Специфика профессионального развития персонала машиностроительного предприятия Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Ссылка для цитирования этой статьи:

Хабибрахманова Е.И. Специфика профессионального развития персонала машиностроительного предприятия // Human Progress, 2018, Том 4, № 7. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_7/Habibrahmanova.pdf, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.

СПЕЦИФИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Статья посвящена изучению особенностей профессионального развития персонала машиностроительного предприятия. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность, и они решаются в рамках управления профессиональным развитием в организации. В данной статье проанализированы численность обученных в организации, доля обученных в численности персонала и бюджет времени обучения работников всех категорий. По результатам проведенного анализа профессионального развития персонала ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» выявлены не только положительные стороны управления профессиональным развитием персонала в организации, но и специфические проблемы, присущие системе управления персоналом организаций подобного типа. Определено снижение доли персонала, прошедшего обучение, и бюджета времени обучения в 2017 году из-за сокращения затрат на обучение. На основе выявленных проблем разработаны рекомендации по совершенствованию системы развития персонала, в частности предложено организовать работу с кадровым резервом. Автор исходит из того, что система развития персонала несколько шире, чем система обучения персонала. Определены задачи кадрового резерва и принципы его формирования, предложены инструменты отбора в резерв.

Ключевые слова: персонал; профессиональное развитие; машиностроение; обучение

персонала; система развития персонала. © Е.И. Хабибрахманова 1

УДК 331.36

Хабибрахманова Елена Игоревна

студент направления «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»

nise9@yandex.ru ул. 8-е Марта, 62-455, г. Екатеринбург, РФ, 620219 +7(343) 221-17-57

JEL коды: M 53; D 82.

Введение

В настоящее время периоды инновационного развития экономики, процессы интеграции и глобализации привели к пониманию ключевой роли персонала в любой хозяйственной деятельности [1]. Влияние сегодняшнего экономического кризиса в российской экономике требует обеспечения соответствия компетенций персонала стратегическим целям организации в условиях оптимизации бюджета, инвестиций в кадровые проекты и эффективное управление профессиональным развитием в организации.

Тема исследования является актуальной и значимой, поскольку от эффективности управления профессиональным развитием персонала в организации зависит увеличение производительности труда [2], снижение текучести персонала, рост стабильности кадров, увеличение выпуска и продаж товарной продукции, прибыли организации.

Целью является проведение анализа состояния системы профессионального развития персонала в организации, выявление недостатков и разработка мероприятий по повышению его эффективности.

1. Анализ состояния системы профессионального развития в организации

Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [3, с. 22].

Для повышения эффективности профессионального развития в организации требуется проводить грамотное его управление [4, с. 25]. Управление профессиональным развитием персонала - это процесс воздействия на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения профессионального их развития [4, с. 25]. В литературе в области управления персоналом есть несколько определений понятия управления профессиональным развитием персонала, схожие по своей сути. Так, Ю.Л. Фадеева определяет управление профессиональным развитием персонала - как процесс целенаправленного влияния руководителей и кадровых служб на совершенствование профессионализма персонала [5, с. 31]. Кязимов К.Г. под управлением профессиональным развитием персонала понимает процесс целенаправленного влияния руководителей и кадровых служб на совершенствование профессионализма, расширения профессиональной компетенции (диапазон возможностей появления знаний и навыков) и повышения компетентности кадров [6, с. 32]. По мнению Н.В.Клюевой, управление профессиональным развитием персонала -© Е.И. Хабибрахманова 2

это процесс воздействия на повышение профессионального уровня работника, расширение его профессиональной компетенции и повышение компетентности [7, с. 42].

Управление профессиональным развитием персонала реализуется через основные функции менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль и оценка [8, с. 42].

Для изучения эффективности профессионального развития персонала в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» был проведен анализ по методике профессора Федоровой Н.В. [9]: анализ численности работников, прошедших обучение в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом; анализ доли работников организации прошедших профессиональное обучение; анализ времени, потраченного на обучение персонала.

С целью обновления теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно изменяющимися требованиями производства в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» проводятся мероприятия по повышению квалификации рабочих, специалистов, руководителей.

Повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих и рабочих всех профессий, кроме рабочих, используемых на низкоквалифицированных работах, проводится не реже одного раза в 5 лет. Повышение квалификации рабочих организуется: на производственно-экономических курсах; на курсах целевого назначения; на курсах бригадиров.

