CC BY
278
Н.В. Пахотина
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ СТРОИТЕЛЬСТВОМ: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
В течение 90-х годов, строительный комплекс России переживал острый кризис, как и вся экономика страны. Вследствие определенных причин, строительная отрасль, как правило, острее реагирует на экономические кризисы, чем другие отрасли экономики. Эти результаты определяются следующими особенностями строительного производства:
• длительностью производственного и инвестиционного цикла, вследствие чего, инфляция делает производство нерентабельным, а также затрудняется экономическая оценка издержек;
• необходимостью единовременной аккумуляции значительных инвестиционных средств, а также трудовых и капитальных ресурсов;
• ориентацией продукции строительной отрасли на реального, а не потенциального заказчика, как в других отраслях, что обостряет в условиях кризиса проблему поиска заказчиков.
Данные особенности обуславливают несколько отличную от других отраслей экономики реакцию строительного комплекса на кризис. Исследования, проведенные по статистическим данным зарубежных стран 1, показали, что в строительстве кризисные явления, как правило, запаздывают, равно как и выход из кризиса. Период и относительный объем сокращения производства превышают соответствующие показатели по ВВП и промышленности. Отмечается также, что уровень предпринимательских рисков в строительстве значительно выше, чем в других отраслях экономики.
На основании анализа статистических данных2 можно сделать следующие выводы о развитии строительного комплекса России за последнее десятилетие:
За период 1990-2000 гг. строительный комплекс пережил глубокий кризис (падение объемов работ на 50 %);
1. Для строительного производства России характерны большие объемы незавершенного строительства (150-250 % от ввода домов в эксплуатацию);
2. Жилищное строительство имеет преобладающий удельный вес (70%) в общем объеме строительства, при этом показатель ввода жилых домов на душу населения в России остается довольно низким, в 3-6 раз ниже, чем соответствующий показатель для развитых зарубежных странЗ;
3. Строительный комплекс характеризуется очень высокой степенью физического и морального износа основных фондов, доля основных фондов с истекшим сроком службы составляет около 50 %;
В 2001 г. в строительном комплексе России наметились положительные тенденции: формируется рыночная инфраструктура, повышаются объемы строительных работ. Однако темпы развития положительных тенденций остаются низкими (в 2001 г. объем работ выполненных по договорам строительного подряда возрос на 10 %, ввод жилых домов в эксплуатацию возрос на 3%), и, соответственно, эти изменения не имеют большого практического значения.
Таким образом, в результате анализа текущего состояния отрасли можно сделать вывод о низкой эффективности строительного производства в России. Строительство характеризуется длительными сроками, которые определяют большие объемы незавершенного строительства. При этом надо отметить, что жилищное строительство, которое преобладает в настоящее время, не предполагает протяженных во времени проектов, в отличие от строительства нежилых объектов. Затягивание сроков строительства в свою очередь ведет к снижению рентабельности производства.
Можно отметить множество причин сложившейся ситуации, среди которых можно назвать и общий экономический кризис, и износ основных фондов, и отсутствие
эффективных технологий и строительных материалов отечественного производства, но основной причиной, на наш взгляд, является устаревшая система управления строительством, которая и определяет низкую эффективность работы отрасли в целом.
Рассмотрим сложившуюся систему управления строительством в России, а также зарубежный опыт и тенденции последних лет в данной области.
Строительное производство в России регулируется Госстроем РФ, а также различными подразделениями и комитетами министерств и местных органов управления. В отличие от отечественной практики нормативного регулирования, за рубежом выработкой нормативов, правил, строительных кодексов занимаются ассоциации архитекторов, проектировщиков, генподрядчиков, субподрядчиков. Данные ассоциации существуют за счет отчислений строительных фирм и помимо выработки нормативов проводят семинары, конференции, курсы повышения квалификации, а также дают консультации. Государственные органы (строительные министерства) как правило, регулируют строительную деятельность, относящуюся к государственному сектору экономики. Очевидно, что профессиональные ассоциации способны более быстро и гибко реагировать на внедрение инноваций, новых технологий, материалов, новаторских систем организации строительного производства, чем государственный орган управления.
