая категория, описывающая составляющую процесса, 0) может быть отражена в статистических показателях четырьмя способами - в количественном,
в стоимостном, временном и качественном выражении. Для повышения точности статистической оценки результативности мы предлагаем разгруппировать статистическое представление экономических категорий по способам выражения - количество, стоимость, время, качество, - и считать их направлениями совершенствования. При этом одна экономическая категория может быть отражена статистически сразу несколькими способами. Участниками любого процесса мы считаем всех, кто заинтересован как в его функционировании, так и в его результате, поэтому разделяем их на три уровня по мере их возможности непосредственного участия в нём: непосредственные участники (руководитель процесса и его команда), опосредованные участники (владелец процесса, потребители и поставщики процесса), внешние участники (потребители продукции - клиенты, поставщики организации, собственники организации, персонал организации и общество).
Тогда на первом уровне мы предлагаем ввести статистическую карту «Анализ результативности, стоимости и возможностей совершенствования процесса»; на втором уровне - владельца процесса, поставщиков и потребителей процесса - мы предлагаем организовать ^ «Панель слежения за качеством процесса»; на третьем уровне - потребители продукции ^ (клиенты), поставщики организации, собственники организации, персонал организации и ®
общество - мы предлагаем создать «Панель управления качеством организации».
ЛИТЕРАТУРА
и Фербер, 2006.
П
а
z ш
1. Владимирцев А.Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента ^ качества. 2002. № 8. Ь
2. Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели совершенства. Материалы второго меж- |\ дународного семинара. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2003. ^
3. Горячев А. Почему не работают стандарты ИСО в России? // Стандарты и качество. 2006. № 11. Ш
4. Иванова М. Многоликое процессное управление // Методы менеджмента качества. 2005. № 5. «л,
5. КругловМ.Г. Менеджмент качества как он есть. М.: Эксмо, 2006.
6. МалышевО. Реконструкция мета - модели процесса по стандартам ISO серии 9000:2000 // ф Методы менеджмента качества. 2004. № 9. g
7. Новицкий А. Идентификация процессов СМК. Создание модели процессов // Методы ме- ^ неджмента качества. 2005. № 5. s
8. Олсон Т. Опыт разработки «хороших» процессов // Стандарты и качество. 2006. № 3. >
9. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике / Под общ. ред. Г.Е. Гера- q симовой. М.: Трек, 2005. i
10. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-про- ^ цессов. М.: Стандарты и качество, 2004. а
11. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: < Аудит, ЮНИТИ, 1997. о
12. СаковЮ. Опыт внедрения процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2005. № 7. q
13. Свиткин М.Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в органи- о зации // Стандарты и качество. 2002. № 3. ^
14. СелезневН. Минусы и плюсы стандартов ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. 2006. № 11. ^
15. ЪльновЮ.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. М.: Финансы £ и статистика, 2004. 5=
16. Федюкин В.К. Управление качеством процессов. СПб.: Питер, 2004. Е
17. Хаммер М. На первом месте бизнес-процессы. Гл. 4 // Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повес- $ тка дня // www.finexpert.ru '!
18. Хаммер М.Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов о
Т
0
1 О
о
