CC BY
112
Проблемы экономики и менеджмента
№.1 - С. 154-160.
2. Инновационный потенциал российской экономики и механизмы его реализации: 14 апр. 2006 г. / Приоритетные цели, стратегии и тактика развития Российского государства, научный семинар (2006; Москва) - М.: ЦЭМИ РАН, 2006.
3. Орлов А.И. Экспертные оценки. Учебное пособие. М.: ИВСТЭ, 2002.
4. Roco M.C., Sims, W. Bainbridge Converging Technologies for Improving Human Performance: nanotechnology, biotechnology, information technology and cognitive science // NSF/DOC-sponsored report National Science Foundation, Arlington, Virginia, 2002.
List of references:
1. Vagin S.G. Modern dominants of innovaitsonno-technological development//News of institute of control systems of Samar.Gos.Ekon.Un-ta. - Samara, 2010. - No.1 - P. 154-160.
2. Innovative potential of the Russian economy and mechanisms of its realization: 14th Agrarian Party of Russia. 2006 / Priority purposes, strategy and tactics of development of the Russian state, scientific seminar (2006; Moscow) - M: TsEMI Russian Academy of Sciences, 2006.
3. Orlov A.I.. Expert estimates. Manual. M. 2002.
4. Roco M. C., Sims, W. Bainbridge Converging Technologies for Improving Human Performance: nanotechnology, biotechnology, information technology and cognitive science // NSF/DOC-sponsored reportNa-tional Science Foundation, Arlington, Virginia, 2002.
Л.Р. Алиулова
соискатель, кафедра экономики и управления на предприятии, ФГБОУВПО «Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева»
СТАНДАРТНАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ КАРТА ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ - ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ
Аннотация. В статье рассматривается возможность применения инструментов стандартизации для управленческих процессов. Стандартная операционная карта позволяет выявить и сократить потери, дав базу для дальнейших улучшений.
Ключевые слова: стандартизация, управленческие процессы, стандартная операционная карта.
L.R. Aliulova, Kazan national research engineering university
STANDARD WORK INSTRUCTION IN MANAGEMENT PROCESSES - COMPLEXITIES OF INTRODUCTION
Abstract: In article capability to use tools of standardization in management process is considered. Standard work instruction help reveal and reduce wastes, and providing a framework for its application in the long-term improving.
Keywords: standardization, processes of management, standard work instruction.
По данным исследований на управленческие процессы приходится в некоторых
52
№ 8 (12) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
организациях до 80% всех потерь. Успех предприятия во многом зависит от устойчивости и эффективности принимаемых управленческих решений. Управленческий процесс, связан с преобразованием входной информации в управленческие решения.
Чрезвычайно важным является повышение эффективности управленческих решений. Исключить вариабельность операций и сократить количество ошибок помогает стандартизация.
Не каждый аспект управленческих процессов может или должен быть стандартизирован. Целью данной работы не является отстаивать 100% стандартизацию всех задач, исключая творчество, частично охватывая процесс управления, либо предложить «единственно возможный способ» [2].
Для большинства управленческих процессов не используется подробные описания при исполнении ежедневных задач, как это происходит для работ производственного характера.
Зачастую персонал выполняет свою работу в соответствии с процедурами, в которых отсутствует детализация о том, как на самом деле надо делать работу, и, конечно, они часто заняты в неотложной работе. В результате, существует распространенное мнение среди руководителей - обязанности так сильно различаются изо дня в день, что применение стандартизированной работы к управленческой деятельности невозможно. Однако, менеджеры, как правило, думают, что их полный рабочий день очень разнообразен, потому что это то, что они помнят больше всего. На самом деле, наблюдение за их работой, показывает, что только часть их деятельности значительно отличается от повторяющихся ежедневных операций.
Причину изменчивости в рабочих днях руководителей часто можно проследить в несоответствиях принятых решений и/или в неправильных решениях, которые ведут к ошибкам и другим формам изменчивости. Поскольку, значительную часть работы руководителей исполнительного уровня составляют процессы принятия решений, в которых отсутствуют стандарты может быть неэффективным и дорогостоящим. Высшему руководству приходится часто сталкиваться с тем, что при принятии решений создается многовариантность выполняемых операций. Рационализация видов работ помогает избежать барьеров к принятию новых идей, что поможет сократить вариабельность работ и облегчит работу, сделав ее более эффективной.