Наиболее распространенной производственной единицей в строительной отрасли России является строительно-монтажный трест. В настоящее время, строительные фирмы представляют собой, как правило, либо трест, образованный еще в советские времена, либо его раздробленные части. Строительный трест по ряду причин не является оптимальной структурой управления и организации строительства. Во-первых, как правило, это крупные предприятия, включающие в себя множество подразделений, ориентированные на строительство нескольких объектов одновременно. В настоящее время большинство крупных трестов используют лишь 30-50 % своих производственных мощностей. Во-вторых, трест имеет разветвленную структуру управления, которая изначально была направлена на решение двух основных задач: распределения ресурсов между объектами и организации взаимодействия между подразделениями. Данная система управления не является эффективной в новых экономических условиях, когда основными критериями оценки строительства являются сроки и стоимость реализации каждого отдельного строительного проекта.
Зарубежный опыт в данной области показывает, что оптимальными производственными структурами в строительной отрасли являются малые предприятия, с простой системой управления, минимизирующей количество звеньев между управляющим и строителями.
Характерной отличием отечественной системы управления строительством от зарубежной, является понятие объекта управления. Особенностью организации управления строительством в России4, является вертикальная структура управления, доставшаяся еще от СССР, где вышестоящее звено управляло нижестоящим, при этом фактически одна организация управляла другой - объектом управления являлась фирма либо подразделение организации. Отсюда и вытекает одна из основных задач треста - задача согласования действий различных звеньев. В то же время, в зарубежных странах управление в строительстве, как правило, направлено на строительный объект, а не на другую организацию или подразделение. Таким образом, под объектом управления за рубежом воспринимается конкретный строительный проект.
Данный подход базируется на концепции управления проектами, которая подразумевает несколько принципов, наиболее важными из которых являются следующие:
- управление от начала (замысла) до конца (ликвидации) проекта;
- наличие профессионального управляющего;
- использование всех доступных наработок в области управления (информационные технологии, математические методы, психологические аспекты, мотивации и т.д.).
Концепция ориентирована в первую очередь на успешную реализацию конкретного проекта с достижением оптимальных значений таких параметров как стоимость, время, качество. Данный подход дает наибольший эффект при реализации крупных и рисковых проектов и, вследствие этого, получил широкое применение в строительстве, которое отличается крупным масштабом проектов, их единичным характером и высокой степенью неопределенности, связанной с длительностью производственного процесса.
Как следствие рассмотренных различий в системе управления строительством и понятии объекта управления, в России нельзя отметить большого разнообразия подходов к управлению строительством, в отличие от развитых зарубежных стран, где, начиная с 80-х гг., в данной области шло активное развитие.
В подавляющем большинстве случаев в отечественной практике используется «традиционный» генподрядный подход к управлению и организации строительства. Данный способ можно охарактеризовать следующим образом: заказчик нанимает проектировщика для выполнения проекта и генподрядчика для его выполнения; к началу строительства проектная документации должна быть полностью готова; генподрядчик берется выполнить проект за фиксированную в договоре цену; в случае превышения договорной цены ответственность несет генподрядчик. На рис. 1 представлена организационная форма соответствующая данному подходу.
Рис. 1. Организационная форма генподрядного подход к управлению и организации строительства
В то же время за рубежом в последние десятилетия активно развивались самые разнообразные организационные формы управления строительством и соответствующие им контрактные отношения.
Можно выделить пять основных типов контрактов используемых в настоящее время в строительстве в развитых зарубежных странах. Рассмотрим данные виды контрактов и соответствующие им организационные формы5.
1. Контракт с фиксированной ценой (Lump Sum Contract). Данный контракт представляет собой традиционный генподрядный контракт описанный выше. Можно выделить следующие недостатки данного контракта: высокий риск подрядчика, который побуждает его завышать цену контракта; моральное устаревание проектных решений при строительстве крупных объектов. Контракт привлекателен для неквалифицированных заказчиков, не способных осуществлять эффективное управление проектом. Организационная форма управления строительством соответствует форме представленной на схеме 1.
