CC BY
305
Управление рисками
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ РИСКИ ПРОЦЕССОВ СЛИЯНИЙ И ПРИСОЕДИНЕНИЙ
И.О. СОРОКИНА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита Волжский университет им. В. Н. Татищева
Интеграционные процессы как в национальной, так и в мировой экономике свидетельствуют об освоении емкости внутренних рынков стран, а активизация этих процессов позволяет судить о наличии избытка инвестиционных ресурсов, побуждающих покупателей искать привлекательные активы на новых рынках.
Исследуя объемы сделок слияний и присоединений в России, можно сказать, что тенденция их развития имела в последнее время снижающуюся динамику1 (см. рисунок).
Анализируя мировой рынок интеграционных процессов, эксперты Thomson Reuters отмечают тенденции снижения числа сделок в самых различных секторах экономики. По их оценкам, глобальный объем сделок слияний и присоединений составил 2,89 трлн долл. США, что является самым низким годовым показателем с 2005г. Причем снижение наблюдается во всех регионах мира, например, в Китае объем сделок упал на 25 %, в Бразилии — на 93 %, в США — на 38 %. Годовой спад в Европе составил 29 %, в Азиатско-Тихоокеанском регионе в целом — 12 %.
Активизации и спады объемов сделок слияний и присоединений как в России, так и за рубежом обусловлены влиянием ряда факторов. Все факторы, оказывающие воздействие на результат данных сделок, можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Внутренние факторы определяют выбор стратегии создания интеграционных
объединений, а внешние — влияют на интенсивность сделок слияний и присоединений (табл. 1).
Рассматривая степень влияния внешней среды на эффективность сделок слияний и присоединений, считается, что именно изменения во внешней среде являются основополагающими факторами осуществления выбранной предприятиями стратегии. Именно внешние воздействия заставляют компанию адаптироваться к изменениям на рынке и повышать свои конкурентные преимущества. Конкуренция на рынке, законодательные ограничения, политические и социальные факторы и являются основой и причиной решения об интеграции. В свою очередь именно внешние факторы, обусловливающие интенсивность сделок слияний и присоединений, в значительной степени определяются макроэкономическими показателями.
Внешними факторами, влияющими на развитие рынков слияний и присоединений, по данным зарубежных исследований [1], являются: капитализация фондового рынка и уровень промышленного производства; динамика и объем ВВП; процентная ставка; коэффициент Q-Тобина; законодательство.
647
635
Z
Iz:
311 258
□ 2007
□ 2008
1 полугодие
2 полугодие (за исключением декабря 2008 г.)
1 По данным сайта URL: http://www.mergers.ru.
Динамика количества сделок слияний и присоединений в России, шт.
Таблица 1
Классификация факторов эффективности сделок слияний и присоединений
Внешние факторы Внутренние факторы
Экономические: — макроэкономические: уровень капитализации фондового рынка, динамика и объем ВВП, процентная ставка, система налогообложения; — региональные: уровень и темпы роста валового регионального продукта, темпы роста инвестиций в региональную экономику, наличие необходимых ресурсов в регионе (производственных, трудовых), наличие инфраструктуры, необходимой для реструктуризации и развития бизнеса, др.; — отраслевые:конъюнктура рынка в отрасли, стадия развития отрасли, технологический уровень развития отрасли Экономические: — капитализация компании; — стоимость компании; — финансовый потенциал; — затраты; — налогообложение; — диверсификация бизнеса
Институциональные: — законодательство, уровень его правоприменения; — «барьеры» входа (выхода) в отрасль, уровень конкуренции в отрасли; — особенности культурной среды, определяющие совместимость или несовместимость организационных культур Управленческие: — операционная экономия; — доступ к информации; — использование профессиональных навыков; — публичность
Инфраструктурные: — транспортная система; — информационная система; — кредитно-финансовая система Рыночные: — время выхода на рынок; — расширение рынка сбыта; — защита доли рынка
В частности, авторы Р. Ф. Брунер, М. Р. Икер и др. указывают, что в качестве факторов, детерминирующих активность слияний и присоединений, могут выступать:
- экономические аспекты: условия, характерные для экономики страны в целом (экономический рост обуславливает увеличение активности сделок слияний и присоединений);
- законодательные аспекты: законодательные акты, регламентирующие процессы покупки компаний и объединения бизнесов;
- отраслевые аспекты: характеристики конкретной отрасли, т. е. количество игроков и их «качество» (оборот, региональный охват), уровень конкуренции, степень насыщенности рынка и т. п. Несмотря на активизацию сделок слияний и
присоединений, данные процессы сталкиваются с рядом проблем во всем мире, что не позволяет получить своевременный и полный эффект от их проведения.
