CC BY
28
зтмяртшз
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ
ФИНАНСАМИ
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ФИНАНСАМИ
B.C. ЯСТРЕБОВ,
сертифицированный оценщик бизнеса и недвижимости Р00
Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами.
Под эффективной системой управления финансами понимается технология составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующаяся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизмы оперативно-тактического управления, которые обеспечивают решение возникающих проблем и достижение заданных целей (объемов производства, прибыли, инвестиций) с минимальными отклонениями.
Системой управления финансами, наиболее точно отвечающей данным требованиям, является система бюджетного планирования. В качестве прочих систем управления финансами отмечаются на предприятии системы плановых отчетов и системы планирования коэффициентным методом (см. таблицу).
Рассмотрим данные системы управления финансовыми ресурсами более подробно.
Целью организации системы бюджетного пла-нировнаня (бюджетирования) является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над его затратами при выполнении функций, возложенных на него. Как показывает анализ литературных источников, эффективность может быть повышена за счет следующих факторов1:
- сведения в единый баланс множества финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. При этом решается проблема их согласования как на уровне хозяйствующего субъекта, так и его отдельных подразделений, что создает полную ясность в вопросе о том, как каждый рубль бюджета появляется на хозяйствующем субъекте, как он движется и используется;
- закрепления бюджетов за подразделениями, в связи с чем переносится значительная часть ответственности за уровень затрат, в том числе заработной платы работников с руководителя хозяйствующего субъекта на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена по-
Таблица
Сравнительная характеристика систем управления финансами промышленного предприятия
Характеристика Бюджетирование Система плановых отчетов Система планирования коэффициентным метолом
Гибкое планирование *
Скоординированность планов и связь между собой * ? ?
Стимулирование работников ♦
Контроль (сравнение фактических данных с плановыми) * * ?
Оценка деятельности подразделений *
Обучение работников *
* - характеристика присуща данной системе управления финансами.
? - характеристика может присутствовать или отсутствовать в данной системе управления финансами в зависимости от детализации составляемых планов.
1 Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования: Учебно-методическое пособие / Под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: АНХ при Правительстве РФ, ЦМБ и РР. - 1998.
10
IlilPMMIIIII МШТМЕСМ1 ЖУРШ ДАЙДЖЕСТ •НАНСЫ
3199} МАРТ 2003
УОРШЕНЕ ШПОРАТИВВЫМГШШШАМИ
лучают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета хозяйствующего субъекта;
- реализации принципа материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы, как своего подразделения, так и хозяйствующего субъекта в целом, поскольку фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов, и становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата;
- реализации всех функций управления финансами, а именно планирования, организации, мотивации, учета, анализа и регулирования. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени;
- ориентации финансовой политики на решение конкретных проблем. Например, хозяйствующий субъект, находящийся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности;
- комплексного планирования производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности хозяйствующего субъекта.
Вышеуказанное еще раз подтверждает тот факт, что принципы организации производства определяются на этапе планирования и призваны уточнить предстоящие действия менеджмента.
Функции бюджета состоят в следующем2:
1.Планирование операций, обеспечивающих достижение целей хозяйствующего субъекта. При этом основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.
2. Координация различных видов деятельности хозяйствующего субъекта (производственной, финансовой, маркетинговой, сбытовой и пр.) и отдельных структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп с экономическими интересами в целом по субъекту. Это означает, что в процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения хозяйствующего субъекта работали согласованно, воплощая его цели.
Формирование множества целей предприятия - основополагающий момент реализации
функций планирования и координации, ибо цели предприятия определяют конечный пункт бюджетирования3. Традиционно, цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым положением, поскольку именно это представляет интерес для большинства вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц. Поэтому завершающий этап реализации этих функций - составление предварительных отчетов (в частности, баланса и отчета о прибыли и убытках), с тем чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетворительной структуры баланса и высокого финансового результата. Данные отчетные формы выбраны постольку, поскольку некоторые из заинтересованных сторон могут судить о достижении этих целей только по внешней публикуемой отчетности. Таким образом, получив в бюджетной системе эти целевые показатели, руководство имеет возможность посмотреть на итоги деятельности предприятия глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц.
В фокусе внимания менеджеров находится еще одна важная цель - ликвидность предприятия. Управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании и координации для обеспечения платежеспособности предприятия.
Отметим, что реальное множество целей разнообразнее. Например, в последнее время, акцент при формировании дерева целей смещается в область управления качеством и стратегического управления. С одной стороны, это обусловлено развитием функции управления качеством и ее переходом в качественно иное представление в контексте Total Quality Management (управления на основе всеобщего качества)4, что сильно пошатнуло концептуальные положения традиционного менеджмента. С другой стороны, сказываются веяния стратегического управления, нацеленные на успешное взаимодействие предприятия с внешней средой, путем выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии, и на наращивание потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе5.
3. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины, поскольку тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
4. Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отноше-
2 Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.; Кожевникова Н. Бюджетирование: ритуальные танцы продолжаются // Инфо-бизнес, 1999. 2 февраля. № 3.
3 Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. 2001. № 2.
4 Лапидус В.А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. - М.: Академия управления, 2000.
5 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильяме, 2000.
IlilMAIIIIII Ш11ТМЕСН11УР1М ДАЙДЖЕСТ •ШАНСЫ
11
тФШШШФ** яви*«*
нии мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства.
5. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса6.
Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.
До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.
Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может7:
- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
ШШЕНЕ кшордшытмшмии
Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Эффективным считается бюджет, отклонения по которому составляют не более 20%. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).
Примером предприятия, на котором функционирует эффективная система бюджетного планирования, можно считать ОАО «Волжский Оргсин-тез», являющееся градообразующим предприятием города Волжского и ведущим предприятием химической промышленности Волгоградской области.
Постоянное стремление к разработке системы планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство ОАО «Волжский Оргсинтез» в 1997 году к поэтапному внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.
В первую очередь были проработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Решив организационную задачу бюджетирования, руководство ОАО «Волжский Оргсинтез» приступило к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получать несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.
Подготовку основного бюджета на «Волжском Оргсинтезе» начинают с прогноза объема продаж, и именно правильные прогнозы (в первую очередь по продажам) позволяют предприятию избежать потерь или, по крайней мере, минимизировать их.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования разбивается на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования8 :
1. Подготовка операционного бюджета.
Операционный бюджет состоит из:
- бюджета продаж;
- бюджета производства;
- бюджета производственных запасов;
- бюджета прямых затрат на материалы и энергоресурсы;
- бюджета производственных накладных расходов;
- бюджета прямых затрат на оплату труда;
- бюджета коммерческих расходов;
- бюджета управленческих расходов.
6 Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет: учебное пособие. Изд-во «УРСС», 1997.
7 Батрин ЮЛ- Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия. М.: Высшая школа, 2001. С.23.
8 Старо войтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). - М.: Наука, 2001.
12
ИЯНМАЦИН АШНИЕНИ 1УРШ ДД|Д1ЕСТ-*НА1СЫ
, штт ттшттшнмт
2. Подготовка финансового бюджета.
Финансовый бюджет состоит из:
- прогноза себестоимости продукции;
- прогнозного бюджета доходов и расходов;
- инвестиционного бюджета;
- кассового бюджета;
- балансового отчета.
В процессе бюджетирования в ОАО «Волжский Оргсинтез» формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной частей бюджета за центрами доходов и затрат.
Бюджеты подразделений предназначены для детального определения плана работы и потребностей каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормального функционирования в течение анализируемого периода. Бюджеты подразделений формируются в натуральном и стоимостном выражениях.
Под наличием на предприятии системы плановых отчетов понимается ежемесячное или годовое составление обобщенных отчетов по основным показателям деятельности предприятия, в частности определение затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками и т.д.
Форма и содержание системы плановых отчетов могут существенно различаться в зависимости от специфики предприятия и задач управления, которые руководство предполагает решать на его основе. Однако к общим недостаткам таких систем следует отнести9:
- отсутствие детализации по товарным группам, расчета маржинальной прибыли по ним не позволяет руководству вести корректный анализ прибыльности ассортимента;
- отсутствие многих необходимых планов, например плана движения товарно-материальных ресурсов, не позволяет планировать и контролировать движение материальных активов (сырья, незавершенного производства, готовой продукции, прочих товаров, полученных по бартеру);
- формы представления планов не дают возможности руководству видеть денежные и материальные потоки в динамике, выявлять плановые периоды с дефицитом этих потоков, принимать решения по обеспечению реализуемости планов;
- часто в плановых формах отсутствует расчет значений ключевых показателей, ожидаемых на начало планового периода, что резко снижает
ценность финансового плана как инструмента управления;
- отсутствует плановый баланс предприятия.
В связи с этим основная проблема финансовой службы при составлении таких планов - отсутствие комплексности. В процессе формирования комплексного финансового плана финансовая служба предприятия сталкивается с целым рядом проблем10:
- нет лица, ответственного целиком как за составление финансового плана, так и за контроль его исполнения;
- отсутствие четкой методики (технологии) планирования и контроля;
- «непрозрачность» форм планов для руководства предприятия и в связи с этим необеспеченность руководителей всех уровней информацией, необходимой для принятия решений;
- проблемы на «стыках» между подразделениями;
- незаинтересованность сотрудников;
- отсутствие автоматизации.
В качестве примера системы составления плановых отчетов можно привести процедуру планирования на ОАО «Молочный завод «Волгоградский».
