CC BY
145
Нигматова Д.З.,
старший преподаватель кафедры «Региональная экономика и менеджмент» экономического факультета Национального университета Узбекистана имени Мирзо Улугбека
СПЕЦИФИКА ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ
НИГМАТОВА Д.З. ЯПОНИЯ КОМПАНИЯЛАРИДА КОРХОНА ИЧИДАГИ ТАЪЛИМНИНГ УЗИГА ХОС ХУСУСИЯТЛАРИ
Маколада Япония компанияларидаги корхона ичидаги таълим тизимининг узига хос хусуси-ятлари, таълим тизими билан малака тизими уртасидаги боFликлик ва таълим дастурларининг мох,ияти хусусида фикр юритилган.
Таянч суз ва тушунчалар: корхона ичидаги таълим, малака тизими, таълим дастури.
НИГМАТОВА Д.З. СПЕЦИФИКА ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ
В статье рассмотрены особенности системы внутрифирменного обучения в японских компаниях, связь системы обучения с квалификационной системой и сущность программ обучения.
Ключевые слова и понятия: внутрифирменное обучение, квалификационная система, программа обучения.
NIGMATOVA D.Z. SPECIFICES OF IN-HOUSE TRAINING IN THE JAPANESE COMPANIES
There is considered in the article peculiarities of in-house training in the Japanese companies, interrelation of learning system with qualifying system and consistence of the training programs. Keywords: in-house training, qualifying system, learning program.
Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили повышенный спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность предприятий.
В управленческой практике сформировались два подхода к развитию работников в организациях:
■ Первый подход ориентируется на использовании уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать.
■ Второй подход предполагает развитие человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные
преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций.
Второй подход является более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеет не наличие природных ресурсов, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, которые должны «трансформироваться» в новые идеи, инновации, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.
За рубежом большую роль в развитии персонала играют промышленные фирмы. По данным экспертов, американские компании
ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3
ежегодно тратят на повышение квалификации сотрудников в среднем 60 миллиардов долларов. Все крупные промышленные компании имеют в штате преподавателей соответствующего профиля. Средние расходы предприятий Франции на развитие сотрудников достигает 3% их фонда заработной платы. Компании Германии ежегодно тратят на обучение персонала до 9 миллиардов евро. Японские фирмы тратят на профессиональное обучение в 3-4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование: каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. Расходы на обучение составляют 2-5% бюджета компаний1.
Представляет интерес опыт крупных японских фирм по организации внутрифирменной системы повышения квалификации.
Можно сказать, что мощной движущей силой развития японской экономики явилась японская система подготовки кадров, особенность которой - внутрифирменное обучение. В качестве главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:
1) высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;
2) традиционная практика «внутренней подготовки», когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;
3) система управления кадрами на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;
4) государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения.
В рамках японских компаний существует сложившаяся система обучения и повышения квалификации сотрудников. Данная система тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений.
Сразу после поступления на работу в ту или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс обучения. Главные задачи такого курса:
1 http: // mirnov.ru/rubriki-novostey/obshchestvo/bolee-80-rossijan-ni-razu-ne-povyshali-svoyu-kvalifikaciyu.html
■ формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме;
■ обучение основным практическим умениям и навыкам;
■ формирование моральной устойчивости и физической выносливости;
■ воспитание самосознания и чувства ответственности;
■ формирование сотрудников, способных стать генераторами качественно новых идей.
Только после такого первоначального обучения сотрудник может быть распределен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую должность он включается в программу обучения на рабочем месте.
На схеме 1, где приведена квалификационная система в фирме «Мицубиси денки», показаны время и вид обучения, которое обязательно проходит каждый сотрудник в зависимости от имеющегося уровня образования и выполняемой работы, чтобы претендовать на более высокую должность.
Программа обучения на рабочем месте подразделяется на 6 уровней. Существуют определенные требования по отношению к знаниям и умениям, получаемым на каждом уровне.
1-й уровень - приобретение основных знаний и умений, позволяющих с высокой степенью точности обеспечивать технологическую дисциплину;
2-й уровень - хорошее понимание сотрудником сущности возложенной на него работы;
3-й уровень - высокая степень понимания возложенной на сотрудника работы и способность справиться со всеми возникающими проблемами;
4-й уровень - способность мгновенно найти нужное решение при возникновении непредвиденных проблем;
5-й уровень - возможность вносить улучшение в работу и корректировать поставленные планы;
6-й уровень - обладание интуитивными способностями и умение предвидеть и прогнозировать перспективу и связывать ее с результатами порученной работы.
Переход сотрудника на более высокий уровень возможен только после того, как он на
ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3
32 УЗЛУКСИЗ ТАЪЛИМ МЕНЕЖМЕНТИ / НЕПРЕРЫВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ч_/
Схема 1. Квалификационная система для поступающих на работу сотрудников в фирму «Мицубиси денки»1
Разделение в зависимости от образования Срок обучения Ранг
Для тех, кто получил среднее образование - направление «производство» Для тех, кто получил только среднее образование 1-й степени Производственная практика - 3 года Ученичество - 1 год 4 степень
Для тех, кто получил среднее образование 2-й степени или имеет незаконченное высшее образование Профессиональное обучение - 1 год Производственная практика - 1 год Техническое обучение - 1 год Профессиональная переподготовка - 1 год Техническая переподготовка - 1 год
Для тех, кто окончил специальный техникум по данной специальности Производственная и техническая переподготовка (усовершенствование) - 1 год 3 степень
Для тех, кто получил высшее образование - направление «администрация и технология» Для тех, кто получил высшее образование Административная практика - 1 год Технологическая практика - 1 год Административная переподготовка - 1 год Технологическая переподготовка - 1 год 2 степень
Для тех, кто защитил диссертацию Административная практика - 1 год Технологическая практика - 1 год 1 степень
Административная переподготовка - 1 год Технологическая переподготовка - 1 год
практике докажет, что в результате обучения на рабочем месте полностью соответствует всем требованиям, предъявляемым к данному уровню.