Далее представлены результаты исследования по выявлению основных проблем, препятствующих развитию процессов слияний и присоединений.
Например, С. В. Савчуком [2] были выделены следующие основные препятствия при проведении сделок слияний и присоединений:
1. Отказ работников сотрудничать в интегрированной компании. Одной из основных проблем в ходе слияния и присоединения является резкое повышение уровня увольняемости сотрудников в
результате их неуверенности в сохранении своего рабочего места. При этом увольняются, прежде всего, наиболее квалифицированные работники и управленцы высшего звена. Вместе с сотрудниками компания лишается и части клиентов (особенно это касается отдела сбыта).
Увольнения резко увеличивают издержки компании в связи с увеличением общей суммы выходных пособий на поиск нового квалифицированного персонала, его обучение и введение в курс дела и т. п. Нехватка персонала отрицательно сказывается на текущем бизнесе, ухудшает имидж предприятия, приводит к потере клиентов и создает впечатление неудавшегося слияния и присоединения, что особенно губительно для будущего компании, так как рынок всегда очень чувствительно реагирует на появление новых игроков или изменения расстановки экономических сил.
2. Отсутствие стратегии. Практика показывает, что менеджмент часто не имеет ни идей, ни ресурсов для последующей интеграции. Особенно это характерно для поглощений в незнакомой области с целью диверсификации. Такие слияния и присоединения, не обдуманные стратегически, нередко заканчиваются последующей продажей приобретенных активов после неудавшихся попыток внедрения в новую область. Причем отток необходимых ресурсов из традиционного бизнеса может привести к ухудшению общих показателей прибыльности или даже к закрытию собственного бизнеса.
3. Недооценка затрат. Частой ошибкой является недооценка потенциальных затрат, прежде всего на интеграцию, формирование нового имиджа, реструктуризацию отдела маркетинга и сбыта и т. д., которая, по некоторым оценкам, может составлять до трети цены сделки. В целом, оценка общих затрат не включает большого количества компонентов, например, затрат на восстановление утерянного в ходе флуктуации персонала, мероприятия по сближению корпоративных культур и организации, обмена ноу-хау, коммуницирование намерений вовне, внедрение новых методов менеджмента и интеграцию ИТ инфраструктуры и т. д.
4. Осознанно необъективная оценка. Сотрудники, разрабатывающие бизнес-план предстоящей сделки, нередко в той или иной степени заинтересованы в ее проведении и исходят из нереальных, чрезмерно оптимистических предпосылок при его составлении. Поэтому ряд затрат не учитывается сознательно. Например, редко приводится расчет нескольких сценариев в зависимости от наступления событий, на которые компания не может оказать влияние (изменение курса национальной валюты, процентной ставки, снижение общей платежеспособности и т. п.).
5. Отсутствие должного контроля. Отсутствие системы показателей, которые позволили бы оценить успешность прохождения сделки и степень достижения поставленных целей — еще одна проблема, отмеченная респондентами. Успех прохождения сделки отслеживается с помощью совокупных показателей, характеризующих финансовые результаты объединенной компании, чего явно недостаточно для определения «узких» мест и своевременного внесения коррективов.
Отсутствие общего стратегического контроля за полным комплексом текущих процессов может привести и приводит зачастую к значительным потерям времени и средств.
6. Медлительность принятия решений и размытые компетенции. Наличие значительного количества иерархических уровней между оперативными сотрудниками и принимающей решение комиссией затягивает процесс сделки и отрицательно сказывается на общем результате. Кроме этого, из-за размытых границ компетенции и ответственности обязательства по сделке могут «переноситься» в случае неудачи из одного отдела в другой.
7. Культурные барьеры. Под культурными различиями понимаются не только различия в национальной принадлежности, но и различия в корпоративной культуре сливающихся компаний.