2. Контракт с гарантированной максимальной ценой (Guaranteed maximum or upset price control). Модификация контракта с фиксированной ценой. В данном случае подрядчик гарантирует заказчику, что установленная в контракте цена не будет превышена. В рамках этой цены дополнительные издержки оплачивает заказчик, однако, те издержки, которые превысят гарантированную цену, оплачиваются подрядчиком. Если цена проекта оказывается ниже гарантированной цены, подрядчик поощряется за счет полученной экономии. Организационная форма управления строительством соответствует форме представленной на схеме 1.
3. Контракт «цена-плюс» (Cost-Plus). Данный тип контракта подразумевает, что заказчик будет осуществлять управление проектом, так как все дополнительные издержки возникающие в процессе реализации оплачиваются заказчиком. Гонораром подрядчика является либо определенная сумма, либо процент от сметной стоимости. Таким образом, в отличие от традиционного контракта риск лежит не на подрядчике, а на заказчике. Проектная документация не должна быть полностью готова к началу производства работ и в нее могут вноситься поправки по ходу строительства. При этом возможно взаимодействие проектировщика и генподрядчика. Недостатком контракта является высокий риск заказчика, необходимость опыта в управлении проектами. Достоинствами контракта является возможность сокращения стоимости строительства, а в ряде случаев и его стоимости. Организационная форма управления представлена на Рис. 2.
Рис 2.
4. Контракт проектирование-строительство (design-build). При данном типе контракта заказчик заключает соглашение с генеральным подрядчиком, который обеспечивает руководство проектированием и строительством, а также управление строительством. Проектная документация не должна быть полностью готова к началу производства работ и в нее могут вноситься поправки по ходу строительства. Преимуществом данного подхода является тесное взаимодействие проектировщиков и строителей, что позволяет оптимизировать проектные решения, при этом на генподрядчике лежит высокий риск. Организационная форма представлена на рис. 3.
Рис 3.
5. Контракт управление строительством (construction management).Данный тип контракта подразумевает создание группы управления проектом в составе представителей заказчика, управляющего строительством, архитектора, которые осуществляют совместное руководство и принятие решений. Проектная документация не должна быть полностью готова к началу производства работ и в нее могут вноситься поправки по ходу строительства. Существенным преимуществом данного подхода является возможность оптимизации параметров проекта (стоимость, сроки, качество) за счет эффективного управления. Ответственность за реализацию проекта несет управляющий проектом, это может быть отдельное юридическое лицо, временно созданная группа и т.д. Недостатком контракта являются затраты на управление, которые повышают издержки реализации проекта. Организационная форма представлена на рис. 4.
Рис 4.
Данные пять основных видов контрактов можно, в свою очередь, сгруппировать в две основные категории - традиционные, к которым можно отнести контракт с фиксированной ценой и контракт с гарантированной максимальной ценой (ответственность на генподрядчике) и «управленческие», к которым отнесем контракты цена плюс, проектирование-строительство, управление строительством (ответственность на «управляющем»). Действительно, основным отличием трех последних типов контрактов заключается в различие в представителе профессионального управления: в контракте цена плюс - управление осуществляет сам заказчик; в контракте проектирование-строительство -генподрядчик; в контракте управления строительством - специально созданная группа управления. Исследования, проведенные американскими специалистами6, показали, что традиционный подход целесообразно использовать при строительстве малых, типовых, простых объектов, а также в периоды упадка строительного рынка, так как отсутствие работы вынуждает подрядчиков соглашаться на более низкие контрактные цены. Соответственно управленческий подход выгодно применять в случаях строительства крупных, нетиповых, сложных объектов, а также в условиях подъема строительного рынка.
В таблице 1. приведена сравнительная характеристика двух основных подходов к управлению строительными проектами, а также факторы влияющие на выбор подхода, выявленные зарубежными исследователями.
Таблица 1. Сравнительная характеристика двух основных подходов к управлению строительными проектами_
Традиционный подход Управленческий подход
Определение Соглашение на выполнение проекта по фиксированной цене не зависимо от фактической стоимости Соглашение на выполнение проекта в рамках согласованной цены
Ответственность Генподрядчик оплачивает дополнительные издержки Управляющий оплачивает дополнительные издержки
Проектирование Проектная документация готова к началу строительства 1. Строительство может быть начато до окончания подготовки проектной документации 2. Подготавливаются альтернативные варианты проектных решений, из которых выбирается наилучший 3. Существует возможность корректировки ранее подготовленных решений 4. Возможно использование инноваций при длительных сроках строительства
Организацио нная форма Традиционная (генподряд). Проектирование - заключение контракта - строительство. Управление строительством. Заключение контракта - проектирование - строительство.
