CC BY
329
© Коллектив авторов,2020 УДК159.9.072
Александрова О. А.13, Ярашева А. В. 12, Аликперова Н. В.13, Виноградова К. В.12, Аксенова Е. И.1 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
'ГБУ «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города
Москвы», ' '5088, г. Москва;
2Институт социально-экономических проблем народонаселения ФГБУН «Федеральный научно-исследовательский социологический центр»
Российской академии наук, '' 72'8, г. Москва; 3ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», '25993, г. Москва
Грамотная система мотивации медицинского персонала, ориентированная на построение долгосрочных целей, условий развития, поддержку организационного климата, увеличение вовлеченности сотрудников в свою работу, решает большинство проблем, с которыми сталкивается любая медицинская организация. Немаловажными факторами мотивации врачей и среднего медицинского персонала является политика медицинского учреждения, ценности самого руководства, благоприятный психологический климат. Цель данного исследования сфокусирована на выявлении группы мотивационных факторов, стимулирующих медицинских работников к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей.
На основе разработанного социологического инструмента — анкеты для массового опроса — собраны и проанализированы данные, касающиеся факторов, влияющих на мотивацию к труду медицинских работников. Выявлены наиболее значимые мотивационные причины, позволяющие оценить самочувствие медицинских работников, а также выявить проблемные точки, затрудняющие качественное выполнение обязанностей . Эти данные легли в основу предложенной авторами методики, позволяющей любой медицинской организации выявить группу системообразующих факторов мотивации к труду, на основании которых у руководства медицинских учреждений появляется возможность оценки мотивации персонала в целях дальнейшего принятия решений в рамках эффективного управления.
Ключевые слова: мотивация; мотивы; мотивационные факторы; медицинские работники; врачи; управление медицинской организацией.
Для цитирования: Александрова О. А., Ярашева А. В., Аликперова Н. В., Виноградова К. В., Аксенова Е. И. Проблемы исследования мотивации к труду работников медицинских организаций. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2020;28(спецвыпуск):1049—1055. DOI: http://dx.doi.org/10.32687/0869-866X-2020-28-S2-1049-1055
Для корреспонденции: Ярашева Азиза Викторовна, д-р экон. наук, проф. РАН, ведущий аналитик ГБУ «НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента» ДЗМ; e-mail: baktriana@rambler.ru
Aleksandrova O. A.1,3, Yarasheva A. V.1'2, Alikperova N. V.1'3, Vinogradova K. V.1'2, Aksenova E. I.
INSTRUMENTS FOR INCREASING LABOR MOTIVATION OF MEDICAL ORGANIZATIONS EMPLOYEES
1State Budgetary Institution "Research Institute for Healthcare Organization and Medical Management of Moscow Healthcare Department", 115088 Moscow, Russian Federation;
2Institute of Social and Economic Studies of Population of Federal Research Sociological Center of the Russian Academy of Sciences, 117218 Moscow, Russian Federation;
3Financial University under the Government of Russian Federation, 125993 Moscow, Russian Federation
The article is devoted to the study of motivation of medical organization employees to work. A competent system of motivation of medical personnel, focused on building long-term goals and development conditions, supporting the organizational climate and increasing the involvement of medical workers in their work, solves most of the problems that any medical organization faces. In addition, the policy of the medical institution, the values of the management itself and a favorable psychological climate are important factors in motivating doctors and nurses. In this regard, the purpose of this study is focused on identifying a group of motivational factors that encourage medical professionals to effectively perform their work duties. On the base of the developed sociological tool — a questionnaire for a mass survey — there were collected and analyzed data on the factors which affect the motivation to work of medical workers. As a result of the conducted research, the most significant motivational triggers were identified, which allow to assess the health of medical workers, as well as to identify problematic points that make it difficult to perform the duties in a high-quality manner. These data formed the basis of the method proposed by the authors, which allows any medical organization to identify a group of system-forming factors of motivation to work, on the basis of which the management of medical institutions has the opportunity to assess the motivation of the personnel for further decision-making in the framework of effective management. Keywords: motivation; motives; motivational factors; medical workers; doctors; management of a medical organization.
