CC BY
0Сравнительный обзор концепций Banking as a Service и моделей партнерства
Мамлеева Эльмира Рифатовна,
младший партнер, Оливер Вайман E-mail: Mamleeva@gmail.com
Цель данной статьи - провести сравнительный анализ моделей «банк как услуга» (BaaS) и партнерства в банковском секторе. В исследовании использован систематический обзор текущей отраслевой практики и научной литературы для изучения ключевых характеристик, подходов к реализации и стратегических последствий этих моделей. Анализ показывает, что модели BaaS и партнерства представляют собой взаимодополняющие стратегии для банков в цифровую эпоху, причем BaaS обеспечивает быструю монетизацию банковской инфраструктуры, а партнерские модели позволяют глубже трансформировать бизнес-модель. В исследовании определены критические факторы успеха для каждой модели, включая технологическую совместимость, соответствие нормативным требованиям и культурное соответствие. Полученные результаты свидетельствуют о том, что гибридные подходы, сочетающие элементы BaaS и различных партнерских моделей, становятся оптимальными стратегиями для банков, позволяющими максимально увеличить инновационный потенциал и охват рынка. Данное исследование вносит вклад в понимание эволюции отношений между банками и финтехом и позволяет понять будущую траекторию развития финансовых услуг в условиях цифровой экономики.
Ключевые слова: банкинг как услуга, модели партнерства, финансовые инновации, цифровая трансформация, сотрудничество финтеха, экосистемный банкинг, интеграция api, соблюдение нормативных требований, стратегические альянсы, банковская инфраструктура.
LQ S Ое
"Я1
см о см
Введение
В условиях высокой насыщенности рынка банковский сектор переживает значительную трансформацию. 2024 год характеризуется интенсификацией борьбы за клиентов в условиях, когда большинство потребителей уже охвачено банковскими услугами. Финансовые институты активно ищут новые способы не только привлечения, но и более глубокого понимания своих клиентов. В этом контексте Banking as a Service (BaaS) стал одним из ключевых трендов, позволяющим банкам расширять свое присутствие и собирать более детальные данные о потребителях. Эта тенденция отражает общее движение сектора к инновационным моделям обслуживания и взаимодействия с клиентами [2, 11].
BaaS представляет собой форму партнерства, при которой банки интегрируют свои финансовые продукты и технологии в платформы небанковских организаций через API. Это позволяет партнерам предлагать банковские услуги без необходимости создания собственной банковской инфраструктуры. Ключевое преимущество BaaS - создание бесшовного пользовательского опыта. Например, клиент электронной коммерции может получить доступ к банковским продуктам, таким как кредиты или платежные решения, непосредственно через интерфейс платформы, на которой он совершает покупки, без перехода на внешние банковские ресурсы. Эта концепция отражает общий тренд на углубление интеграции финансовых услуг в различные сферы повседневной жизни потребителей [7, 11].
Модели партнерства, в свою очередь, охватывают широкий спектр форм сотрудничества между банками и различными игроками рынка -от финтех-стартапов до крупных технологических компаний. Эти модели варьируются от простой интеграции отдельных сервисов до создания полномасштабных стратегических альянсов и экосистем. Развитие партнерских отношений становится критически важным в контексте необходимости «организации вокруг клиентоцентричности» и удовлетворения растущих потребностей нового поколения потребителей, в частности, поколения Z [11].
Цель данного исследования заключается в проведении сравнительного анализа концепций Banking as a Service и моделей партнерства в банковском секторе. Будут рассмотрены ключевые характеристики, преимущества и вызовы каждого подхода, а также их роль в решении актуальных задач, стоящих перед банками в 2024 году и далее. Особое внимание будет уделено тому, как эти концепции способствуют повышению гибкости и адаптив-
ности банков в условиях экономической неопределенности, ускорению цифровой трансформации и улучшению клиентского опыта.
Анализ будет проводиться с учетом таких важных факторов, как продолжающаяся цифровиза-ция платежей, необходимость развития передовых подходов к управлению рисками, и потребность в переосмыслении банковских услуг для малого и среднего бизнеса [4,10]. Кроме того, будет рассмотрено, как BaaS и модели партнерства могут помочь банкам в освоении новых технологий, включая искусственный интеллект и генеративный ИИ, которые становятся неотъемлемой частью банковского бизнеса.