Как уже упоминалась, система обучения на рабочем месте тесно связана с квалификационной системой. В фирме «Хонда» существует следующая зависимость между достигнутыми результатами в процессе обучения и уровнем квалификации:
■ уровни 1 и 2 - соответствуют квалификации «общий сотрудник»;
■ уровень 3 - соответствует квалификации «сотрудник 2-й степени»;
■ уровень 4 - соответствует квалификации «сотрудник 1-й степени»;
■ уровень 5 - соответствует квалификации «бригадир» и «управляющий»;
■ уровень 6 - соответствует квалификации «старший технолог» и «старший управляющий».
На схеме 2 показаны программы обучения персонала в фирме «Сони». Согласно этой программе по имеющимся пяти основным функциональным ролям в организации соответствует несколько различных курсов.
1-я функциональная роль - основной исполнительный персонал. Обучение включает приобретение знаний и умений, нужных для
1 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов Н/Д: «Феникс», 2007. -С. 374.
производственного процесса, соблюдения технологии и проведения контроля над качеством продукции.
2-я функциональная роль - низший управленческий персонал в рамках основного производственного звена. Обучение включает приобретение производственных умений и знаний, технологии, способность обеспечить качественный контроль, материальное снабжение, управленческие знания.
3-я функциональная роль - руководители основных производственных и обслуживающих звеньев. Обучение кроме усовершенствования знаний и умений на высшем уровне включает также ряд элементов, необходимых для стратегического управления фирмой.
4-я функциональная роль - руководители более высокого уровня. При их обучении много внимания уделяется специальным знаниям по управлению персоналом и производственным процессам, вытекающим из философии и стратегии развития фирмы «Сони».
5-я функциональная роль - высшие руководители. В процессе усовершенствования знаний и обновления своего опыта высшие руководители углубляют понимание сложных вопросов финансового управления отдельным предприятием, целостного руководства фирмой, организационного контроля, стратегии и философии «Сони», а также окружающей данную фирму конкурентной среды.
ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3
V_/
Схема 2. Программа обучения персонала в фирме «Сони»1
1-я функциональная роль 2-я функциональная роль 3-я функциональная роль 4-я функциональная роль 5-я функциональная роль
Философия и стратегия «Сони» Понимание модели развития «Сони» Понимание философии и стратегии «Сони» Понимание философии и стратегии «Сони» и ее конкурентов
Управление организацией и персоналом Знание методов контроля и коммуникации, умение инструктировать сотрудников Знание практических методов управления организацией и персоналом Знание теории управления и контроля персонала Знание теории контроля в организации
Оперативная система Точное знание всех процедур и операций Знание роли операции, за которую отвечает, и знание всего процесса порученной операции Знание всех операций и функций и направлений, за которое отвечает Знание всех операций и функций направлений, Понимание их ролей Знание операционной системы всей компании в целом
Контроль и совершенствование качества Правильное обращение с инструментом, деталями и информацией Знание основных методов контроля и совершенствования качества Теоретическое и практическое знание технологии контроля над качеством Знание и использование контрольных и аналитических технологий, необходимых для эффективного управления Знание системы тотального контроля над качеством в компании в целом
Производственная технология Умелое оперирование с производственными элементами Знание, как воспитывать основные производственные умения Практическое и теоретическое знание производственной технологии Знание производственной технологии на отдельном участке
Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне рабочего места, является, по мнению независимых зарубежных экспертов по менеджменту персонала, исключительно высоким. Даже сотрудники, не получившие высшего образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, сравнимые с полученными знаниями в процессе университетского образования (или даже более высоко уровня).
Следует особо отметить, что весь процесс обучения совершается при обязательном контроле со стороны непосредственного руководителя на рабочем месте.
Имеется соответствующая документация, которая удостоверяет не только прохождение
1 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов Н/Д: «Феникс», 2007. -С. 384.
той или иной формы обучения, но также фиксирует уровень овладения знаниями и степень совершенства, достигнутого сотрудником. Эта документация включает в себя в первую очередь мнение и оценку непосредственного начальника, под чьим руководством проходило обучение. В ряде случаев оценка по различным предметам выражена в баллах, а в остальных - это мотивированное заключение.
Таким образом, система внутрифирменного обучения в японских компаниях является одним из основных элементов в процессе подготовки эффективно работающих и высокомотивированных сотрудников.
Принимая во внимание специфику и особенности японской системы внутрифирменной подготовки кадров, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей республике.
ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3
Литература:
1. Абдурахмонов К.Х., Холмуминов Ш.Р., Зокирова Н.К., Ирматова А.Б. Персонални бошк,ариш. Дарслик. - Т.: ТДИУ, 2011.
2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов Н/Д: «Феникс», 2007.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: «Дело», 2003.
4. Управление персоналом: учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М: «ЮНИТИ», 2006.
5. http: // mirnov.ru/rubriki-novostey/obshchestvo/bolee-80-rossijan-ni-razu-ne-povyshali-svoyu-kvalifikaciyu.html
ЗАМОНАВИЙ ТАЪЛИМ / СОВРЕМЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 2015, 3