Участники Заказчик, Проектировщик, Генподрядчик, Субподрядчики Заказчик, Управляющий ( в составе Заказчика, Генподрядчика, управляющей фирмы ), Проектировщик, Подрядчики
Недостатки 1. Из-за высоких рисков генподрядчик склонен к завышению цены 2. В крупных проектах проектные решения морально устаревают во время строительства 1. Затраты на квалифицированных специалистов по управлению 2. Высокий риск Управляющего 3. Преимущества данного подхода реализуются только при условии высоко эффективного управления
Традиционный подход Управленческий подход
3. Строитель не заинтересован в повышении качества строительства 4. Превышение сроков и сметной стоимости
Преиму -щества 1. Не требует привлечения специалистов по управлению строительством. 2. Низкие риски для Заказчика 3. Более простой подход с точки зрения Заказчика 1. Сокращение сроков строительства 2. Экономия за счет оптимизации стоимости, сроков, качества 3. Минимизация претензионных исков, конфликтов между участниками 4. Более эффективные технологические решения за счет взаимодействия строителей и проектировщиков
Исполь-зуется 1. В условиях снижения масштабов строительства -генподрядчики вынуждены соглашаться на низкие цены 2. При выполнении мелких, простых, типовых проектов, когда издержки на управление не покрываются экономией от оптимального управления 1. Для крупных проектов, когда экономия от управления превышает затраты на управление 2. Для сложных и инновационных проектов 3. Для проектов, строительство которых должно быть срочно начато 4. В условиях строительного бума, когда подрядчики имеют возможность завышать цену 5. В условиях избытка специалистов по управлению
Использование новых подходов с профессиональным управлением проектами за рубежом позволило значительно снизить сроки строительства. Сокращение сроков реализации проекта происходит за счет нескольких факторов:
- возможность параллельного выполнения работ (в том числе проектирования и строительства);
- проектирование ведется при активном участии строителей, что позволяет найти наиболее оптимальные технические решения, материалы, технологии;
- постоянный контроль выполнения работ со стороны управляющего, который «ведет» проект от начала и до конца позволяет более оперативно реагировать или предвидеть возникающие ошибки и проблемы и быстро ликвидировать (предотвращать) простои.
В России, для которой характерны высокие риски и затянутые во времени стройки, внедрение новых подходов к управлению строительством может существенно повысить эффективность работы строительного комплекса. Таким образом, представляется достаточно интересным проведение анализа двух подходов к управлению строительством в условиях России, с целью выбора наиболее эффективного подхода к управлению для каждого отдельного проекта, а также определения факторов влияющих на выбор (величина, сложность, тип проекта, конъюнктура строительного рынка).
Для проведения подобного анализа предлагается использование имитационной модели выполнения строительного проекта, которая будет учитывать воздействие случайных факторов и управленческое воздействие на реализацию проекта. Основной особенностью управленческого подхода, является возможность внесения изменений в проект на стадии реализации, то есть возможность выбора другого технологического решения, а также сокращение сроков простоев, вызванных воздействием случайных факторов. Алгоритм модели представлен на схеме 5.
Строительство рассматривается как пошаговый процесс, который характеризуется набором показателей описывающих проект в каждый момент наблюдения. Данные показатели включают: плановые показатели стоимости и времени выполнения, вариант реализации проекта (объемы работ, виды ресурсов, цены ресурсов, трудоемкость).
Начальный момент наблюдения
Определяется плановый вариант реализации проекта, ограничения на стоимость, время и приведенную стоимость проекта
Схема 5.
