Научная статья на тему 'Создание эффективной риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в компании холдингового типа (на примере ОАО «Российские железные дороги»)'

Создание эффективной риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в компании холдингового типа (на примере ОАО «Российские железные дороги») Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1810
461
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
АУДИТ / ВНУТРЕННИЙ АУДИТ / КАРТА РИСКОВ / КОНТРОЛЬ / МОШЕННИЧЕСТВО / МОБИЛИЗАЦИЯ РЕЗЕРВОВ / НАРУШЕНИЯ / ПРЕСЕЧЕНИЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ / РИСКИ / СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ / СТАНДАРТЫ / УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ / ХОЛДИНГ / AUDITING / INTERNAL AUDITING / RISKS MAP / CONTROL / FRAUD / MOBILIZATION OF RESERVES / VIOLATIONS / RESTRAINT OF TRESPASSES / RISKS / INTERNAL CONTROL SYSTEM / STANDARDS / MANAGEMENT OF RISKS / HOLDING

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Иванов Олег Борисович

В статье изложена теория и практика организации системы внутреннего аудита и контроля в крупной компании. Рассмотрены особенности формирования единой системы внутреннего контроля в вертикально интегрированной корпорации холдингового типа. Особое внимание уделено проблеме управления рисками, а также взаимодействию внутреннего аудита и риск-менеджмента. Анализируются методы и подходы в работе по выявлению и предупреждению мошенничеств и иных злоупотреблений в финансово-экономической сфере. Большое внимание уделено рассмотрению практического опыта организации и совершенствования системы внутреннего аудита в ОАО «Российские железные дороги».

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Иванов Олег Борисович

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Creation of effective risk-informed system of internal auditing and review in the company of holding type (on the example of OJSC Russian Railways)

In this article is represented a theory and practice of system organization of internal auditing and control in a big company. Also considered particular qualities of forming a shared network of internal review in a vertically-integrated holding type corporation. The main focus is on a problem of managing risks and cooperation of internal auditing and risk-management. Also analyzed methods and approaches to work on revelation and prevention of fraud and other trespasses in financial and economic sphere. Much attention is given to consideration of practical experience of organizing and perfection the system of internal auditing in OJSC Russian Railways.

Текст научной работы на тему «Создание эффективной риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в компании холдингового типа (на примере ОАО «Российские железные дороги»)»

ТЕМА НОМЕРА: АУДИТ, КОНТРОЛЬ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Создание эффективной риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в компании холдингового типа (на примере ОАО «Российские железные дороги»)

В статье изложена теория и практика организации системы внутреннего аудита и контроля в крупной компании. Рассмотрены особенности формирования единой системы внутреннего контроля в вертикально интегрированной корпорации холдингового типа. Особое внимание уделено проблеме управления рисками, а также взаимодействию внутреннего аудита и риск-менеджмента. Анализируются методы и подходы в работе по выявлению и предупреждению мошенничеств и иных злоупотреблений в финансово-экономической сфере. Большое внимание уделено рассмотрению практического опыта организации и совершенствования системы внутреннего аудита в ОАО «Российские железные дороги».

Ключевые слова: аудит, внутренний аудит, карта рисков, контроль, мошенничество, мобилизация резервов, нарушения, пресечение злоупотреблений, риски, система внутреннего контроля, стандарты, управление рисками, холдинг.

О.Б. Иванов

Эффективность бизнеса — важнейшая задача развития экономики. В период экономической нестабильности, финансовых потрясений, кризисов значение эффективного управления активами, рационального использования средств усиливается еще более. Особо возрастает роль контроля как важнейшего фактора мобилизации внутрихозяйственных ресурсов.

Создание систем внутреннего аудита и контроля, отвечающих потребностям корпоративного управления на современном этапе, является одним из необходимых условий обеспечения эффективности экономической деятельности,

© Иванов О.Б., 2010

динамичного развития, финансовой устойчивости, повышения инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании.

Следует подчеркнуть, что в последний период усиление роли внутреннего аудита стало четкой тенденцией во всех развитых экономиках. Причина этого очевидна — внутренний аудит и контроль являются барьером, обеспечивающим заслон неэффективному использованию финансовых, материальных и иных ресурсов, препятствуют коррупции и мошенничеству в сфере экономики. Недостаточное внимание к созданию действенного механизма внутреннего аудита может вызвать самые серьезные сбои в системе управления фирмой, предприятием, корпорацией. В частности, в конце ХХ — начале XXI века возникли серьезные обострения проблем в сфере корпоративного бизнеса. Крупномасштабные скандалы, которые потрясли крупнейшие корпорации в различных отраслях экономики США и Европы, а затем и глобальный экономический кризис заставили под иным, критическим углом взглянуть на роль и место банковского бизнеса в регулировании рыночных процессов, на надежность внешнего аудита и достоверность официальных рейтингов.

В США был принят специальный закон Сарбейнса—Оксли, который ужесточил требования к акционерным обществам по созданию и поддержанию эффективных систем внутреннего аудита и контроля. Аналогичные процессы имели место и во многих других странах, например в Великобритании, Канаде, Германии. Жесткие требования по созданию и поддержанию эффективных систем внутреннего аудита и внутрикорпоративного контроля содержатся в законодательстве большинства экономически развитых стран, а также предъявляются всеми крупнейшими фондовыми биржами мира в отношении компаний, ценные бумаги которых подлежат продаже или котировке.