На предприятии действует положение, которое определяет:
- назначение системы финансового планирования, заключающейся в повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния предприятия;
- принципы системы финансового планирования, такие как стабильность и непрерывность процедуры планирования, унификация плановых периодов и процедур разработки планов;
- плановый период и порядок внесения изменений в разработанный план предприятия;
- сроки предоставления отчетов об исполнении операционных планов.
Систему планирования на ОАО «Молочный завод «Волгоградский» нельзя охарактеризовать как систему бюджетного планирования по следующим причинам:
- на предприятии отсутствует исчерпывающая информация о порядке подготовки и утверждения плана предприятия, а также его структурных подразделений;
- достаточно ограниченны основные формы квартальных планов, предоставляемых руководству, что может свидетельствовать об отсутствии проверки правильности их составления. Таким образом, на рассмотрение могли представляться неточные данные, такие как несогласующиеся промежуточные суммы, несведенные балансовые отчеты, несогласованные начальные сальдо;
9 Репин В.В. Технологии управления финансами предприятия. М.: «Издательский дом «АТКАРА», 2000.
10 Фомин П.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности использования финансов предприятий в условиях рыночной экономики. -М.: Высшая школа, 2002. С. 39 - 40.
НШтЩИШМШТНЕСН! ппи ШНИСМИИШ
13
31991 МАРТ 2003
- на предприятии отсутствует орган управления, в ведение которою входит решение вопросов, связанных формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения планов предприятия;
- отклонения фактических результатов от плана составляют более 40%.
Опрос мнений сотрудников выявил следующие ключевые проблемы, препятствующие повышению эффективности процесса планирования на ОАО «Молочный завод «Волгоградский»:
- несвоевременное номенклатурное планирование;
- трудность получения первичной информации;
- нет регламентации процедуры планирования;
- нарушение последовательности планирования;
- плановые показатели иногда превышают реальные возможности предприятия;
- задержки в предоставлении плана производства;
- Недостаточное детальное планирование использования ресурсов.
Планирование коэффициентным методом заключается в том, что на основе анализа достигнутых величин экономических показателей деятельности, принимаемого за базу, и индексов их изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этих показателей. Система экономических показателей, как и при составлении плановых отчетов, зависит от особенностей предприятия, отраслевой и региональной принадлежности. При определении индексов изменения планируемых показателей используются статистические данные об уровне инфляции, изменениях курса валют, об уровне изменения цен на сырье и материалы. Данный метод планирования достаточно прост, но, как правило, малоэффективен в условиях рыночной экономики.
Примером предприятия, на котором имеет место коэффициентный метод планирования, можно считать ОАО «Завод Нефтегазмаш». Планирование объема выпускаемой продукции на предстоящий период основывается на данных коммерческого отдела о планируемых объемах поставки продукции. Экономический отдел обсчитывает план производства в прогнозных ценах, которые рассчитываются от базовых, действующих в текущем периоде, путем умножения на индекс роста цен в прогнозном периоде, рассчитанный экспертным путем. В зависимости от полученного результата предприятие планирует свои расходы и финансовый результат.
Следует отметить, что на ОАО «Завод Нефтегазмаш» отсутствует финансовая служба. Согласно штатному расписанию в организации функционирует экономический отдел и бухгалтерия, которые, как правило, осуществляют лишь оперативную деятельность.
Кроме того, на предприятии в области планирования существует ряд проблем, к основным из которых следует отнести:
ШШЕНЕ КОРПОРАТИВНЫМИ 9Ш1САМИ
- отсутствие финансовой экономической стратегии предприятия;
- отсутствие четких процедур планирования, анализа и контроля движения денежных средств;
- сложность сбора фактической финансовой информации;
- ориентацию системы бухгалтерского учета на нужды фискальной системы;
- слабую систему мотивации;
- отсутствие инструмента автоматизации планирования и управления финансовыми потоками, обеспечивающего оперативные вариантные расчеты финансовых планов.
Как правило, на большинстве российских предприятий планирование осуществляется или коэффициентным методом (на небольших предприятиях с узкой номенклатурой) или в виде плановых отчетов. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них непригодно для финансового анализа. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж. При планировании не оценивается эффект операционного рычага; коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности. Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия. При таких методах планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
Сейчас наиболее «продвинутые» из отечественных компаний пришли к системе планирования, включающей стратегический план, планы тактические, бюджеты, производственные, маркетинговые, РЛ- и прочие «отраслевые» программы, оперативные планы, бизнес-планы для получения внутренних и внешних инвестиций11. Новые системы планирования предприятий имеют все шансы стать нижним этажом систем планирования регионов и страны в целом.
11 Александров Д. По системе Вознесенского// Босс. 2001. N9 3.
14
1ШРМД11Ш1 ЛМШНЕСКМ ЖУРНАЛ ДАЙДЖЕСТ «ИШСЫ