For citation: Aleksandrova O. A., Yarasheva A. V., Alikperova N. V., Vinogradova K. V., Aksenova E. I. Problems of research
of motivation to workemployees of medical organizations. Problemi socialnoi gigieni, zdravookhranenia i istorii meditsini.
2020;28(Special Issue):1049—1055 (In Russ.). DOI: http://dx.doi.org/10.32687/0869-866X-2020-28-s2-1049-1055
For correspondence: Yarasheva Aziza Viktorovna, baktriana@rambler.ru
Conflict of interests. The authors declare absence of conflict of interests.
Acknowledgment. The study had no sponsor support.
Received 12.05.2020 Accepted 29.07.2020
Введение
Медицинский персонал является самым значимым и наиболее ценным элементом внутренних ресурсов учреждений здравоохранения — именно он
обеспечивает результативность их деятельности. Однако это возможно лишь в условиях научно обоснованной системы мотивации труда. Снизить остроту существующих в системе здравоохранения
проблем в определенной степени возможно через активизацию всех факторов мотивации профессиональной деятельности, направленных на повышение производительности труда, и рациональное использование производственных ресурсов.
Актуальность вопроса подтверждается многочисленными исследованиями. Так, проведенное в 2017—2018 гг. исследование мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью персонала амбулаторных учреждений показало, что у врачей государственных медицинских организаций 1-е место с большим отрывом занимает фактор материального стимулирования, моральные стимулы стоят на 2-м месте, боязнь потерять работу — на 3-м [1]. Изучение установок на повышение профессиональных и управленческих навыков у руководителей учреждений здравоохранения показывает, что здесь мотивом выступает высокая заработная плата при наличии умеренной напряженности труда. При этом молодые мужчины-руководители чаще склоняются к обеспечивающим карьерные продвижения и профессиональный рост рискованным проектам, а более опытные ориентированы на меньшие трудовые усилия и благоприятный климат в коллективе. Среди женщин-руководителей установка на формирование комфортной и бесконфликтной среды в подконтрольной им организации превалирует уже с молодых лет [2, 3].
В источниках мотивации и уровне удовлетворенности трудом руководителей государственных и коммерческих медицинских организаций выявлены принципиальные различия. Для последней категории наиболее важен уровень заработной платы, а руководителей государственных учреждений интересуют перспективы должностного продвижения и психологический климат в коллективе [4]. В исследовании Д. А. Тимофеева и соавт. [5] установлен такой демотивирующий труд медиков фактор, как превышение контроля за работой сотрудника над его автономностью; показано, что привлекательность работы связана с ее способностью удовлетворять потребность в профессиональном росте и развитии, соответствием работе знаний и умений, удовлетворенностью контекстом, в котором осуществляется деятельность. Исследование критериев оценки мотивированности сотрудников отдельных структурных подразделений [6] направлено на поиск способов формирования мотивации к повышению эффективности работы медицинского персонала. Критерии . которые могут применяться для расчета стимулирующих надбавок и принятия решений о нематериальном стимулировании, должны быть максимально объективны, а формулы их расчета — обеспечивать релевантность целям, стоящим перед организацией. Кроме того, важно добиться согласия всех членов трудового коллектива с принципами системы мотивации и применяемыми методиками расчета [7]. Особое внимание исследователей привлекает такой демотивирующий фактор, как профессиональное выгорание [8], а также способы его профилактики и преодоления [9].
В то же время подобного рода исследования не касались медицинских организаций, подведомственных Департаменту здравоохранения Москвы (ДЗМ), общая ситуация в которых отличается от медицинских организаций иного подчинения: здесь выше уровень заработной платы, лучше оснащенность современным оборудованием и укомплектованность специалистами [10]. Несмотря на это, наблюдается ряд проблем, в связи с чем целью данной работы явилась разработка инструмента для оценки и повышения мотивации к труду в медицинских учреждениях, подведомственных ДЗМ.