Недооценка культурных различий ведет к возможному появлению трений как во время переговоров, так и в течение интеграционной фазы.
8. Неопытность менеджеров. Достаточно большое количество неудач наблюдается в случаях, когда менеджеры, не имея опыта проведения слияний/присоединений и полагаясь лишь на собственные силы, берут управление в свои руки. Задача оптимизации существующих процессов сильно отличается от задачи их формирования, причем под постоянным давлением времени. В результате руководитель проекта попадает в ситуацию с многократно увеличившимся числом переменных по сравнению с привычной для него ситуацией.
Проблемным вопросам [3] осуществления процессов слияний и присоединений посвящено много научных работ. В частности, приводится следующее:
1. Производительность труда менеджеров часто падает на 5-10 %
2. Возникает вероятность падения доходов компании в связи с потерей клиентов.
3. Разная корпоративная культура может создать проблемы взаимодействия и коммуникации.
4. Различные стратегии и бизнес-модели могут потребовать высоких затрат на проведениереорга-низации.
5. Интеграция может затянуться на неопределенное время или даже может быть не завершена.
П. В. Шингарев выделяет следующие проблемы в процессе проведения сделок слияний и присоединений [4]:
1. Неправильная оценка рыночного потенциала развития; отношений с клиентами, конкурентами и поставщиками.
2. Недооценка затрат на интеграционный процесс.
3. Массовое увольнение сотрудников по собственному желанию.
4. Потеря клиентов, связанная с уходом сотрудников.
5. Недостаток квалификации в управлении интегрированным бизнесом.
6. Сопротивление эффективному объединению бизнеса вследствие различных корпоративных культур.
7. Снижение управляемости и прозрачности.
А. Седин подробно рассматривает следующие
проблемы интеграции при слияниях и присоединениях [5]:
1. Сложность процесса интеграции стратегии, начиная с миссии и целей организации и заканчивая организацией процесса стратегического
планирования в новой структуре. Автор указывает, что одним из самых сложных этапов стратегической интеграционной работы является подготовка плана мероприятий по реализации стратегии для новой структуры.
2. Трудности в вопросе оперативной интеграции риск-менеджмента. Автор подчеркивает, что в процессе слияний и присоединений очень быстро должна пройти интеграция управления рисками (кредитными, потери ликвидности, рыночными, операционными, рисками концентрации2 и бизнес-рисками). В результате одной из ключевых задач является налаживание получения оперативной информации по консолидированной риск-позиции: непрерывность и полнота потока информации по рискам есть непреложное условие успешного управления рисками.
3. Сложности в интеграции системы доставки продуктов. Проблема состоит в том, что при ликвидации некоторых каналов сбыта продукции объединяемых компаний увеличиваются потери клиентуры.
4. Трудности в процессе интеграции информационных систем — одна из важнейших проблем, подлежащих решению, т. к. по разным оценкам, плановая доля экономии на издержках за счет интеграции информационных систем составляет от 15 до 25 % от плановой экономии на издержках, которую предполагается получить в результате слияния или поглощения [6].
Как указывают специалисты, суть проблемы состоит в выборе пути ИТ интеграции, среди которых:
1) трансформация информационных систем поглощаемой компании (требует наименьшего времени, так как происходит простая замена);
2) создание гибрида на основе двух информационных систем (требует больше времени, но информационные службы, как правило, обладают опытом системной интеграции);
3) создание новой платформы (требует наибольших усилий, потому что информационные службы участников сделки, как правило, не обладают подобным опытом).
5. Преодоление сопротивления персонала. К числу негативных воздействий организационных изменений, связанных с объединительными процессами, на трудовой коллектив относятся:
2 Риск концентрации — риск потерь вследствие большого объема вложений в одного клиента или группу связанных клиентов, в отрасль, в регион, в страну, в финансовый инструмент.
1) напряженная психологическая атмосфера;
2) снижение лояльности работников по отношению к организации;
3) уменьшение инновационной активности сотрудников, нежелание «принимать» даже разумные риски;
4) рост числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством, внутри трудового коллектива;
5) изменение требований работников к уровню вознаграждения;
6) увольнение по собственному желанию некоторых ведущих специалистов;
7) снижение производительности труда.