Обучение на производственно-экономических курсах заканчивается сдачей квалификационного экзамена. 2-7 разряды присваиваются или подтверждаются цеховой квалификационной комиссией. Курсы целевого назначения организуются в целях изучения нового оборудования и правил его технической эксплуатации, материалов, технологических процессов, прогрессивных форм организации труда и производства, трудового законодательства, оплаты труда, экономии ресурсов, работы на компьютере, вопросов, связанных с повышением качества продукции, охраны труда и промышленной безопасности. Обучение на курсах целевого назначения заканчивается сдачей зачетов или экзаменов. Обучение на курсах бригадиров заканчивается сдачей зачета. Курсы бригадиров не являются основанием для повышения разряда.

В таблице 1 представлены показатели по обучению персонала в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» за 2015 - 2017 гг.

redactor@ progress-human.com

Табл.1: Анализ динамики численности персонала, прошедшего обучение в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» за 2015 - 2017 гг.1

Наименование показателя 2015 2016 Откл. (+;-) Темп роста, % 2017 Откл. (+;-) Темп роста, %

1 Среднесписочная численность персонала, чел. 7473 7164 -309 95,9 7155 -9 99,9

2 Количество работников, которые прошли обучение, в том числе: 425 510 85 120,0 485 -25 95,1

- рабочие, чел. 250 262 12 104,8 240 -22 91,6

- специалисты, служащие, руководители чел. 175 248 73 141,7 245 -3 98,8

3 Количество работников, которые прошли подготовку и переподготовку, чел. 65 68 3 104,6 61 -7 89,7

4 Количество работников, которые повысили свою квалификацию, чел. 360 442 82 122,8 424 -18 95,9

5 Количество работников, которые прошли подготовку, переподготовку и повышение квалификации на базе учебных заведений, чел. 30 35 5 116,7 29 -6 82,9

6 Количество работников, которые прошли подготовку, переподготовку и повышение квалификации непосредственно на предприятии, чел. 375 452 77 120,5 439 -13 97,1

7 Количество работников, которые прошли подготовку, переподготовку и повышение квалификации на других предприятиях, чел. 20 23 3 115,0 17 -6 73,9

8 Доля персонала, прошедшего обучение (стр. 2 / стр. 1 х 100), % 5,7 7,1 1,4 124,6 6,8 -0,3 95,8

Число работников ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина», прошедших обучение в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросло с 425 чел. до 510 чел., то есть рост составил 20% (510 / 425 х 100 - 100) или 85 чел. (510 - 425), что оценивается с положительной стороны. А в 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается снижение количества обученных с 510 чел. до 485 чел., уменьшение составило 4,2% (485 / 510 х 100 -100) или 25 чел. (485 - 510), что является негативным фактом в системе профессионального развития персонала. Причинами являются сокращение затрат на обучение персонала в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Наибольшее число персонала, прошедших обучение, приходится на рабочих, так по данной категории персонала в 2015 году обучение прошли 250 чел., в 2016 году 262 чел., в 2017 году 240 чел.

Число руководителей, служащих, специалистов, прошедших обучение, составило в 2015 году 175 чел., в 2016 году 248 чел., в 2017 году 245 чел. За 2015 год повысили квалификацию 360 чел., в 2016 году - 442 чел., в 2017 году - 424 чел., также в 2015 году

1 Составлено автором по: Информационный портал ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.zik.ru/, свободный.

Годовые отчеты ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» за 2015 - 2017 гг. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.zik.ru/, свободный. © Е.И. Хабибрахманова 4

redactor@ progress-human.com

прошли подготовку и переподготовку 65 чел., в 2016 году - 68 чел., в 2017 году - 61 чел. Обучение персонала производилось на базе высших и средних учебных заведений, непосредственно на предприятии и на базе других предприятий города Екатеринбурга.

Доля персонала, прошедшего обучение, в 2016 году по сравнению с 2015 годом возросла с 5,7% (425 / 7473 х 100) до 7,1% (510 / 7164 х 100), а к 2017 году доля снизилась до 6,8% (485 / 7155 х 100), что оценивается как негативная динамика. Снижение доли персонала, прошедшего обучение, в 2017 году по сравнению с 2016 годом также объясняется тем, что затраты на обучение в 2017 году по сравнению с предыдущими периодами были снижены.