Момент наблюдения 1
Выполняется допустимый вариант реализации проекта, удовлетворяющий ограничениям
Моделирование значений случайных факторов с использованием метода Монте-Карло
I/
Воздействие внешних факторов на
реализацию проекта. Изменение стоимости и времени проекта
выполнены
Проверка выполнения ограничений
не выполнены
Момент наблюдения 1+1
Выполняется допустимый вариант реализации проекта, удовлетворяющий ограничениям
Управленческое воздействие.
Сокращение простоев вызванных воздействием случайных факторов. Выбор другого допустимого варианта реализации проекта.
V
Конечный момент наблюдения п
Завершение проекта. Конечные значения стоимости, времени и приведенной стоимости
Существует множество возможных вариантов реализации проекта, которым соответствуют различные значения стоимости и времени. Допустимые варианты
определяются введением ограничений на значения стоимости и времени, а также ограничений на варианты реализации отдельных работ проекта, которые могут быть однозначно зафиксированными либо не фиксированными, в зависимости от этапа выполнения. В каждый момент времени показатели стоимости и времени могут изменяться под влиянием случайных факторов (повышение цен на ресурсы, непредвиденные простои и т.д.), значения которых определяются с использованием метода Монте-Карло. В случае если в результате воздействия случайных факторов реализуемый вариант нарушает ограничения, осуществляется управленческое воздействие, которое может выражаться в сокращении отклонений сроков реализации работ, либо в выборе другого (допустимого) варианта реализации проекта. Таким образом, производится пошаговая корректировка выполнения проекта во времени с целью снижения отклонений значений стоимости и времени, вызванных воздействием случайных факторов. Введем обозначения модели. I - множество работ проекта т- количество работ в проекте ] - работа проекта, ] =(1,т) к - вариант выполнения работы ] проекта ] - плановый вариант выполнения работы ] К - множество допустимых вариантов выполнения работы ] qkj - объем работы ], выполненной вариантом к
1 - множество объемов работ j Гк - ресурс используемый при выполнении работы ] вариантом к
Як] - множество возможных ресурсов, которые могут использовать для выполнения работы j вариантом к
(г] - цена ресурса г^ ВГк) - множество возможных цен ресурса г^
1к] (Гк]) - объем трудовых ресурсов, необходимых для выполнения работы ] вариантом к] (с использование ресурса г]
ЬГц] - множество объемов трудовых ресурсов необходимых при реализации работы j вариантом к]
wkj - цена трудовых ресурсов W - множество цен трудовых ресурсов
tkj (Гк]) - продолжительность работы ], выполненной вариантом к (с использованием ресурса Гк])
1 - момент наблюдения состояния проекта 1=(0,п)
п - количество моментов наблюдения проекта во времени
Б - стоимость выполнения проекта
Б; - стоимость производства работ в период (1, 1+1)
Б1р1 - стоимость проекта рассчитанная в момент наблюдения 1 в соответствии с текущим состоянием проекта
Т - время выполнения проекта
Т;р1- время выполнения проекта рассчитанное в момент наблюдения 1 в соответствии с текущим состоянием проекта
РУБ - приведенная к начальному моменту стоимость проекта
РУБ1р1 - приведенная к начальному моменту стоимость проекта рассчитанная в момент наблюдения 1 в соответствии с текущим состоянием проекта
11' - множество ограничений на выполнение работ определенным способом в момент 1,
11' с I
Р1 - коэффициент определения временной структуры стоимости
С1 - воздействие внешних факторов на состояние проекта в период между моментами наблюдений 1 и 1+1
Р(С) - вероятность осуществления события с
ôi - отображение, переводящее состояние проекта в момент наблюдения i в новое состояние в результате воздействия внешних факторов At - изменение времени выполнения работ Ad - изменение цен ресурсов
ui - управляющее воздействие на состояние проекта в период времени между наблюдениями i и i+1
а - коэффициент управляющего воздействия на отклонения времени ф; - отображение переводящее состояние проекта в момент наблюдения i в новое состояние в результате управленческого воздействия
Рассмотрим предлагаемую имитационную модель реализации строительного проекта. На начальном этапе осуществления проекта, он разбивается на m работ. Каждая работа проекта обозначается j, j=(1,m). Мы предполагаем, что детальная проектная документация не готова к началу осуществления строительных работ и, следовательно, каждая работа проекта j может быть реализована различными альтернативными вариантами kj. Для каждой работы проекта j определяется множество допустимых вариантов реализации данной работы Kj, kjeKj.