Материалы и методы
Подтверждение и дополнение данных, характеризующих мотивационные факторы для различных категорий медицинских работников, было найдено в ходе реализации НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ проекта «Развитие кадрового потенциала столичного здравоохранения» (2019 г.).
Опрос врачей и медицинских сестер проведен в 6 подведомственных ДЗМ организациях: 3 клинических больницах (1 — детская), 2 городских поликлиниках (1 — детская) и 1 консультативно-диагностической поликлинике. Задачей массового анкетирования (п = 551) были выявление значимых факторов материального и нематериального стимулирования, разработка критериев оценки мотивированности персонала. На основе результатов анкетирования разрабатывается методика, позволяющая руководителям медицинских организаций своевременно выявлять и устранять лакуны в системе мотивации сотрудников учреждения.
Результаты
Мотивационные факторы
Согласно результатам опроса степень удовлетворенности размером заработной платы у медицинских работников московских больниц и поликлиник заметно различается: недовольны размером оплаты труда в стационарах почти треть медиков (31,6% врачей и 37,7% медсестер), в поликлиниках — 12,0% врачей и 18,4% медицинских сестер. Такая разница может быть связана с разной оценкой соответствия заработной платы трудовому вкладу (рис. 1) и уровню ответственности, а также с существенным отличием содержания работы специалистов одинакового профиля в разных по типу медицинских учреждениях.
Менее всего диссонанс между трудовым вкладом и оплатой труда ощущают врачи с самым большим стажем (но и в этой группе врачи стационаров чувствуют себя более недооцененными). Тревожный симптом — высокая доля испытывающих дискомфорт от недооцененности своего труда среди вполне опытных специалистов из стационаров (почти 40%), а также молодых врачей (35% и столько же неопределившихся).
В преддверии внедрения в систему здравоохранения «эффективного контракта» акцент делался на
Таблица 1
Распределение ответов на вопрос «Влияют ли стимулирующие выплаты на качество и результаты Вашего труда?», %
Респонденты Да Нет Затрудняетесь ответить
Больница
Врачи 67,8 20,0 12,2
Медсестры 56,5 15,2 28,3
Поликлиника
Врачи 82,7 5,3 12,0
Медсестры 67,5 15,0 17,5
да — тот акцент, который большинство опрошенных медиков делает на первоочередном повышении именно базового оклада: на это указали почти 60% сотрудников стационаров и 65,5% работников поликлиник. Считают, что в первую очередь надо повышать размер стимулирующих выплат, 36% медиков, работающих в больницах, и 25,2% — в поликлиниках.
Играя главную роль, фактор материальной мотивации побуждает московских медиков искать возможности для дополнительного заработка, например, более трети сотрудников стационаров отмечают потребность в дополнительных доходах как определяющую причину совмещения основной работы и вторичной занятости. Чаще других работают по совместительству или имеют другие виды подработок врачи из больниц. Аналогичные тенденции наблюдаются среди медицинских сестер.
Рис. 1. Распределение ответов врачей стационаров (а) и поликлиник (б) на вопрос «Считаете ли Вы, что оплата труда соответствует Вашему трудовому вкладу?».
дополняющей базовый оклад стимулирующей надбавке. В этой связи нельзя не заметить, что каждый пятый врач стационара не ощущает стимулирующего влияния соответствующих выплат, а большое количество респондентов затруднились с ответом (табл. 1), и чаще других — медицинские сестры из стационаров (28,3%).
Правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми с его точки зрения. Судя по результатам опроса (рис. 2), сегодня в определении размера надбавки заметную роль играет субъективный фактор (мнение непосредственного и вышестоящего руководства), а многие медики (в среднем по выборке — почти каждый пятый), особенно медицинские сестры, и вовсе не понимают, от чего это зависит. Отсю-
Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «От чего зависит размер стимулирующей
надбавки?»
Итог больше 100%, т. к. респонденты отмечали несколько причин.
Полученные данные говорят о том, что большинство респондентов как из больниц, так и из поликлиник довольно загружены и очень устают на основной работе, а каждый пятый — и вовсе работает на пределе сил, что может влиять на их мотивацию к качественному выполнению обязанностей. При этом врачи из поликлиник чаще указывают на свою перегруженность, чем врачи из больниц. А вот оценка степени напряженности труда у медицинских сестер из больниц и поликлиник не имеет значительных различий (табл. 2).