При слияниях и поглощениях ситуация осложняется тем, что в процессе перемен участвуют два трудовых коллектива с отличающимися корпоративными ценностями и корпоративной культурой.
Т Андреева, исследуя кадровые проблемы слияний и присоединений, выделяет два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании — личностный и групповой [7]. Первый уровень связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки и т. д.
Второй уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников угрожает разрушить эту целостность. Одной из причин столь болезненного протекания интеграционных процессов является «культурное» противостояние: часто даже слияние «равных» заканчивается односторонним навязыванием более сильной группой своей организационной культуры.
Аналитики компании Mergers & Acquisitions Journal, исследуя эффективность сделок слияний и присоединений, приходят к выводу, что 61 % слияний не окупает вложенных в них средств [8]. В результате ими были определены следующие основополагающие причины неудач:
1. Недоработки в планировании предстоящего слияния, нарушение логики и темпов проведения преобразований.
2. Недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента.
3. Неэффективность системы информационного обеспечения процесса слияния.
4. Ошибки в процессе ключевых кадровых назначений.
5. Сопротивление персонала объединяемых структур новым организационным реалиям, неготовность к конструктивному сотрудничеству.
6. Неадекватность организационной структуры и системы управления новым объединением стратегическим целям его развития.
7. Дискоординация рабочего взаимодействия между различными структурными уровнями и подразделениями.
Исследуя вопросы проблем при осуществлении процессов слияний и присоединений, можно найти и такую классификацию [9]:
1. Проблемы, связанные с формированием стратегии:
а) неправильный выбор направления развития компании;
б) неадекватное определение требуемой степени связи между компаниями;
в) неправильный выбор целевого объекта покупки;
г) ошибка в выборе стратегического партнера для слияния (поглощения);
д) неверная оценка привлекательности компании — цели;
е) ошибки в определении цены сделки;
ж) недооценка объема дополнительных инвестиций, необходимых для осуществления последующей интеграции компаний;
з) ошибки в процессе переговоров, ведущие к увеличению цены сделки, снижению лояльности менеджмента компании-цели, потере заинтересованности акционеров и членов совета директоров в заключении сделки, возникновению противодействия сделке со стороны собственников и руководства компании.
2. Проблемы, возникающие в процессе реализации стратегии слияний и присоединений связаны с неполучением потенциальных выгод от слияния в результате допущенных административных просчетов.
Автор выделяет следующие подгруппы в рамках данной группы проблем:
— проблемы, связанные с акционерным капиталом;
— проблемы, связанные с ресурсами предприятия: инфраструктурные; операционные, финансовые;
— проблемы внешней среды.
Проблемы, связанные с акционерным капиталом:
а) снижение капитализации объединенной компании по сравнению с суммарной капита-
лизацией ее составных частей (так называемый «сигнальный эффект» — изменение стоимости акций объединяемых компаний после объявления о слиянии);
б) перераспределение корпоративного контроля в пользу лиц, не заинтересованных в эффективном функционировании компании.
Проблемы, связанные с ресурсами организации:
Инфраструктурные проблемы: уменьшение эффективности сделки в результате недочетов процесса проведения интеграции:
а) потеря персонала, включая топ-менеджмент;
б) снижение лояльности персонала, уменьшение производительности труда — риски, обусловленные отрицательным восприятием перемен, ожиданием сокращений, другими факторами повышения морального напряжения в коллективе;
в) сопротивление трудового коллектива происходящим переменам;
г) снижение качества осуществления бизнес-процессов, ведущее к уменьшению операционной эффективности;
д) противостояние корпоративных культур.
Финансовые проблемы: ухудшение финансового положения одной или обеих сторон сделки в результате объединения и перераспределения финансовых потоков:
а) риск увеличения кассовых разрывов возрастает при объединении компаний с одинаковой периодичностью деловой активности и структурой потоков доходов и расходов;
б) увеличение совокупного объема налоговых платежей;
в) снижение средней нормы прибыли;
г) ухудшение возможностей кредитования за счет роста операционных рисков в случае связанной (вертикальной или горизонтальной) интеграции компаний;
д) увеличение стоимости привлечения заемных средств и размещения ценных бумаг (что очень вероятно в случае отрицательной оценки слияния рынком);
е) риск предъявления требований кредиторами о досрочном прекращении или исполнении обязательств и возмещении убытков при совершении сделки, а также акционерами, не согласными со сделкой — о выкупе принадлежащих им акций;
ж) уменьшение общего денежного потока в результате внедрения системы трансфертного ценообразования, снижающей стимулы к эффективной деятельности у подразделений- «доноров».