Концепция Banking as a Service: ключевые характеристики и преимущества
Banking as a Service (BaaS) представляет собой инновационную модель предоставления финансовых услуг, которая трансформирует традиционные подходы к банковскому делу [7]. Эта концепция позволяет небанковским организациям интегрировать финансовые продукты в свои предложения, используя лицензированную банковскую инфраструктуру через программные интерфейсы приложений (API).
Основные компоненты BaaS включают:
1. Банковскую лицензию и инфраструктуру
2. API-интерфейсы для интеграции
3. Облачные технологии
4. Системы управления рисками и комплаенс
5. Платформу для разработки и тестирования финансовых продуктов
Технологическая инфраструктура BaaS опирается на взаимосвязь API и облачных решений. API выступают связующим звеном, обеспечивая безопасный обмен данными между банковскими системами и приложениями партнеров. Такие интерфейсы не просто передают информацию, но и стандартизируют процессы взаимодействия, что критически важно в сложной финансовой экосистеме. Они позволяют абстрагировать внутренние банковские процессы, предоставляя партнерам доступ к функционалу без необходимости глубокого понимания банковской архитектуры.
Облачные технологии, в свою очередь, формируют гибкий фундамент для BaaS-решений. Они меняют подход к управлению IT-инфраструктурой, переводя её из категории фиксированных активов в динамический ресурс. Это позволяет банкам оперативно масштабировать свои сервисы в ответ на рыночные изменения, оптимизируя при этом операционные расходы. Облачная инфраструктура также способствует повышению отказоустойчивости систем, что критично для непрерывности банковских операций.
Архитектура BaaS, построенная на этом фундаменте, реализует принцип модульности финансовых продуктов. Модульность позволяет декомпозировать сложные финансовые продукты на отдельные функциональные блоки, которые могут быть гибко скомбинированы под конкретные бизнес-
задачи. Такой подход радикально меняет процесс разработки и внедрения новых финансовых сервисов, сокращая время выхода на рынок и снижая барьеры для инноваций.
Таким образом, архитектурная гибкость открывает новые горизонты для персонализации банковских услуг. Она позволяет создавать финансовые продукты, органично встроенные в контекст повседневной жизни потребителей. Например, интеграция платежных функций в приложения для заказа еды или возможность получения микрокредита непосредственно в момент совершения покупки в e-commerce платформе. Таким образом, BaaS не только технологически трансформирует банковский сектор, но и меняет сам подход к созданию и доставке финансовых услуг конечным потребителям (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение традиционного банкинга и BaaS
Аспект Традиционный банкинг Banking as a Service
Модель дистрибуции Прямые продажи через филиалы и онлайн-каналы Интеграция через API в продукты партнеров
Скорость вывода продуктов на рынок Медленная из-за ре-гуляторных требований Быстрая за счет готовой инфраструктуры
Целевая аудитория Ограничена географией и маркетинговым охватом банка Расширена за счет клиентской базы партнеров
Инновационный потенциал Ограничен внутренними ресурсами банка Усилен за счет экосистемы партнеров
Операционные расходы Высокие из-за поддержки всей инфраструктуры Оптимизированы за счет разделения ответственности с партнерами
Применение BaaS предоставляет следующие преимущества для банков:
1. Расширение клиентской базы за счет пар-тнерств с небанковскими организациями
2. Увеличение доходов от комиссионных за использование банковской инфраструктуры
3. Оптимизация операционных расходов путем автоматизации процессов
4. Ускорение цифровой трансформации и внедрения инноваций
5. Усиление позиций на рынке финансовых технологий
6. Получение расширенных данных о поведенческих особенностях клиентов, что позволяет лучше понимать их потребности и предпочтения
Дополнительно предоставляет преимущества для небанковских организаций:
1. Возможность предложить финансовые продукты без необходимости получения банковской лицензии
2. Сокращение времени и затрат на разработку финансовых решений
сз о
со £
m Р сг
А
=Е
Q. в
3. Улучшение клиентского опыта за счет интеграции финансовых услуг в основной продукт
4. Получение дополнительного дохода за счет комиссий от продажи банковских продуктов своим клиентам
5. Возможность фокусироваться на инновациях и клиентском сервисе, а не на банковской инфраструктуре
Успешная реализации BaaS демонстрируют потенциал этой модели. Примером может служить «Яндекс.Маркет», предлагающий оплату в рассрочку от шести недель до шести месяцев, и «Ozon», снижающий цены при оплате через «Ozon Карту», что может привести к значительной экономии для покупателя. Такие предложения, как скидки и рассрочки, повышают вероятность покупки.