Кроме того, бизнес-лидеры обычно сетуют, что не хватает квалифицированных руководителей. Это заявление показывает, что, по их мнению, управление является специализированной деятельностью. Однако, в литературе мнения на этот счет расходятся [3, 6]. Исторически сложилось так, что специализация имеет тенденцию к стандартизации при ручном труде [4] и некоторых видах умственной работы [1, 5]. Применяя стандартизацию для умственной работы исполнительного уровня можно уменьшить дефицит в руководящих кадрах и сократить общие издержки руководства, включая компенсацию и льготы, расходы на повторяющиеся ошибки, которые делают лидеры. Стандартизированная работа могла бы обеспечить руководству много возможно-
№ 8 (12) - 2012
53
Проблемы экономики и менеджмента
стей, из опыта рабочих и организаций, как уже упоминалось ранее. Руководители, кто открыт к применению концепции стандартизированной работы в своей деятельности могли бы иметь возможность производить непрерывные улучшения и избегать дорогостоящих ошибок.
Стандартизированная работа исполнительного уровня служит отправной точкой для изучения и возможных улучшений потенциальных пользователей. Эта статья вносит свой вклад в литературу и практику управления путем введения понятия стандартизированной работы в обязанности руководства исполнительного уровня и обеспечения основы для его применения, которые могут помочь в долгосрочном успехе организаций из поколения в поколение руководителей.
Стандартизация управленческих процессов должна начинаться с устойчивых, регулярно повторяющихся операций. Лучше начать с описания всех процессов и операций их составляющих. Использование пейзажа процесса позволяет отслеживать время на операции и выявить так называемые «петли» в операциях и потери времени. Пошаговое описание операций позволяет увидеть перечень работ, возможно, их повторяемость. После выявления и устранения всех потерь формируется новая карта. Устраняя вариабельность и закрепляя наилучший способ исполнения стандартная работа дает возможность для дальнейших улучшений.
Стандартизация как элемент бережливого производства давно и успешно применяется в производственных процессах на простых операциях. Так же этот инструмент может быть использован и для управленческих процессов. Инструменты бережливого производства отличаются универсальностью, но у каждого вида процесса есть свои особенности. Управленческий процесс отличается многовариантностью и сложностью операций, так же его характеризуют прерывистость, что усложняет картирование и замер операций по времени.
Важной проблемой внедрения стандартизации на предприятии является внутреннее сопротивление персонала. Это связано с психологической особенностью людей сопротивляться всему новому, неизвестному. Преодолеть этот барьер помогает обучение, демонстрация положительных примеров. Главная задача состоит в том, чтобы заручится поддержкой высшего руководства. Обычно сотрудники сопротивляются внедрению стандартизации до тех пор, пока не поймут зачем она нужна и какие преимущества принесет для компании и для персонала. В действительности, внедрение стандартных процедур в практику самым положительным образом сказывается на эффективности процесса, при этом персонал может лучше проявлять способности к рационализаторству и совершенствованию производства, а их ежедневная работа становится частью системы, которую легко отслеживать и совершенствовать путем улучшения текущих стандартов. Конкретные процедуры стандартизации и стандартной работы зависят от всех методов бережливого производства, практикуемых на предприятии. Именно стандартизация помогает выявить в полной мере потенциал этих методов. Стандартизация и стандартная работа стимулируют постоянное совершенствование производства
54
№ 8 (12) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
- совершенствование, которому нет предела.
Стандартная операционная карта (СОК) - инструмент бережливого производства, применяемый для производственных процессов, так же может удачно применятся и для управленческих процессов. Важные элементы СОК для управленческих процессов:
• пошаговое описание операции;
• визуальный элемент - пейзаж процесса - т.е. схематичное его изображение с отображением входа и выхода, разделение по этапам и выделение точек принятия решения, либо согласования. В ходе построения карты выявляются и устраняются потери времени, лишние шаги, бесполезные операции, удаляются «петли» - т.е. возвращения потока информации на предыдущий уровень.