Операционные проблемы: превышение оптимального размера компании, когда возникает «отрицательный эффект от масштаба» — появление проблем с управляемостью бизнес-единиц, координацией развития подразделений, эффективным перераспределением прибыли, поддержкой запланированных темпов роста:
а) проблемы, связанные с возникновением технологических изменений в отрасли, которые могут сделать какое-то звено интегрированной компании ненужным или менее эффективным, чем предполагалось;
б) проблемы точной подгонки и устойчивости технологических связей при формировании вертикально-интегрированного холдинга. Встречаются ситуации, когда объединение технологически возможно, но экономически — невыгодно.
Проблемы, связанные с внешней средой: изменения в законодательстве (акционерном, налоговом, тарифном, антимонопольном, трудовом), ведущие к ухудшению условий и результатов сделки. Изменения во внешнеэкономической политике государства и стран-контрагентов, ведущие к снижению эффективности сделки. При слиянии двух компаний страна одной из них может пожелать
увеличить экспорт, в то время как страна другой — ограничить импорт.
Представленные проблемные стороны процессов слияний и присоединений не противоречат, а лишь дополняют друг друга. При этом каждая из выявленных проблемных сторон влечет возникновение тех или иных потерь для объединяющейся компании, что отождествляет собой понятие риска.
В результате исследования позволили выявить группы рисков процессов слияний и присоединений. Выделились следующие группы рисков, сопровождающих процессы слияний и присоединений (табл. 2).
Для более глубокого рассмотрения рисков, возникающих в ходе проведения слияний и присоединений, необходимо их классифицировать в зависимости от стадий и этапов, выделяемых в рамках общего процесса слияний и присоединений. Такая классификация не только увеличит наглядность, но и поможет менеджерам, ответственным за отдельные фазы процесса, сконцентрироваться на основных факторах, находящихся в их юрисдикции.
Рассмотрим основные стадии и этапы процесса слияния и присоединения.
Таблица 2
Группы рисков процессов слияний и присоединений
Группа рисков Причины возникновения Последствия для компании
Кадровые Сопротивление персонала объединяемых структур новым организационным реалиям, неготовность к конструктивному сотрудничеству 1. Потеря наиболее квалифицированных работников. 2. Потеря клиентов, которые уходят с работниками компании. 3. Увеличение затрат компании на выплаты выходных пособий, на поиск нового персонала
Квалификационные Неспособность специалистов компании дать реальную оценку компании — цели, ее рыночного потенциала развития, отношений с клиентами, конкурентами и поставщиками. Отсутствие соответствующих знаний (по юридической стороне процесса, по формированию бизнес-процессов в новых условиях, по проведению переговоров 1.Потеря доли рынка. 2. Увеличение финансовых затрат у интегрированного объединения на поиски рынков сбыта, поставщиков, вплоть до убытков. 3.Появление незапланированных затрат для оплаты менеджеров, нанятых для осуществления процесса интеграции
Организационные Наличие значительного количества иерархических уровней как между менеджерами, так и между оперативными сотрудниками. Размытость границ компетенции и ответственности не позволяет осуществлять контроль за исполнением процесса 1. Затягивание процесса интеграции. 2. Отсутствие контроля за процессом приводит к его отрицательному результату. 3. Снижение управляемости и прозрачности
Стратегические Отсутствие у компании стратегии процесса слияния/ присоединения 1. Высокие затраты на проведение реорганизации. 2. Нарушение темпов проведения преобразований. 3. Незавершение процесса интеграции из-за непонимания цели
Культурные Нарушение характерных для данной организации систем связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности 1.Конфликты и трения в течение интеграции. 2. Сопротивление эффективному объединению бизнеса. 3. Уход сотрудников из компании
Окончание табл. 2
Группа рисков Причины возникновения Последствия для компании
Финансовые Незапланированное увеличение затрат на проведение процесса слияния/присоединения. Отсутствие каналов финансирования данных затрат. Снижение капитализации объединенной компании 1. Высокие убытки компании, не покрывающиеся доходами от деятельности интегрированного объединения. 2. Увеличение налоговых отчислений объединенной компании. 3. Увеличение расходов в виде платы за привлеченный капитал