Оба маркетплейса могут предлагать такие акции благодаря владению банками, переименованными в «Яндекс Банк» и «Ozon Банк». Изначально компании проверяли работоспособность модели, используя инфраструктуру партнеров. Лишь убедившись в ее эффективности, они инвестировали в приобретение собственных финансовых институтов.
Дальнейшее развитие BaaS стимулирует появление новых бизнес-моделей на стыке финансов и технологий. Финтех-компании, такие как Revolut и N26, используют BaaS-платформы для быстрого масштабирования и выхода на новые рынки. Крупные технологические корпорации, включая Apple и Google, интегрируют финансовые сервисы в свои экосистемы, усиливая конкуренцию в банковском секторе.
Однако внедрение BaaS сопряжено с определенными вызовами. Банкам необходимо адаптировать свои IT-системы, обеспечить высокий уровень кибербезопасности и соответствие регуляторным требованиям. Кроме того, модель BaaS требует переосмысления стратегии и культуры банка, смещая фокус с прямого взаимодействия с клиентами на построение эффективных партнерств [6].
В контексте глобальных трендов банковской отрасли, BaaS выступает катализатором изменений, способствуя повышению гибкости банков, ускорению цифровой трансформации и созданию новых источников дохода. Эта модель также отвечает растущему спросу на персонализированные финансовые решения и бесшовную интеграцию банковских услуг в повседневную жизнь потребителей.
Модели партнерства в банковском секторе: типология и особенности
Эволюция банковского сектора привела к формированию комплексных моделей партнерства, выходящих за рамки традиционных форм сотрудничества. Анализ современных тенденций позволяет выделить три основные модели: интеграционные, стратегические и экосистемные партнерства [3]. Каждая из этих моделей отражает различные уровни интеграции и стратегические цели участников.
Интеграционные партнерства, являясь базовой формой сотрудничества, позволяют банкам рас-
ширять свое продуктовое предложение без существенных изменений в операционной модели. В рамках этого подхода банк сохраняет контроль над клиентским интерфейсом и основными бизнес-процессами, интегрируя отдельные продукты или сервисы партнеров. Это позволяет оперативно реагировать на рыночные тренды и удовлетворять новые потребности клиентов, сохраняя при этом свою идентичность и бренд.
Схематически интеграционное партнерство можно представить как линейную структуру (рис. 1), где банк выступает основным интерфейсом для клиента, а продукты партнеров встраиваются в существующую линейку банковских услуг. Этот подход минимизирует риски и операционные изменения для банка, но ограничивает потенциал для радикальных инноваций.
Банк
Основные Клиентский Системы Операционн
банковские интерфейс управлени ые
Интегрированн
Интегрированн
Рис. 1. Интеграционные партнерства
Стратегические альянсы представляют собой следующий уровень интеграции, характеризующийся более глубоким взаимодействием между банками и их партнерами. В рамках этой модели происходит объединение компетенций и ресурсов для создания инновационных продуктов или выхода на новые рынки. Ключевой особенностью стратегических альянсов является совместное создание ценности, что требует более тесной интеграции бизнес-процессов и систем управления рисками.
Схема стратегического альянса представляет собой матричную структуру, где компетенции и ресурсы банка и партнера пересекаются, создавая новые продукты и сервисы. Это приводит к формированию общих бизнес-процессов и более интенсивному обмену данными, что, в свою очередь, стимулирует инновации, но также увеличивает сложность управления и потенциальные риски (рис. 2).
Экосистемные партнерства являются наиболее комплексной формой сотрудничества, размывающей традиционные границы финансового сектора. В этой модели банк выступает либо ядром, либо ключевым участником широкой экосистемы, объединяющей различные сервисы и отрасли. Экоси-стемный подход требует фундаментального переосмысления роли банка в цепочке создания стоимости и развития новых компетенций в области управления сложными партнерскими сетями.
Схематически экосистемное партнерство можно представить как сетевую структуру с банком в центре или в качестве одного из ключевых узлов. Эта модель характеризуется высокой степенью взаимозависимости участников, интенсивным
обменом данными и формированием единого клиентского опыта across различных сервисов и отраслей (рис. 3).
Рис. 2. Стратегические альянсы
Банк-ядро
Финтех- E-commerce Страховые
Телеком- Образовател Медицинские
Еди ный
Интегрирова
Рис. 3. Экосистемные партнерства
Переход от интеграционных партнерств к эко-системным моделям отражает общую тенденцию к усложнению и углублению форм сотрудничества в финансовом секторе. Этот процесс сопровождается увеличением потенциала для инноваций и создания ценности, но также приводит к росту операционной сложности и регуляторных вызовов.