Объем обучения в чел.-часах в 2016 году по сравнению с 2015 годом вырос на 2,3% (11355 / 11097 х 100 - 100) или на 258 чел.-часов (11355 - 11097). В 2016 году, по сравнению с 2015 годом, объем часов обучения снизился на 10,7% (10140 / 11355 х 100 - 100) или на 1215 чел.-часов (10140 - 11355), причиной также является экономия расходов на профессиональное развитие персонала. Снижение обучения в чел.-часах оценивается отрицательно. Динамика обучения в чел.-часах представлена на рисунке 1.

Рис. 1: Динамика количества учебных часов по обучению рабочих, специалистов, руководителей в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» за 2015 -2017 гг.2

-11097 11355

10140

2015 2016 2017

По рабочим объем учебных программ в чел.-часах ежегодно снижается, что оценивается отрицательно, количество учебных часов в 2015 году составило 7331 чел.-часа, в 2016 году 6256 чел.-часа, в 2017 году 5540 чел.-часа.

За весь анализируемый период было организовано обучение рабочих в заводских группах: профессиональная подготовка по профессии «стропальщик»; на курсах целевого назначения по обучению рабочих люльки, находящихся на подъемнике (вышке); на курсах целевого назначения по обучению личного состава санитарных дружин гражданской

2 Составлено автором по: Информационный портал ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.zik.ru/, свободный.

Годовые отчеты ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» за 2015 - 2017 гг. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.zik.ru/, свободный. © Е.И. Хабибрахманова 5

обороны; на компьютерных курсах по программам: «Расширенный Excel и Word», «Пользователь ПК», «MS PowerPoint - создание эффективных презентаций». Кроме того, рабочие предприятия проходили обучение на следующих курсах целевого назначения: по специальным программам пожарно-технического минимума; по системе менеджмента качества.

Объем учебных программ в чел.-часах по руководителям, специалистам вырос в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 35,4% (5099 / 3766 х 100 - 100) или на 1333 чел.-часов (5099 - 3766), в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, наблюдается снижение на 9,8% (4600 / 5099 х 100 - 100) или на 499 чел.-часов (4600 - 5099).

Обучение руководителей и специалистов проводилось по следующим программам: «Эффективный руководитель»; «Пользователь ПК»; «Расширенный Excel»; «MS PowerPoint - создание эффективных презентаций»; «Оформление заявок на создание/изменение контрагентов в SAP R/3»; «Порядок оформления распорядительных документов»; по системе менеджмента качества.

В ходе проведенного анализа управления профессиональным развитием персонала в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» выявлены положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами управления профессиональным развитием персонала являются: повышение квалификационного уровня персонала; увеличение количества персонала с высшим образованием; подсистема планирования, мотивации и контроля оцениваются на высокую оценку.

Отрицательными сторонами управления профессиональным развитием персонала являются: снижение количества персонала, прошедших обучение в 2017 году по сравнению с 2016 годом; уменьшение доли персонала прошедших обучение; объем обучения в чел.-часах снизился в 2017 году по сравнению с 2016 годом; затраты на обучение за весь анализируемый период снизились; полное отсутствие материального стимулирования профессионального развития персонала; уровень объема обучения по времени в чел.-часах очень маленький в масштабах всего предприятия; наблюдается рост текучести персонала; на предприятии не создан резерв управленческих кадров.

2. Проблемы профессионального развития персонала ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина»

В таблице 2 обобщены основные выявленные проблемы профессионального развития персонала, определены их причины и предложены пути их решения для ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина». © Е.И. Хабибрахманова 6

redactor@ progress-human.com

Табл. 2: Проблемы, причины, способы решения проблем и эффект для ПАО

«Машиностроительный завод имени М.И. К Калинина»3

Наименование проблемы Причины Пути решения проблем Эффект для организации

«Кадровый голод» руководителей среднего звена, увольнение ключевых сотрудников из-за невозможности роста, рост текучести персонала. Отсутствие кадрового резерва. Формирование кадрового резерва. Обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их лояльность и мотивацию, что приведет к снижению уровня текучести кадров.