Причиной загруженности 50% молодых врачей стационаров назвали огромный объем работы с документацией, 34,6% отметили большое количество медицинской работы. С приобретением опыта к причинам загруженности в стационарах добавляется необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала и помогать более молодым коллегам (отметили 20,5 и 12,5% соответственно), но проблема перегруженности документацией и большим объемом медицинской работы остается превалирующей (37,5 и 26,1%). Респонденты со стажем работы более 21 года прежде всего указали на усталость от чрезмерного количества медицинской документации (38,9%) и «необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала» (27,8%), такую причину, как «большой объем медицинской работы», отметили только 18,5% врачей. Таким образом, причины перегрузок коррелируют с профессиональным опытом и наличием необходимых для работы навыков.
В отличие от больниц, в поликлиниках функции недостающего или отсутствующего персонала в почти одинаковой мере выполняют респонденты с разным стажем работы (эта причина перегрузок отмечена 23,6, 27,4 и 22,5% респондентов в каждой группе соответственно), но больше всего врачи жалуются на большой объем работы с документацией: 38—
Таблица 2
Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете свою загруженность, интенсивность труда на основной работе?»
Респонденты
Нормально загружены, работаете в меру своих сил
Довольно загружены, очень устаете
Очень загружены, работаете на пределе сил
Больница Врачи Медсестры Поликлиника Врачи Медсестры
24,5 36,3
27,0 30,0
59.5 44,2
51,4
49.6
16,0
19.5
21.6 20,4
Рис. 3. Распределение ответов сотрудников стационаров на вопрос «Какие сторо ны работы затрудняют Вам ее качественное выполнение?».
Итог больше 100%, т. к. респонденты отмечали несколько причин.
39% молодых врачей и врачей со стажем 6—20 лет, 43,1% наиболее опытных врачей. Большой объем чисто медицинской работы отметили 25,5% молодых врачей, 23,6% респондентов со стажем 6—20 лет и 19,6% самых опытных врачей. Относительно немного поликлинических медицинских сестер жалуются на большой объем медицинской работы, а вот на обилие документации указывают более трети респондентов (44,0% — молодых, 37,3% — со стажем 6—20 лет и 32,1% — наиболее опытных), причем с накоплением опыта отягощенность данной работой снижается, но увеличивается необходимость выполнять функции недостающего или отсутствующего персонала. На нагрузку, связанную с помощью коллегам, в каждой из трех групп указали порядка 14— 16%.
Помимо повышенной нагрузки на рабочем месте медики отметили в качестве фактора, затрудняющего качественное выполнение ими работы, недостаточность обеспеченности современным оборудованием, препаратами и материалами, особенно часто это делали сотрудники стационаров — 54,0% врачей и 34,1% медицинских сестер (рис. 3).
В отличие от больниц, и врачи, и медицинские сестры в поликлиниках испытывают больший дискомфорт при работе с пациентами (28,2 и 31,0%), а также указывают на завышенные нормы их обслуживания (32,2 и 34,5%) и на дефекты в условиях труда: ненадлежащий температурный режим, слабую освещенность, тесноту и т. д. (28,2 и 23,3%). Для врачей и среднего медицинского персонала в поликлиниках эти три фактора являются основными причинами, затрудняющими качественное выполнение работы.
Полученные результаты были положены в основу разработанной авторами специальной анкеты, базирующейся на сопоставлении значимости для медицинского персонала тех или иных моти-вационных факторов и их наличия в конкретной медицинской организации. Собранные с помощью такой анкеты данные позволяют составить мотива-ционные карты — инструмент, который может быть востребован руководителями медицинских учреждений.