Анализ ключевых факторов успеха партнерских отношений в банковском секторе выявляет критическую роль стратегического соответствия и технологической совместимости. Стратегическое соответствие подразумевает не только совпадение целей партнеров, но и комплементарность их компетенций и ресурсов. Технологическая совместимость выходит за рамки простой интеграции систем и включает в себя гармонизацию подходов к разработке, тестированию и развертыванию программного обеспечения.
Культурная связь между партнерами играет существенную роль в успехе сотрудничества, особенно в контексте различий между традиционными банковскими структурами и более гибкими финтех-компаниями. Формирование общей культуры инноваций и принятия рисков становится ключевым
фактором успеха, особенно в экосистемных пар-тнерствах.
Реализация партнерских моделей сопряжена с рядом рисков, среди которых особое место занимают регуляторные и операционные риски. Регу-ляторные риски усложняются по мере углубления партнерских отношений, особенно в экосистемных моделях, где границы ответственности могут быть размыты. Операционные риски, связанные с интеграцией систем и процессов, требуют разработки новых подходов к управлению непрерывностью бизнеса и кибербезопасностью.
Сравнительный анализ BaaS и моделей партнерства
Banking as a Service (BaaS) и модели партнерства, хотя и имеют общие черты, представляют собой различные подходы к трансформации банковского сектора в эпоху цифровизации. Их сравнительный анализ позволяет выявить ключевые различия в стратегических подходах, операционных моделях и потенциале для инноваций [8].
BaaS функционирует как технологическая платформа, позволяющая небанковским организациям интегрировать финансовые услуги в свои продукты. Этот подход фокусируется на предоставлении банковской инфраструктуры через API, что позволяет партнерам создавать собственные финансовые продукты без необходимости получения банковской лицензии.
Модели партнерства, в свою очередь, охватывают более широкий спектр форм сотрудничества -от простой интеграции продуктов до создания комплексных экосистем. Они предполагают более глубокое взаимодействие между участниками, включая совместную разработку продуктов и разделение рисков [5].
Ключевые различия в подходах к реализации BaaS и моделей партнерства проявляются в нескольких аспектах:
1. Степень контроля над клиентским опытом. В BaaS банк выступает в роли поставщика инфраструктуры, тогда как партнер контролирует клиентский интерфейс. В моделях партнерства, особенно в интеграционных и стратегических, банк часто сохраняет значительный контроль над клиентским опытом.
2. Глубина интеграции. BaaS предполагает стандартизированную интеграцию через API, в то время как модели партнерства могут включать более глубокую интеграцию бизнес-процессов и систем.
3. Распределение рисков и ответственности. В BaaS риски и ответственность четко разграничены: банк отвечает за соблюдение регуляторных требований, партнер - за взаимодействие с клиентами. В моделях партнерства распределение рисков может быть более сложным и варьироваться в зависимости от формы сотрудничества.
4. Потенциал для инноваций. BaaS создает платформу для инноваций, позволяя партнерам экспериментировать с финансовыми продуктами. Моде-
сз о
со £
m Р сг
от А
=Е
ли партнерства, особенно стратегические альянсы и экосистемные партнерства, могут обеспечивать более глубокий уровень инноваций за счет синергии компетенций участников.
Анализ эффективности BaaS и моделей партнерства с точки зрения инноваций и клиентоори-ентированности выявляет интересные закономерности. BaaS позволяет быстро выводить на рынок инновационные финансовые продукты, особенно в нишевых сегментах. Модели партнерства, в свою очередь, обеспечивают более комплексный подход к инновациям, охватывающий не только продукты, но и бизнес-модели.
С точки зрения клиентоориентированности, BaaS позволяет создавать более контекстуальные финансовые решения, интегрированные в нефинансовые продукты и сервисы. Модели партнерства, особенно экосистемные, предоставляют возможность формировать целостный клиентский опыт, объединяющий различные аспекты жизни потребителя.
Регуляторные аспекты и соответствие требованиям (compliance) представляют собой важную область различий между BaaS и моделями партнерства [1]. В случае BaaS банк несет основную ответственность за соблюдение регуляторных требований, что упрощает процесс для партнеров. В моделях партнерства регуляторные вопросы могут быть более сложными, особенно в экосистемных партнерствах, где границы ответственности менее четкие.