Отсутствие материального стимулирования профессионального развития персонала. В системе оплаты труда не предусмотрены надбавки и прочие коэффициенты для тех работников, которые постоянно повышают свою квалификацию. Предлагается ввести для работников дополнительное материальное стимулирование «за периодическое повышение квалификации» в виде надбавки к зарплате Повысится заинтересованность работника в повышении своей квалификации. То есть он будет периодически ее повышать.

В целях повышения эффективности профессионального развития в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» предлагается реализовать мероприятие по созданию кадрового резерва. Данное мероприятие направлено на подготовку резерва управленцев и специалистов, а также организацию работы с лучшими сотрудниками предприятия.

Под резервом кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и компетенций, деловых и личных качеств.

Кадровый резерв - это один из основных источников формирования и пополнения кадров [10], т.е. специалистов в той или иной сфере профессиональной деятельности. Важнейшая задача заключается в том, чтобы выявить наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для данной профессиональной деятельности. Реализация данного мероприятия предполагает решение следующих задач:

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

- обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

3 Составлено автором © Е.И. Хабибрахманова

Основные принципы работы с кадровым резервом, гарантирующие ее эффективность следующие:

-ориентация на таланты (ключевые критерии отбора в резерв - потенциал роста, самореализации сотрудника, хорошие результаты его деятельности);

-конфиденциальность информации по персональным данным кандидатов (доступ имеет управляющий директор, непосредственный начальник и менеджер проекта);

-в подготовке резервистов для работы на управленческом уровне, а не под конкретную должность;

-соблюдение условий конкурсного отбора на замещение вышестоящих позиций.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» должен быть организован определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

Создание кадрового резерва управленцев, как было сказано выше, должно происходить в следующей последовательности: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Для отбора персонала предлагаем также использовать процедуру барьерометрии. В рамках данной процедуры выдается задание для кандидатов по написанию эссе на тему: «Мое видение развития ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина» (или подразделения) в будущем и мое место в нем».

В качестве критериев отбора необходимо рассмотреть: позитивное видение, желание участвовать в изменениях; готовность принимать на себя ответственность; глобальность мышления; наличие конкретных предложений по улучшению работы.

Поскольку также была выявлена проблема отсутствия материального стимулирования работников за периодическое повышение ими своей квалификации в форме прослушивания цикла лекций, участия в стажировках и семинарах, участия в тренингах и в других видах обучения, предложено также усовершенствовать систему премирования.

Заключение

Таким образом, система обучения в компании имеет традиционные проблемы [11], которые могут быть решены за счет углубления практических элементов обучения [12]. Кроме того, необходимо развивать другие элементы системы развития персонала.

Реализация мероприятия по созданию кадрового резерва позволит своевременно удовлетворить потребности в кадрах всех категорий; проводить качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение; повысить уровень профессионализма и улучшение качественного состава работников предприятия и т.д. Кадровый резерв должен создаваться с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, для замещения должностей в разных подразделениях предприятия.

Реализация мероприятия по материальному стимулированию работника «за периодическое повышение своей квалификации» позволит материально заинтересовать каждого работника анализируемой организации в повышении своей квалификации.

В целом реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность управления профессиональным развитием персонала в ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина».

Литература

1. Delic, M., Slátten, T., Milic, B., Marjanovic, U., Vulanovic, S. Fostering learning organization in transitional economy - the role of authentic leadership and employee affective commitment // International Journal of Quality and Service Sciences. 2017. № 9 (3-4), С.: 441-455.

2. Falaster, C.; Ferreira, M.P.; Serra, F.R. The research productivity of new Brazilian PhDs in management // Management Research - the Journal of the IberoAmerican Academy of Management. 2016, Том 14, Вып. 1. С.: 60-84. DOI: 10.1108/MRJIAM-11-2015-0619.

3. Видякина, О.В. Система подготовки кадров для инновационной экономики России. - М.: Проспект, 2018. 290 с.

4. Аверин, А.Н. Профессиональная подготовка кадров. - М.: Кнорус, 2017. 350 с.

5. Фадеева, Ю.Л. Подготовка, переподготовка и обучение кадров. - М.: Кнорус, 2018. 290 с.

