CC BY
89
УДК 336.467
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ И ПРОГРАММОЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В ЖИЛИЩНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ
© Яков Саввич СТРЕЛЬЦИН
Саратовский государственный технический университет, г. Саратов, Российская Федерация, доцент кафедры экономики и управления в строительстве,
e-mail: [email protected]
В статье раскрыты особенности реализации инновационно-инвестиционных проектов в сфере жилищного строительства. Отражена специфика технологической, субъектной и институциональной структуры инновационно-инвестиционной деятельности в сфере жилищного строительства.
Ключевые слова: инвестиции; инновации; строительство; строительный комплекс; специфика; технологии; институциональная структура; жилищное строительство.
Традиционно предполагается, что компания реализует только один инвестиционный проект в данный момент времени. Все имеющиеся публикации и практические рекомендации касаются оптимизации системы управления конкретным проектом с разбивкой по стадиям жизненного цикла. Очевидно, что любой инновационный проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы -на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого строительного проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства управления. Однако, в реальности организация реализует несколько проектов одновременно, но несинхронно (каждый инвестиционный проект находится на разной стадии жизненного цикла). В этом случае можно говорить о появлении нового объекта управления в организации - инвестиционные программы и портфели проектов. Программа и портфель проектов, как правило, являются инструментами реализации стратегического плана организации [1-9].
Программа проектов - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль). Согласно руководству к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK): «Программа - ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы».
В чем разница между проектом и программой? Было бы ошибкой под программой представлять мегапроект, который просто объединяет некоторое количество проектов. В табл. 1 приведены наиболее отличительные черты программы и проекта. Основное отличие программы в том, что она фокусируется на получении бизнес-выгод для предприятия, добиться которых выполнением одного проекта невозможно.
Организации, которые занимаются разработкой стандартов и методологии в проектном управлении уже разрабатывают стандарты по управлению программами проектов. Так, PMI (Project Management Institute), крупнейшая международная организация по проектному управлению разработала и опубликовала стандарт по управлению программами.
Таблица 1
Отличия программы и проекта
Проекты Программы
Проекты нацелены на результаты поставки (новый продукт, услуга) Программы нацелены на достижение бизнес-целей компании
Менеджер проекта, как правило, старается свести изменения к минимуму, т. к. обычно изменения негативно влияют на критерии успешности проекта Менеджер программы готов к изменениям и даже использует их для более эффективного достижения бизнес-целей, поставленных перед программой
Стандартно успех измеряется параметрами «Бюджет», «Срок», «Качество». При этом не принимается во внимание достижение бизнес-целей программы, в состав которой входит данный проект Успех измеряется в терминах ЯОІ, потенциальных возможностях и преимуществах
Лидерство сфокусировано на выполнение проектных задач и достижение критериев успеха проекта Лидерство сфокусировано на управление коммуникациями и конфликтами
Менеджер проекта управляет техническими специалистами, входящими в состав проектной команды Менеджер программы управляет менеджерами проектов и специалистами, выполняющими непроектные работы, входящими в состав программы
Менеджер проекта мотивирует команды использовать свои знания и навыки для более эффективной работы по достижению целей проекта Менеджер программы - лидер, который обладает «видением» целиком всей программы проектов
Менеджер проекта планирует проект с детализацией на уровне задач и работ, входящих в эти задачи Менеджер программы создает высокоуровневый план для программы проектов
Менеджер проекта контролирует и мониторит задачи, которые включены в проект Менеджер программы мониторит и контролирует проекты
Кроме этого, была разработана программа сертификации менеджера по управлению программами (Program Manager Professional -PgMP). Разработка программы заняла более двух лет и на данный момент программа прошла полную проверку на соответствие всем требованиям, предъявляемым к сертификационным экзаменам PMI.
Эффективность управления программами очень низка без развернутого проектного офиса, который в проектно-зрелой компании обычно выполняет следующие функции:
- разработка и поддержка единой методологии управления проектами в компании;
- общий мониторинг проектов компании;
- анализ эффективности программ проектов или отдельных проектов в компании;
- анализ проектов на соответствие стратегии компании;
- контроль качества ведения проекта;
- предоставление руководству компании информации о текущем состоянии портфеля проектов;
- обеспечение роста квалификации менеджеров проекта через систему мотивации;
- решение конфликтов по взаимодействию участников проекта;
- эффективное распределение ресурсов между проектами;
- формирование ролей, обязанностей и ответственностей по проектам;
- организация и ведение «Базы знаний» по завершенным проектам;
- развитие и поддержка информационной системы управления проектами.
К сожалению, зрелый проектный офис невозможно создать просто приказом по компании (хотя такой приказ тоже необходим).
Корпоративная культура вместе с сформулированными целями, являются основой методологии управления проектами и способствуют ее непрерывному улучшению. В зрелости проектные офисы занимаются вопросами координации через управление портфелями проектов для получения наилучших экономических показателей и лучших компетенций управления проектами и программами проектов, таких как корпоративное управление рисками, управление поставками, аутсорсинг и управление контрактами.
Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достиже-
ния стратегических целей программы и выгод.
Существуют следующие особенности управления программой проектов:
- цели, сроки выполнения и бюджет определяются для программы в целом, и затем менеджер программы распределяет их дальше между входящими в программу проектами. То есть планирование программ в большинстве случаев осуществляется по методу «сверху вниз»;
- проекты, входящие в программу, взаимосвязаны между собой. Поэтому часто лишь по завершению одного проекта можно начинать выполнение следующего проекта или по завершению этапа одного проекта можно начинать этап в другом проекте и т. п. Обычный (не входящий в программу) проект, например, заключающийся в выполнении контрактных работ, пересекается с другими проектами только за счет используемых совместно ресурсов. Поэтому на него не так сильно влияют риски и проблемы других проектов. Если же проект входит в программу, то его успешное завершение намного сильнее зависит от результатов выполнения других проектов.
Наконец, последняя особенность заключается в отчетности и документировании программы. Организация ставит цели всей программы и выделяет ресурсы на всю программу, а не на отдельные ее проекты. Поэтому программа зачастую контролируется на верхнем уровне, а не на уровне отдельных проектов, и вся отчетность и документация должны консолидироваться на уровне программы для передачи заинтересованным сторонам в организации.
Поскольку проектами в составе программы нужно управлять синхронно и координировать их совместно, перед руководителем программы стоят следующие задачи:
- фиксирование целей, сроков и бюджета программы;
- распределение целей, сроков и бюджета между проектами программы;
- определение взаимосвязей планов проектов программы, созданных менеджерами проектов;
- определение входящих в программу проектов;
- назначение проектов менеджерам проектов и составление ими планов проектов;
- определение и анализ критического пути программы;
- формирование единой библиотеки документации программы проектов.
Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобств управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам. Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличение ценности портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами является уравновешивание инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля.
Рассмотрим сложности, возникающие при одновременном управлении несколькими инвестиционными проектами в жилищном строительстве на примере фирмы «Лепта». Фирма «Лепта» - динамично развивающаяся компания в области жилищного строительства г. Саратова. С момента своего создания в декабре 1991 г., став одной из первых организаций, профессионально занимающихся недвижимостью, со временем «Лепта» превратилась в группу компаний, сферой деятельности которой кроме первого направления - риелторские услуги - стал де-веломпент, управление объектами недвижимости и проектирование. Комплексным проектированием зданий жилого и общественного назначения ООО «Лепта» занимается с 2006 г.
Профессиональное кредо ООО «Лепта» -проектирование на основе тщательного анализа конъюнктуры рынка недвижимости с целью определения наиболее востребованного типа жилья и реализуемых зданий общественного назначения, включая офисные, торгово-развлекательные, спортивно-оздоровительные, лечебно-профилактические и другие учреждения. Проектная документация разрабатывается на основе общероссийских и международных стандартов качества с использованием современной компьютерной техники.
В работе постоянно находятся более десятка проектов, различающихся по целям (это реконструкция зданий и сооружений, строительство многоэтажных жилых домов элитного, бизнес и эконом-класса; строительство малоэтажного жилья (таунхаусы); строительство торгово-офисных помещений; воссоздание памятников архитектуры; строительство объектов городской инфраструктуры (многоярусные автостоянки, детские поликлиники и т. п.); консультационная и экспертная деятельность в России и за рубежом); а также срокам (от одного месяца до нескольких лет), сложности и объему. Все проекты находятся на разных стадиях жизненного цикла: от уже законченных (или подходящих к концу) до находящихся в стадии рабочего или эскизного проектирования.
Объекты, построенные по проектам ООО «Лепта»:
- административное здание на пересечении ул. Соборная и Мичурина в Волжском районе г. Саратова - 2008 г.;
- жилой дом переменной этажности с встроено-пристроенными магазинами по ул. Чапаева, расположенный в квартале, ограниченном ул. Ульяновская и ул. Рабочая в Октябрьском районе г. Саратова;
- жилой комплекс с встроенными помещениями общественного назначения по ул. Миллеровская в Заводском районе г. Саратова;
- ЖСК «Липки-2000»;
- жилой дом по ул. Симбирцева и др.
Объекты, завершенные проектированием, на которые получено разрешение на строительство:
- 16-этажный жилой дом с встроенными помещениями общественного назначения по ул. 50 лет Октября в Ленинском районе г. Саратова.