Таблица 2. Сравнение BaaS и моделей партнерства
Ое
Аспект Banking as a Service (BaaS) Модели партнерства
Основной фокус Предоставление банковской инфраструктуры Совместное создание ценности
Контроль над клиентским опытом У партнера Разделен между участниками
Глубина интеграции Стандартизированная через API Варьируется от низкой до очень высокой
Распределение рисков Четкое разграничение Сложное, зависит от модели
Потенциал для инноваций Высокий в нишевых продуктах Высокий в комплексных решениях
Регуляторная ответственность Преимущественно на банке Разделена между участниками
Влияние на бизнес-модель банка Умеренное От низкого до трансформационного
Скорость выхода на рынок Высокая Варьируется
Гибкость в создании продуктов Высокая для партнеров Зависит от формы партнерства
Влияние на конкурентоспособность и рыночную позицию банков также различается. БааБ позволя-
ет банкам монетизировать свою инфраструктуру и расширять присутствие на рынке через партнеров, не вступая с ними в прямую конкуренцию. Модели партнерства, особенно стратегические альянсы, могут значительно усилить рыночные позиции банка за счет объединения компетенций и ресурсов с партнерами [9].
Для наглядного сравнения BaaS и моделей партнерства предлагается таблица 2.
Заключение
Проведенный анализ концепций Banking as a Service (BaaS) и моделей партнерства в банковском секторе позволяет сделать ряд ключевых выводов о трансформации финансовой индустрии в эпоху цифровизации.
Прежде всего, очевидно, что традиционные границы банковского сектора размываются. BaaS и различные модели партнерства выступают катализаторами этого процесса, способствуя интеграции финансовых услуг в более широкий контекст цифровой экономики. Эта тенденция отражает фундаментальное изменение в понимании роли банков - от изолированных поставщиков финансовых продуктов к интегрированным участникам сложных экосистем услуг.
Сравнительный анализ BaaS и моделей партнерства выявил их комплементарность в стратегическом арсенале современных банков. BaaS предоставляет возможность быстрой монетизации банковской инфраструктуры и расширения присутствия на рынке через технологических партнеров. Модели партнерства, в свою очередь, открывают путь к более глубокой трансформации бизнес-моделей и созданию новых источников ценности через совместные инновации.
Важно отметить, что выбор между BaaS и различными моделями партнерства не является взаимоисключающим. Наиболее прогрессивные финансовые институты успешно комбинируют эти подходы, формируя гибридные стратегии, адаптированные к их уникальным рыночным позициям и технологическим возможностям.
Прогнозируя развитие BaaS и партнерских моделей в контексте глобальных трендов банковского сектора, можно выделить несколько ключевых направлений:
1. Дальнейшая специализация и модуляризация банковских услуг, что позволит создавать более гибкие и персонализированные финансовые продукты.
2. Усиление роли данных и аналитики в формировании партнерских стратегий, с акцентом на создание ценности через синергию информационных активов.
3. Эволюция регуляторных подходов к оценке и управлению рисками в сложных партнерских структурах и экосистемах.
4. Развитие новых компетенций банков в области управления цифровыми платформами и многосторонними партнерствами.
5. Интеграция передовых технологий, таких как искусственный интеллект и блокчейн, в архитектуру BaaS и партнерских моделей.
Эти тенденции формируют новый ландшафт финансовой индустрии, где успех банков все больше зависит от их способности эффективно сотрудничать, обмениваться данными и совместно создавать ценность в рамках сложных партнерских сетей.
В заключение стоит подчеркнуть, что трансформация банковского сектора через BaaS и модели партнерства - это не только технологический, но и культурный сдвиг. Он требует от банков переосмысления своей роли в цифровой экономике, развития новых компетенций и формирования культуры открытых инноваций.
Литература
1. Romanova I. et al. The payment services Directive II and competitiveness: The perspective of European fintech companies //European Research Studies. - 2018. - Т. 21. - № . 2. - С. 3-22.
2. Lee I., Shin Y.J. Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions, and challenges // Business horizons. - 2018. - Т. 61. - № . 1. -С.35-46.
3. Drasch B. J., Schweizer A., Urbach N. Integrating the 'Troublemakers': A taxonomy for cooperation between banks and fintechs //Journal of economics and business. - 2018. - Т. 100. - С. 26-42.