Вариант выполнения работы kj задается вектором:
kj = q, rj, dkj (rj X lj (rkj X wj, tj )
Чщ = Ч}, 4j e Q) rj e Rj
dj (rj) e Drj lkj (rkj ) e Lrkj
wy = w, w eW1
tr ) 40, j *CP
k k ) 1 tj, j e CP
Таким образом, вариант выполнения работы kj характеризуется физическим объемом qkj, видом ресурса который будет использован для реализации проекта rkj, ценой ресурса dkj, трудоемкость работы lkj, ценой трудовых ресурсов wkj и продолжительностью выполнения работы tkj.
Физический объем работы не различается для различных вариантов ее реализации, для каждой работы j определено единственно возможное значение физического объема работы, соответственно множество допустимых объемов работы Qj имеет единичную размерность.
Определение вида используемого ресурса определяет также технологию осуществления работы и оказывает влияние на определение цены ресурса, трудоемкости работы и ее продолжительности. Размерность множества различается для каждой работы j и задается в зависимости от того, насколько многовариантным является предварительное проектирование.
Стоимость ресурса определяется в зависимости от использованного ресурса. Размерность множества возможных значений цены ресурса, различается для различных ресурсов и задается в зависимости от разброса цен на данный ресурс сложившегося на рынке, количества потенциальных поставщиков и их условий поставки.
Трудоемкость работы определяется в зависимости от выбранного ресурса и соответствующей ему технологии проведения работы.
Цена трудовых ресурсов рассматривается как некоторая величина, сложившаяся в данный момент на рынке, которая не зависит от варианта выполнения работы. Множество возможных значений W имеет единичную размерность.
Продолжительность осуществления работы определяется в зависимости от того, лежит данная работа на критическом пути или нет. Для определения критического пути, строится сетевой граф (либо таблица), по которой производится расчет критического пути проекта и определение работ лежащих на нем. Далее предполагается что работы, не влияющие на общую продолжительность проекта, имеют продолжительность равную 0, а работы лежащие на критическом пути принимаются равными их реальной продолжительности.
Далее определяется периодичность проведения наблюдения за состоянием объекта. Для этого период реализации проекта разбивается на п отрезков одинаковой величины. Момент наблюдения обозначается 1, 1=(0,п).
Далее для первого момента наблюдения (1=0) принимаются плановый вариант реализации проекта (совокупность кр1), и соответствующие ему плановую стоимость проекта Б^1, плановое время выполнения Т;р и приведенную стоимость проекта РУБ1р1, которые определяются следующим образом:
V = Е (я*А + 7л)
1=1
Як], ,, ^ е кр, 1 = (1, т)
т
тр =
1=1
п о
■р1 _ ^
* Е0 (1 + х)г
рур =
т
Я = Е Я К? с+-1)+ 1щ в К С,))
1=1
Р, =
, = (0, п)
0,1 не выполняется в период (,, I +1) 1,1 выполняется в период (,, I +1)
где х - годовая ставка процента, приведенная к временному интервалу I Показатели Б;р1, Т;р1, РУ;р1 и совокупность вариантов реализации проекта {Ц} описывают проект и оценивают его эффективность. Показатель приведенной стоимости проекта рассчитывается по формуле дисконтирования денежных потоков, где денежные потоки в каждый момент наблюдения определяются как сумма издержек на нетрудовые ресурсы будущего периода и издержки на трудовые ресурсы данного периода для всех работ, выполняемых в данный временной период. Коэффициент Рj определяет, осуществляется ли работа j в период (1,1+1).
Далее накладываем ограничения на проект. Ограничения могу быть двух типов: ограничения на значения показателей проекта (Б, Т, РУБ); ограничения на варианты реализации работ (Ц). Второй тип ограничений может быть задан для начального момента наблюдений, и должен задаваться для последующих моментов, так как часть работ к этим моментам будет уже начата, и, следовательно, однозначно определена. Запишем ограничения:
5р1 < 5'
Тр1 < т' РУ/Р < РУ5'
^ г г
к, - к, , ] е 3, , 3, с 3, ] ] ^ г г —
7 - (1, И)
Множества II ' задают для каждого момента наблюдения ограничения на варианты выполнения работ, которые не могут более быть изменены.