6. Кязимов, К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. - М.: Юрайт, 2017. 325 с. © Е.И. Хабибрахманова 9

redactor@ progress-human.com

7. Клюева, Н.В. Технологии управления развитием персонала. -М.: Проспект, 2017. 282 с.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. - М.: ЮНИТИ, 2018. 272 с.

9. Федорова, Н.В. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2018. 272 с.

10. Lizbetinová, L.; Hitka, M. Selection of Most Suitable Candidates for the Talent Pool in a Furniture Manufacturing Company // Drvna industrija: Scientific journal of wood technology. 2016, Том 67, No. 4. С.: 333-340.

11. Jahr, E. Current Issues in Staff Training // Research in Developmental Disabilities. 1998, Том 19, Вып. 1. С.: 73-87.

12. Parsons, M.B., Rollyson, J.H. & Reid, D.H. Evidence-Based Staff Training: A Guide for Practitioners // Behav Analysis Practice. 2012, № 5. С.: 2-11. https://doi.org/10.1007/BF03391819

PROFESSIONAL STAFF DEVELOPMENT SPECIFICITY IN A MACHINE-BUILDING ENTERPRISE

Elena Habibrahmanova

Student in Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia

Abstract. The article is devoted to the study of the professional staff development features in a machine-building enterprise. Staff training issues are of particular relevance in a market economy, and they are addressed as a part of the organizational professional development management. This article analyzes the number of people trained in "Machine-Building Plant named after M.I. Kalinin" PJSC, the share of trained employees and the time-budget for the training. According to the results of the professional staff development analysis, not only the positive aspects of professional development managing were revealed, but also the specific problems inherent in the HR-management system of this type organizations. The decrease in the share of trained employees and the time-budget for training was determined in 2017 due to a reduction in training outlay. Based on the identified problems, recommendations were developed to improve the professional development management, in particular, it was proposed to organize talent pool. The author believes that the personnel development system is wider than just staff training. The talent pool tasks and its formation principles is determined, the selection tools for the talent pool are proposed.

Key words: staff; professional development; engineering; training; staff development system.

redactor@ progress-human.com

JEL Code: M 53; D 82. References

1. Delic, M., Slátten, T., Milic, B., Marjanovic, U., Vulanovic, S. Fostering learning organization in transitional economy - the role of authentic leadership and employee affective commitment // International Journal of Quality and Service Sciences. 2017. № 9 (3-4), Р.: 441-455.

2. Falaster, C.; Ferreira, M.P.; Serra, F.R. The research productivity of new Brazilian PhDs in management // Management Research - the Journal of the IberoAmerican Academy of Management. 2016, Vol. 14, Issue 1. P.: 60-84. DOI: 10.1108/MRJIAM-11-2015-0619.

3. Vidyakina, O.V. Training system for the innovative economy of Russia. - M.: Prospect, 2018. 290 p.

4. Averin, A.N. Professional training. - M.: Knorus, 2017. 350 p.

5. Fadeeva, Yu.L. Training, retraining and education. - M.: Knorus, 2018. 290 p.

6. Kyazimov, K.G. In-house training and staff development. - M.: Yurait, 2017. 325 p.

7. Klyueva, N.V. Personnel Development Management Technologies. - M.: Prospect, 2017. 282 p.

8. Bukhalkov, M.I. Personnel Management. Development of labor potential. - M.: UNITY, 2018. 272 p.

9. Fedorova, N.V. Personnel Management. - M.: Knorus, 2018. 272 p.

10. Lizbetinová, L.; Hitka, M. Selection of Most Suitable Candidates for the Talent Pool in a Furniture Manufacturing Company // Drvna industrija: Scientific journal of wood technology. 2016, Vol. 67, No. 4. P.: 333-340.

11. Jahr, E. Current Issues in Staff Training // Research in Developmental Disabilities. 1998, Vol. 19, Issue 1. P.: 73-87.

12. Parsons, M.B., Rollyson, J.H. & Reid, D.H. Evidence-Based Staff Training: A Guide for Practitioners. // Behav Analysis Practice. 2012, No 5, P.: 2-11. https://doi.org/10.1007/BF03391819

Contact

Elena Habibrahmanova

Ural State University of Economics

62-455, 8th of March Str., 620144, Yekaterinburg, Russia

nise9@yandex.ru

Научный руководитель - Плутова Мария Игоревна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»