4. Omarini A. E. et al. Banks and FinTechs: How to develop a digital open banking approach for the bank's future //International Business Research. -2018. - Т. 11. - № . 9. - С. 23-36.
5. Hornuf L. et al. How do banks interact with fintech startups? //Small Business Economics. - 2021. -Т.57.- С. 1505-1526.
6. Cortet M., Rijks T., Nijland S. PSD2: The digital transformation accelerator for banks //Journal of Payments Strategy & Systems. - 2016. - Т. 10. -№ . 1. - С. 13-27.
7. Zachariadis M., Ozcan P. The API economy and digital transformation in financial services: The case of open banking. - 2017.
8. Gozman D., Liebenau J., Mangan J. The innovation mechanisms of fintech start-ups: insights from SWIFT's innotribe competition //Journal of Management Information Systems. - 2018. - Т. 35. -№ . 1. - С. 145-179.
9. Pousttchi K., Dehnert M. Exploring the digitaliza-tion impact on consumer decision-making in retail banking //Electronic Markets. - 2018. - Т. 28. -С. 265-286.
10. Thakor A.V. Fintech and banking: What do we know? //Journal of financial intermediation. -2020. - Т. 41. - С. 100833.
11. Retail banking trends in asia pacific for 2024. URL: https ://www. ol ive rwy man. co m/o u r-expe r-tise/insights/2024/jan/retail-banking-trends-asia-pacific-2024.html
COMPARATIVE REVIEW OF BANKING AS A SERVICE CONCEPTS AND PARTNERSHIP MODELS
Mamleeva E. R.
Oliver Wyman
This study aims to provide a comparative analysis of Banking as a Service (BaaS) and partnership models in the banking sector. The research employs a systematic review of current industry practices and academic literature to examine the key characteristics, implementation approaches, and strategic implications of these models. The analysis reveals that BaaS and partnership models represent complementary strategies for banks in the digital era, with BaaS offering rapid monetization of banking infrastructure and partnership models enabling deeper business model transformation. The study identifies critical success factors for each model, including technological compatibility, regulatory compliance, and cultural alignment. The findings suggest that hybrid approaches, combining elements of BaaS and various partnership models, are emerging as optimal strategies for banks to maximize innovation potential and market reach. This research contributes to the understanding of evolving bank-fintech relationships and provides insights into the future trajectory of financial services in the digital economy.
Keywords: banking as a service, partnership models, financial innovation, digital transformation, fintech collaboration, ecosystem banking, api integration, regulatory compliance, strategic alliances, banking infrastructure.
References
1. Romanova I. et al. The payment services Directive II and competitiveness: The perspective of European fintech companies // European Research Studies. - 2018. - T. 21. - № . 2. - C. 3-22.
2. Lee I., Shin Y.J. Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions, and challenges //Business horizons. - 2018. -T. 61. - № . 1. - C. 35-46.
3. Drasch B. J., Schweizer A., Urbach N. Integrating the 'Troublemakers': A taxonomy for cooperation between banks and fintechs //Journal of economics and business. - 2018. - T. 100. -C. 26-42.
4. Omarini A. E. et al. Banks and FinTechs: How to develop a digital open banking approach for the bank's future //International Business Research. - 2018. - T. 11. - № . 9. - C. 23-36.
5. Hornuf L. et al. How do banks interact with fintech startups? // Small Business Economics. - 2021. - T. 57. - C. 1505-1526.
6. Cortet M., Rijks T., Nijland S. PSD2: The digital transformation accelerator for banks //Journal of Payments Strategy & Systems. - 2016. - T. 10. - № . 1. - C. 13-27.
7. Zachariadis M., Ozcan P. The API economy and digital transformation in financial services: The case of open banking. - 2017.
8. Gozman D., Liebenau J., Mangan J. The innovation mechanisms of fintech start-ups: insights from SWIFT's innotribe competition //Journal of Management Information Systems. -2018. - T. 35. - № . 1. - C. 145-179.
9. Pousttchi K., Dehnert M. Exploring the digitalization impact on consumer decision-making in retail banking //Electronic Markets. - 2018. - T. 28. - C. 265-286.
10. Thakor A.V. Fintech and banking: What do we know? //Journal of financial intermediation. - 2020. - T. 41. - C. 100833.
11. Retail banking trends in asia pacific for 2024. URL: https:// www.oliverwyman.com/our-expertise/insights/2024/jan/retail-banking-trends-asia-pacific-2024.html
C3
о
CO
от m Р от
от А X