Построение мотивационных карт
Различия мотивационно-ценност-ных установок сотрудников весьма велики, и руководитель организации не всегда может удовлетворить имеющиеся потребности. Недостаточно просто выявить мотивы работника или определенной группы работников — важно правильно их оценить, для чего необходимо иметь систему координат, в которой можно фиксировать разную значимость тех или иных мотивов для сотрудников. Немаловажное значение имеет и сопоставление значимых для сотрудников мотивационных факторов с возможностями организации, а также с тем, как сами работники оценивают способность учреждения удовлетворить их потребности. В качестве такой системы координат предлагается моти-вационная карта как инструмент для диагностики групповой и индивидуальной мотивации. Определение эффективной для стимулирования работников комбинации мотивов и составление мотивационных карт могут способствовать принятию верных управленческих решений в различных ситуациях.
Периодичность составления карт зависит от поставленных целей, а его алгоритм состоит из следующих шагов:
1) обнаружение кадровой проблемы или необходимость проведения плановой оценки удовлетворенности трудом, лояльности медицинского персонала и т. д.;
2) определение объекта диагностики (сотрудника или группы сотрудников, объединенных по социально-демографическим, профессиональным или иным признакам);
3) проведение опроса сотрудников с использованием предлагаемой анкеты1;
4) обработка данных;
5) визуализация (графическое изображение) полученных результатов;
6) анализ и интерпретация полученных результатов.
Пример мотивационной карты (рис. 4) показывает возможности выявления проблем, их типологиза-ции и интерпретации в конкретной медицинской организации (в качестве иллюстрации взята группа молодых специалистов). Из мотив ационной карты видно, что весьма серьезное значение (серая линия) молодые специалисты придают материальным факторам: оплате труда (8 баллов из 10 возможных) и соответствию зарплаты и трудового вклада (10 баллов), но возможность реализации данных факторов (черная линия) не соответствует их ожиданиям. Можно предположить, что в данной организации размер ба-
1 Разработанная авторами анкета представлена в подготовленных к публикации Методических рекомендациях «Оценка мотивации к труду работников медицинских организаций» для Департамента здравоохранения Москвы.
Рис. 4. Пример мотивационной карты молодых специалистов.
зового оклада для этой группы невысок, а стимулирующие выплаты для молодых специалистов не предусмотрены; кроме того, респонденты относительно недавно приступили к работе, и адаптация требует дополнительных усилий, отчего и возникает ощущение несоответствия оплаты и вложенного труда. Молодые специалисты также нацелены на построение карьеры (значимость — 9 баллов), но карьерные возможности оценили лишь в 5 баллов.
Система стимулирующих выплат не совсем понятна рассматриваемой группе, ее прозрачность оценивается в 5 баллов, но и особой важности она не имеет (3 балла). Такая ситуация недопустима — каждый сотрудник должен понимать, как формируется зарплата, в противном случае возникает неудовлетворенность и проблемы с закреплением молодых кадров.
Кроме того, для молодых специалистов большую роль играет наличие развитой системы наставничества (9,5 балла) и накопление опыта (8,5 балла), но в данной организации они получили 5 и 6 баллов. Это может привести к тому, что, немного поднабравшись опыта, молодые специалисты начнут искать иное место работы — с более широкими возможностями профессионального развития.
Важность содержания работы и оценка возможности заниматься содержательным трудом в данной организации совпадают, в то же время профессиональные ориентиры и предпочтения у этой группы полностью не сформированы и могут меняться. Отношения в коллективе и условия труда в данной организации молодые специалисты оценили на 7 баллов, но данные факторы не играют большой роли (2 и 4 балла соответственно). Возможно, в силу возраста, респонденты менее прихотливы к условиям труда, а отношения в коллективе для них не так важны, поскольку это поколение больше пользуется интернетом, кроме того, ему нередко свойственен индивидуализм.
Близость к дому и режим работы для респондентов не играют особой роли, что, опять же, связано с
возрастом, относительно хорошим здоровьем и отсутствием семейных забот. Организацию рабочего процесса молодые специалисты оценили на 4 балла, а важность для них этого фактора — в 2 балла, что вновь может быть связано с отсутствием опыта (респонденты не имеют представления о том, как должен быть организован рабочий процесс и какое значение это имеет для сотрудников и организации в целом).