При построении СОК важно соблюдать последовательность шагов:
1. Выбрать устойчивый, повторяющийся, простой управленческий процесс;
2. Прописать шаги его исполнения;
3. Определить сколько затрачивается времени в среднем на каждый шаг;
4. Построить карту процесса - так называемый «пейзаж процесса», он поможет увидеть процесс в целом и выявить потери времени, петли, лишние операции, лишние этапы;
5. После выявление и устранения потерь прописать пошаговое исполнение заново и постройте карту процесса;
6. Произведите картирование изменившегося процесса, после того, как вы добьетесь устойчивости зафиксируйте результат;
7. Важные шаги операции, требующие навыков, необходимо выделить. А также отобразить в визуальном приложении.
Необходимо понимать, что получившаяся в результате карта является, прежде всего, базисом для дальнейших улучшений.
Анализ внедрения СОК для управленческих процессов показал, что этот инструмент помогает раскрыть потенциал персонала, облегчает понимание выполняемых им задач, учит самостоятельно выявлять потери, и видеть их в дальнейшем. Стандартная работа помогает избегать ошибок, что сокращает управленческие расходы. Преимущества стандартизации управленческих процессов - это документация управленческих процессов; сокращение вариабельности управленческих процессов; упрощение управленческих функций и улучшение обучаемости новых работников; получение основы для дальнейших улучшений.
Исследование показывает, что значительную часть повседневной деятельности руководителя исполнительного уровня можно было бы стандартизировать и это могло бы принести далеко идущие результаты (выгоды) для организации и ее основных заинтересованных сторон в виду сокращения или исключения потерь. Стандартизированные работы также могли бы быть полезными в отношении управления исключительными обстоятельствами, вызванными бизнес-средой.
№ 8 (12) - 2012
55
Проблемы экономики и менеджмента
Список литературы:
1. Bounds, G. Toyota supplier development. In Bounds, G. (Ed.), Cases in Quality, Irwin, Chicago, IL, 1996. P. 3-25.
2. Emiliani, M. Standardized work for executive leadership. Leadership & Organization Development Journal Vol. 29 No. 1, 2008. P. 24-46
3. Hay, A. and Hodgkinson, M. Rethinking leadership: a way forward for teaching leadership? Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 27. 2006. No. 2, pp. 144-158; Going, C. Principles of Industrial Engineering. McGraw-Hill, New York, NY. 1911. P. 26-31.
4. Kimball, D. Principles of Industrial Organization. McGraw-Hill, New York, NY, 1913. P.245.
5. Liker, J. and Morgan, J. The Toyota way in services: the case of lean product development. Academy of Management Perspectives, Vol. 20 No. 2, 2006. P. 5-20.
6. McCartney, W. and Campbell, C. Leadership, management, and derailment: a model of individual success and failure. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27 No. 3, 2006. P. 190-202.
List of references:
1. Bounds, G. Toyota supplier development. In Bounds, G. (Ed.), Cases in Quality, Irwin, Chicago, IL, 1996. P. 3-25.
2. Emiliani, M. Standardized work for executive leadership. Leadership & Organization Development Journal Vol. 29 No. 1, 2008. P. 24-46
3. Hay, A. and Hodgkinson, M. Rethinking leadership: a way forward for teaching leadership? Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 27. 2006. No. 2, pp. 144-158; Going, C. Principles of Industrial Engineering. McGraw-Hill, New York, NY. 1911. P. 26-31.
4. Kimball, D. Principles of Industrial Organization. McGraw-Hill, New York, NY, 1913. P. 245.
5. Liker, J. and Morgan, J. The Toyota way in services: the case of lean product development. Academy of Management Perspectives, Vol. 20 No. 2, 2006. P. 5-20.
6. McCartney, W. and Campbell, C. Leadership, management, and derailment: a model of individual success and failure. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27 No. 3, 2006. P. 190-202.
56
№ 8 (12) - 2012