Информационные Отсутствие выбранного пути ИТ интеграции 1. Высокие издержки на процесс интеграции. 2. Нарушение процесса обмена информацией, в результате — неспособность принятия оперативных решений
Операционные Неэффективное объединение звеньев производственного процесса; каналов доставки товаров/услуг; рисков 1. Потеря части потребителей с утратой каналов реализации. 2. Дискоординация производственного процесса. 3. Убытки, связанные с ликвидацией какого-либо технологического звена интегрированной компании
Риски внешней среды Изменения в тарифном, акционерном, налоговом, антимонопольном законодательстве в странах, компании которых осуществляют слияния или присоединения 1. Ухудшение условий сделки, сказывающиеся на финансовых результатах. 2. Затягивание процесса слияния/присоединения, что отражается на финансовых затратах и проявлении сине-ргетического эффекта. 3. Отмена сделки слияния/присоединения
Как показывает практика, невозможно сформулировать единообразную структуру процесса слияния и присоединения, применимую во всех случаях. Поэтому в научной литературе указывается множество этапов, стадий, фаз данного процесса. В своей работе С. В. Савчук [10], обобщив работы зарубежных авторов, представил следующие фазы процесса слияний и присоединений (табл. 3).
Как показано в таблице, различные классификации отличаются в основном по степени детализации разбиения общего процесса.
Однако наиболее развернутая структура объединительного процесса должна выглядеть следующим образом.
Стадия предварительного планирования (стратегическая стадия).
1 этап. Определение стратегии (корпоративной стратегии).
Данный этап включает: а) оценку реального финансового состояния компании и ее положения на рынке; б) определение целей и задач компании (стратегического плана развития); в) обоснование процесса слияния и присоединения, выявление преимуществ этого процесса против органического роста фирмы; г) формирование стратегического плана слияния и присоединения.
2 этап. Подбор квалифицированной команды, осуществляющей процесс слияния и присоединения.
Таблица 3
классификация фаз процессов слияния и присоединения
Автор Фазы Автор Фазы
Larcier (1973) Определение причин слияния/поглощения. Подготовка. Переговоры. Фиксация результата СоепепЬе^ / Sautter (1988) Разработка стратегии. Поглощение. Создание стоимости. Реализация прибыли
Jung (1983) Планирование слияния/поглощения. Выбор предприятия-цели. Предварительное исследование. Детальное исследование после приобретения Gomez / Weber (1989) Создание организационных предпосылок. Выбор лучших кандидатов. Оценка кандидатов. Проведение сделки. Интеграция
Ракот (1984) Определение собственных возможностей. Выбор подходящих направлений развития. Разработка стратегии развития направлений. Идентификация и оценка подходящих компаний-целей. Переговоры и поглощение. Реализация стратегии Kгueger (1988) Фаза инициирования сделки. Поиск. Оценка и выбор. Контакт и переговоры. Поглощение и интеграция. Фаза скоординированных действий
32
финансы и кредит
Команда может быть сформирована как из сотрудников компании (инсайдеров), так и с участием специалистов (в команду обычно приглашают аудитора, инвестиционного банкира, PR-менеджера, консультантов по бизнесу и кадрам, юриста и т. д.).
3 этап. Определение конечных результатов слияния или поглощения.
Установление корпорацией—покупателем основных показателей, которых компания хочет достигнуть в результате слияния и присоединения. Если эти критерии не были определены, то можно судить о том, что компания в итоге не знает, к чему необходимо стремиться, а следовательно, не имеет стратегического плана развития.
4 этап. Определение критериев, которым должна отвечать компания — цель.
Выделяют следующие критерии выбора приобретаемой фирмы: внедрение на другой географический рынок, выбор отрасли, товаров и услуг, определение объемов продаж, уровня прибыли, выбор сильной или слабой компании, сохранение менеджмента целевой компании или нет, выбор объединения с публичной или частной компанией, идеальное соответствие.
5 этап. Поиск фирмы — цели.