Если говорить о такой ценности, как «стабильность», то здесь наблюдаются несовпадения в степени важности и возможности реализации этой потребности. Так, респонденты оценивают стабильность рабочего места и стабильность оплаты труда в данной организации на 7 и 8 баллов, но для них эти факторы не столь важны — значимость, соответственно, 2 и 6 баллов. Это можно объяснить отсутствием у молодых специалистов серьезных финансовых обязательств, а также свойственной молодежи, еще не укоренившейся в конкретном коллективе, готовности к трудовой мобильности.
Обсуждение
Мотивационная система решает несколько задач:
1) способствует росту профессионализма и квалификации сотрудников;
2) оптимизирует расходы на персонал;
3) усиливает лояльность работников, снижает текучесть кадров;
4) нацеливает сотрудников на активное участие в реализации миссии и стратегических задач организации;
5) помогает достичь высокой производительности труда;
6) привлекает в организацию специалистов с высоким профессиональным уровнем и опытом работы.
В каждом медицинском учреждении необходима периодическая корректировка системы показателей, входящих в предложенную мотивационную карту, например, на основе интервью с сотрудниками. В зависимости от ситуации возможна корректировка вопросов анкеты с учетом социально-демографической специфики группы, подразделения, должностных обязанностей, изменившихся условий и т. д.
Среди потенциальных эффектов от применения мотивационных карт:
1) уменьшение текучести кадров в целом или определенных групп работников;
2) диагностика и профилактика профессионального выгорания;
3) прием на работу работников, соответствующих сложившейся организационной культуре;
4) оценка соответствия кандидата при прохождении конкурса на замещение должности;
5) быстрая адаптация новых сотрудников, минимизации стрессовых факторов.
Выводы
Трудовая мотивация — важнейшая детерминанта результативности труда, она составляет основу тру-
дового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на эффективность его деятельности. Мотивационный комплекс играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности, какие инструменты стимулирования можно применить по отношению к работнику или группе работников.
Заключение
Оказание медицинской помощи населению предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню и психоэмоциональному состоянию медицинских работников, что указывает на важность их мотивирования к качественному выполнению должностных обязанностей. Учет всего комплекса условий труда медицинского персонала и его мотивация — важная задача руководителя медицинской организации. Ее решению могут способствовать специально разработанные инструменты на основе количественного и качественного методов социологического исследования, предоставляющих возможность увидеть общую картину, отражающую реальные процессы на разных этапах развития медицинских кадров, выявить факторы мотивации к труду различных групп медицинских работников и отдельных медиков, и, как следствие, подобрать адекватные инструменты стимулирования их к оказанию качественной медицинской помощи.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Исследование не имело финансовой поддержки.
ЛИТЕРАТУРА
1. Костикова А. Ю. Мотивация и удовлетворенность профессиональной деятельностью медицинских работников: дис. ... канд. мед наук. Режим доступа: https://nriph.ru/images/assets/files/ disser/2019/kostikova/kostikova_dissertacziya.pdf
2. Davies H., Powell A. Managing doctors, doctors managing. Research report. 2016. Режим доступа: https://www.nuffieldtrust.org.uk/ files/2017-01/doctors-managers-web-final.pdf (дата обращения 14.04.2020).
3. Александрова О. А., Ярашева А. В., Аксенова Е. И., Аликперо-ва Н. В., Ненахова Ю. С. Управленческие кадры в московском здравоохранении: поиск ответов на актуальные вопросы. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2019;27(S):522—8.
4. Костикова А. Ю., Черкасов С. Н. Мотивационные установки руководителей государственных медицинских организаций. Общественное здоровье и здравоохранение. 2017;(2):54—6.
5. Тимофеев Д. А., Еругина М. В., Кром И. Л., Цвигайло М. А. Управление профессиональной мотивацией персонала медицинской организации. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2019;27(1):50—3.
6. Алмазов А. А. Критерии оценки мотивации персонала. Создание и развитие ценностей медицинской организации. Здравоохранение. 2014;(5):94—101.