В каждый период между моментами наблюдения на проект могут воздействовать внешние факторы с(1). Выделим два типа воздействия внешних факторов на состояние проекта: изменение цен ресурсов; изменение продолжительности исполнения работ. Воздействие внешних факторов определяется случайным образом с использованием метода Монте-Карло, учитывающим вероятность того, что внешнее воздействие произойдет. Отображение 5 переводит состояние проекта до внешнего воздействие в состояние после: с, -5 к Г, ))
5 : к1 Г , ^) ^ к1 Г + Аг> + А)
Вероятность внешнего воздействия Р(с;), может быть задана дискретно или непрерывно, в зависимости от вида внешнего воздействия.
В результате внешнего воздействия могли произойти изменения проекта, которые вызовут нарушение ограничений на показатели проекта. На данном этапе проводится проверка выполнения ограничений:
V < 5 '
Тр< Т '
РУ/1 < РУ5'
Если ограничения выполнены, то переходим к следующему временному интервалу. Если ограничения нарушены, необходимо осуществить управленческое воздействие и; в целях вернуть проект в рамки ограничений. Управленческое воздействие может быть двух типов: сокращение А^ вызванного внешними воздействиями; выбор другой совокупности {Ц}, отличной от реализуемой до данной точки наблюдения. Управленческое воздействие задается отображением ф; которое переводит текущее состояние проекта в новое:
Ч — Фг (к, , Гкз , ¿к, ))
Фг кг (*кг , Гкг , ) ^ ку Шъ + аА), гку , ¿ку )
К, ку е К}
Выбор другой совокупности вариантов осуществляется только, после того, как
осуществлено воздействие на А^ и это воздействие не вернуло проект в рамки ограничений.
После этого для выбора другой совокупности {Ц}, осуществляется перебор допустимых
вариантов. В случае небольшого количества вариантов, может осуществляться перебор всех
возможных вариантов с отбором тех, которые удовлетворяют ограничениям, в случае, если
количество возможных вариантов слишком велико и затрудняет процесс перебора можно
ввести дополнительные условия или критерии оценки вариантов, которые будут сужать
пространство поиска. Приоритетом при выборе новой совокупности вариантов будет
минимальное изменение предыдущей совокупности, так как, исследования, проведенные
1 „ американскими специалистами , показали, что большое количество изменений вносимое в
проект на стадии реализации приводит к потере преимуществ от совмещения различных
работ проекта, и быстрыми темпами увеличивают стоимость и время выполнения проекта.
С помощью предлагаемой модели возможно проведение анализа эффективности традиционного подхода (в начальный момент времени фиксируется вариант выполнения проекта, который не может быть изменен в процессе реализации) и управленческого подхода (вариант реализации может корректироваться в процессе выполнения проекта) применительно к проектам различным по масштабу, сложности и другим параметрам.
1 Тенденции развития строительства в ведущих капиталистических странах., - «Наука», М., 1981, -335с. (стр. 18.)
2 Российский статистический ежегодник: Стат. сб./Госкомстат России. -М., 2001. -679 с. (стр. 440, 441)
3 Россия и страны мира: Стат. сб./ Госкомстат России. -М., 2000. -358 с. (стр. 274)
4 Казанский Ю.Н., Немчин А.М., Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, организация и управление. -СПб.: Издательство «ДваТрИ», 1995.-438с. (стр. 204)
5 М.И. Ковальский. Управление строительством: опыт США, Японии, Великобритании, ФРГ, Канады., М., Стройиздат., 1994 -408с. (стр. 122)
6 Griffis (Bud) F.H., Butler F.M. Case For Cost-Plus Contracting Journal of Construction Engineering and Management.-1988.- Vol.114, №1.- P.83-94
7 Feniosky Pena-Mora and Moonseo Park. Dynamic Planning for Fast-Tracking Building Construction Projects// Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 127, No. 6, November/December 2001, pp. 445-456