Как правило, нахождение необходимой компании происходит либо собственными силами покупателя, либо с помощью определенных контактов в отрасли, либо благодаря посредникам. В большинстве случаев выбор компании—цели осуществляется самой корпорацией.
6 этап. Переговорный процесс с компанией — целью.
Данный этап характеризуется взаимным обменом информацией, исходя из которой компания—покупатель определяет для себя, отвечает ли эта фирма стратегическим целям или нет.
7 этап. Анализ приобретаемой фирмы.
Данная фаза слияний и поглощений компаний
характеризуется проведением всесторонней оценки фирмы — цели, а именно финансовая, операционная, юридическая, экологическая проверка, стратегические и культурные аспекты, анализ рисков, идентификация синергий и т. д.
8 этап. Осуществление сделки.
После договоренности об условиях слияния и присоединения (цены покупки компании, структуры трансакции и т. д.) осуществляется юридическое оформление данной сделки.
Стадия переходного периода (инфраструктурная стадия).
9 этап. Формирование организационной структуры и кадрового состава.
На данном этапе формируется реальная структура объединенной компании, определяется персонал нового предприятия, производится найм сотрудников, разрабатывается схема принятия решений, происходит интеграция корпоративных культур, производственных процессов и т. д.
10 этап. Производственная интеграция.
По результатам детального обследования компании определяются: какие производственные процессы проходят в компаниях; какие процессы играют главную роль в реализации основного предназначения компании; какие процессы ликвидируются как взаимозамещающие.
Стадия выравнивания различий.
Ее длительность составляет примерно полгода. Главная задача данного этапа — обеспечить высокую скоординированность и продуктивность работы обновленных корпоративных команд на уровне правлений, служб и отделов, горизонтального и вертикального взаимодействия специалистов различных уровней и подразделений.
Стадия зрелой интеграции.
Данная фаза слияний и присоединений важна с точки зрения оценки достижения поставленных целей (успешная или неудачная сделка).
Именно такая, подробно структурированная схема этапов проведения интеграционного процесса позволяет достаточно точно подобрать характерные риски для каждой стадии.
Далее обозначим соответствие выявленных групп рисков в процессе проведения слияний и присоединений их стадиям (табл. 4).
Практическая целесообразность такой классификации состоит в том, что компании, инициирующие интеграционный процесс, могут уже заранее
Таблица 4
Соответствие групп рисков стадиям процесса слияний и присоединений
Стадия процесса Группы рисков
Стадия стратегическая Квалификационные, кадровые, стратегические, финансовые
Стадия переходного периода (инфраструктурная) Кадровые, культурные, информационные, организационные, операционные, финансовые, риски внешней среды
Стадия выравнивания различий Квалификационные, организационные, операционные
Стадия зрелой интеграции Квалификационные
определить те группы рисков, которые их ожидают на определенной стадии. Это позволяет компании подготовиться и разработать мероприятия с целью снижения того или иного риска.
список литературы
1. Брунер Р. Ф, Икер М. Р., Фримен Р. Э., Спек-ман Р. Е., Тайсберг Э. О. Краткий курс MBA. М.: Олимп-Бизнес. 2005 г. 384 с.
2. Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудачи и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. С. 34 - 42.
3. Слияния и поглощения: как повысить эффективность. URL: http//www. ies-holding. com/ data/content/content_ffles/present/rasslobodin-vedomosti170306.pdf.
4. Шингарев П. В. Модель факторов стоимости — инструмент оценки проектов слияний и пог-
лощений. URL: http://www.insure.ru/files/pdf/ Upravlenie_07/Day_2/BKR_Shmgarev_Day2.pdf.
5. Седин А. Некоторые соображения о сценариях слияний и поглощений в России // Банковское дело в Москве. 2004. № 7 (115).
6. Voelker B. The ABC of Integration. Сайт. URL: http//www.accenture.com.
7. Андреева Т. Слияние и поглощение бизнеса: западный опыт и актуальность вопроса для России. Сайт. URL: http//www.bel. biz/news/1399. html.
8. Столин В., Кириллов Л. Менеджмент в процессе слияний и поглощений // Управление персоналом. 2000. № 1. С. 23 - 28.
9. Риски слияний и поглощений. Сайт. URL: http://www.politlab.org/_chomko/chomko2.pdf.
10. Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.С. 34 - 42.
34
финансы и кредит