Объекты, находящиеся в стадии рабочего проектирования:
- жилой дом переменной этажности с встроенными помещениями общественного назначения и подземной автостоянкой на пересечении ул. Советская и ул. Провиантская в Октябрьском районе г. Саратова;
- многоэтажный жилой дом с встроенными помещениями общественного назначения и подземной автостоянкой по ул. Соборная в Волжском районе г. Саратова;
- реконструкция под гостиницу 5-этажного нежилого здания на пересечении ул. Вавилова и ул. Железнодорожная в районе г. Саратова;
Объекты, находящиеся в стадии эскизного проектирования:
- многоэтажный жилой дом с встроенными помещениями общественного назначения и подземной автостоянкой по ул. Хользунова в Октябрьском районе г. Саратова;
- многофункциональный жилой и общественный комплекс по ул. Дегтярная в Октябрьском районе г. Саратова;
- реконструкция нежилого здания по ул. Кутякова в Кировском районе г. Саратова.
Большая часть заказов ведется с привлечением субподрядных организаций, число которых может достигать полутора десятков. В свою очередь, большинство проектов естественным образом входят в состав государственных программ по сносу и переселению граждан из ветхого жилья; предоставлению квартир военным и уволенным в запас; а также программ по сохранению исторического центра (в рамках закона о сохранении исторического наследия).
Несмотря на всю сложность деятельности, компания всегда ориентируется на самые высокие стандарты качества, располагает штатом квалифицированных сотрудников и использует современное оборудование. Однако в последнее время все чаще стала возникать потребность иметь средство для совместного ведения проектов и программ проектов, а также централизованного учета и мониторинга используемых в них ресурсов. Высшее руководство принимает решения, на основании которых выдаются задания ответственным менеджерам, а те, в свою очередь, для выполнения данных заданий задействуют персонал компании, т. е. руководят проектами. Как правило, на виду у руководства находятся два-три ключевых проекта, тогда как на остальное просто не хватает времени. И когда через некоторое время результат неприоритетного задания оказывается нужен, выясняется, что он не достигнут, и сотрудники начинают работать в авральном режиме. Эти и другие задачи стали причиной для оптимизации системы управления проектами и, в первую очередь, портфелем проектов. После проведения оптимизации руководство компании планирует реализовать такие
функции, как календарное планирование портфеля проектов, контроль выполнения проектов, оценка объема работ, создание единого хранилища документов с возможностью просмотра последних изменений и быстрым поиском нужной информации, автоматическое формирование разных видов отчетности, моделирование ситуаций «что, если» и анализ полученных вариантов.
Управление проектом, программой или портфелем проектов подразумевает обработку большого объема управленческой информации. Контроль сроков выполнения, бюджетов множества работ, распределенных между рядом ответственных сотрудников или подрядчиков крайне сложно вести на бумаге. А если добавить к этому необходимость анализировать объем информации не по одному проекту, а по портфелю проектов и программ и оперативно получать отчеты, то становится ясно, что без специализированного программного обеспечения не обойтись.
Вывод: в настоящий момент времени в крупных строительных организациях при управлении портфелем проектов есть проблемы в администрировании, т. к. по сути нет выстроенной системы управления и применение средств автоматизации минимально.
Целесообразность создания такой системы диктуется целым рядом обстоятельств и, в частности:
- стратегической важностью эффективной реализации проектов для развития бизнеса, и объективной необходимостью оперативного управления проектами в быстро меняющемся внешнем окружении;
- стремлением свести к минимуму риски проектов, которые для успешной реализации и достижения поставленных целей требуют объединения усилий большого числа
различных организаций. При этом основными источниками рисков являются области интерфейсов, взаимодействия между участниками контракта в процессах подготовки и принятия решений, выдачи заданий и передачи промежуточных результатов между стадиями (работами) проекта. Внутренние и внешние участники контракта имеют свои системы приоритетов, явных и скрытых цепей, достигаемых в ходе реализации проекта.
1. Асатрян Л.В. Управление инновационными проектами в жилищно-гражданском строительстве: автореф. дис. ... канд. эконом. наук. М., 2003.
2. Асаул Н.А. Институциональное взаимодействие субъектов инвестиционно-строительного комплекса. М., 2005.
3. Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. № 2 (26). № гос. рег. статьи 0421100034/. иЯЬ: http://uecs.mcnip.ru.
4. Бромберг Г.В. Оценка инновационных проектов: выбор приоритетов. М., 2002.
5. Гриффит А., Стивенсон П. У. Система управления в строительстве. М., 2006.
6. Егорова Н.Е., Хачатрян С.Р. Моделирование инвестиционной деятельности в жилищном секторе. М., 1998.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М., 2006.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Инвестиционностроительный инжиниринг. М., 2009.
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. М., 2011.
Поступила в редакцию 12.01.2012 г.
UDC 336.467
MANAGEMENT OF PORTFOLIO AND INNOVATIVE-INVESTMENT PROJECTS IN HOUSE BUILDING Yakov Savvich STRELTSYN, Saratov State Technical University, Saratov, Russian Federation, Associate Professor of Economics and Management in Building Department, e-mail: [email protected]
The article considers the peculiarities of innovative-investment projects implementation in the house building sphere. The specificity of technological, subjective and institutional structures of innovative-investment activities in house building is being discussed.
Key words: investments; innovations; building; construction site; peculiarities; technologies; institutional structure; house building.