7. Аликперова Н. В. К вопросу о мотивации медицинских работников в столичном здравоохранении. Труды научно-исследовательского института организации здравоохранения и медицинского менеджмента: сборник научных трудов. М.; 2019. С. 12—5.
8. Худяков А. В., Урсу А. В., Пулялина М. В., Пешкова И. Н. Эмоциональное выгорание и качество жизни медсестер. Медицинская сестра. 2016;(3):23—5.
9. Захаров Р. И., Уваров И. А., Иванова Г. Р. Синдром эмоционального выгорания и как с ним бороться. Медицинская сестра. 2018;(1):36—8.
10. Ярашева А. В. Государственная кадровая политика в столичном здравоохранении. В кн.: Новая экономическая политика для России и мира. Сборник научных трудов участников Международной научной конференции. XXVII Кондратьевские чтения / под редакцией В. М. Бондаренко. 2019. С. 248—60.
Поступила 12.05.2020 Принята в печать 29.07.2020
REFERENCES
1. Kostikova A. Yu. Motivation and satisfaction with professional activity of medical workers: PhD thesis [Motivatsiya i udovletvorennost' deyatel'nost'yu meditsinskikh rabotnikov: dis. ...kand. med. nauk]. Available at: https://nriph.ru/images/assets/files/disser/2019/kostik-ova/kostikova_dissertacziya.pdf (in Russian).
2. Davies H., Powell A. Managing doctors, doctors managing. Research report. 2016. Available at: https://www.nuffieldtrust.org.uk/files/ 2017-01/doctors-managers-web-final.pdf (accessed 14.04.2020).
3. Aleksandrova O. A., Yarasheva A. V., Aksenova E. I., Alikpero-va N. V., Nenakhova Yu. S. Management personnel in Moscow healthcare: search for answers to topical questions. Problemy sotsi-alnoy gigiyeny, zdravookhraneniya i istorii meditsiny. 2019;27(S):522—8 (in Russian).
4. Kostikova A. Yu., Cherkasov S. N. Motivational attitudes of heads of state medical organizations. Obshchestvennoye zdorovye i zdra-vookhraneniye. 2017;(2):54—6 (in Russian).
5. Timofeyev D. A., Erugina M. V., Krom I. L., Tsvigaylo M. A. Management of professional motivation of medical organization person-
nel. Problemy sotsialnoygigiyeny, zdravookhraneniya i istorii meditsiny. 2019;27(1):50—3 (in Russian).
6. Almazov A. A. Criteria for evaluating staff motivation. Creating and developing the values of a medical organization. Zdravookhraneniye. 2014;(5):94—101 (in Russian).
7. Alikperova N. V. On the issue of motivation of medical workers in the capital health care. Proceedings of the research Institute of health organization and medical management. Collection of scientific works [K voprosu o motivatsii meditsinskikh rabotnikov v stolichnom zdravookhranenii. Trudy nauchno-issledovatelskogo institute organi-zatsii zdravookhraneniya i meditsinskogo menedzhmenta. Sbornik nauchnykh trudov]. Moscow; 2019. P. 12—5 (in Russian).
8. Khudyakov A. V., Ursu A. V., Pulyalina M. V., Peshkova I. N. Emotional burnout and quality of life of nurses. Meditsinskaya sestra. 2016;(3):23—5 (in Russian).
9. Zakharov R. I., Uvarov I. A., Ivanova G. R. Emotional burnout syndrome and how to fight it. Meditsinskaya sestra. 2018;(1):36—8 (in Russian).
10. Yarasheva A. V. State personnel policy in the capital health care. In: New economic policy for Russia and the world. Collection of scientific papers of participants of the International scientific conference. XXVII Kondratiev readings edited by V. M. Bondarenko [ Gosudarst-vennaya kadrovaya politika v stolichnom zdravookhranenii. V kn.: Novaya ekonomicheskaya politika dlya Rossii i mira. Sbornik nauchnykh trudov uchastnikov Mezhdunarodnoy nauchnoy konferentsii. XXVIIKondratyevskiye chteniyapod redaktsiyey V. M. Bondarenko]. 2019. P. 248—60 (in Russian).