Однако, несмотря на возрастание интереса к внутреннему аудиту, его организация в российских компаниях пока остается делом новым, до настоящего времени не обязательным, на уровне государственного управления он не регламентируется и не регулируется, а следовательно, процесс его становления идет фактически стихийно. Предпринимаются отдельные попытки систематизировать принципы и подходы к развитию систем внутреннего аудита и внутреннего контроля в рамках общественных профессиональных объединений и ассоциаций, но и здесь в подходах нет единства.

Озабоченность состоянием дел в указанной сфере была высказана и на семинаре «Актуальные проблемы внутреннего контроля»,

проходившем в феврале текущего года под эгидой Счетной палаты Российской Федерации и Международной организации высших органов финансового контроля (INTOSAI).

Вместе с тем и в нашей стране существует передовая практика организации внутреннего аудита. В частности, действующая в настоящее время в ОАО «Российские железные дороги» система внутреннего аудита и контроля признана экспертами одной из лучших в России.

Это обеспечивается прежде всего тем, что в Центре корпоративного внутреннего аудита и контроля работают более 600 опытных, компетентных, высококвалифицированных специалистов, около 100 из них — аттестованные аудиторы, около 80 имеют свидетельства профессиональных бухгалтеров и дипломы внутренних аудиторов (DipPIA) Лондонского института профессиональных финансовых менеджеров, свыше 80 имеют два высших образования, шесть — ученые степени, группа из 20 руководителей среднего звена из кадрового резерва обучается по специальной программе МВА «Корпоративный внутренний аудит». Здесь создана большая методическая и методологическая база, накоплен богатейший опыт проведения внутреннего аудита. Структура Центра включает центральный аппарат (около 100 сотрудников) и 17 региональных управлений, которые расположены по всей территории Российской Федерации. Подчинение начальника Центра только президенту компании, а начальников региональных управлений только начальнику Центра обеспечивает полную независимость контроля и внутреннего аудита в ОАО «РЖД». Все это позволяет выстроить многофункциональную контрольную вертикаль на сети железных дорог, в дирекциях, филиалах, структурных подразделениях и дочерних обществах, обеспечивающую компетентную и независимую оценку финансово-хозяйственной деятельности, выработку эффективных мер по выявлению и устранению нарушений и мобилизации внутрихозяйственных ресурсов.

Рассматривая систему внутреннего контроля в ОАО «РЖД» считаем важным дать укрупненную характеристику данной компании.

Эффективное функционирование железнодорожного транспорта, который составляет основу транспортной инфраструктуры Российской Федерации, играет исключительную роль в создании условий для устойчивого функционирования и роста национальной экономики, ее модернизации.

Российские железные дороги — одна из крупнейших компаний России и мира по численности работающих, масштабам финансовоэкономической деятельности, географии, месту в экономике и соци-

альной жизни страны. ОАО «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Железные дороги России являются второй по величине транспортной системой мира, обеспечивая почти половину грузовых и пассажирских перевозок внутри страны, более 20 % грузооборота и 10 % пассажи-рооборота всех железных дорог мира.

На железнодорожном транспорте работают около 1,3 млн человек. Российские железные дороги имеют эксплуатационную длину 85,2 тыс. км, протяженность электрифицированных линий — 42,9 тыс. км, 18,7 тыс. локомотивов, 625 тыс. грузовых и 25 тыс. пассажирских вагонов, владеют акциями более 130 дочерних и зависимых обществ.

При этом следует подчеркнуть, что сегодня ОАО «РЖД» находится на завершающем этапе реформирования, в ходе которого реализуются новые принципы стратегического развития, создается новая организационно-функциональная структура, реализуется принятая Правительством Российской Федерации программа развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года.

Соответственно, начатые преобразования неизбежно коснутся миллионов людей — и не только тех, кто работает непосредственно на железной дороге, но и пассажиров, грузоперевозчиков, а также занятых на предприятиях, связанных с деятельностью ОАО «РЖД» по кооперации.

Этим обусловлена необходимость принятия исчерпывающих мер по исключению в ходе реформирования ошибок и возможных негативных последствий.

Вступив в завершающую стадию реформирования, ОАО «РЖД» меняет архитектуру системы управления, трансформируясь в вертикально интегрированную компанию холдингового типа. Весь основной бизнес уходит в дочерние и зависимые общества с развитой филиальной сетью, другие самостоятельные бизнес-единицы, а также построенные по принципу вертикального управления дирекции. Кроме того, на трех железных дорогах (Октябрьской, Восточно-Сибирской и Красноярской) отрабатывается пилотный проект по созданию региональных центров корпоративного управления — по сути, субхолдингов.

Перед руководством холдинга (материнской компании) стоит непростая задача — на принципиально новой основе (в большей степени экономической, чем административной) объединить все звенья системы в единый слаженно работающий организм. При этом важно не разрушить, а усовершенствовать уже имеющуюся и доказавшую свою жизнеспособность и эффективность систему управления компанией.

Необходимо подчеркнуть, что одним из важнейших элементов любой системы управления является контроль.

Активная интеграция ОАО «РЖД» в мировую экономику, выход на международные рынки финансовых заимствований и ценных бумаг, получение соответствующих рейтингов требуют адаптации системы внутреннего аудита к формальным требованиям международных институтов внутреннего аудита, то есть, если говорить о системных решениях, следует переходить на международные стандарты.

Кроме того, лучшая практика корпоративного управления крупными международными и российскими компаниями, имеющими разветвленную сеть обособленных структурных подразделений и дочерних обществ, свидетельствует о том, что в вертикально интегрированном холдинге должна быть создана единая система внутреннего аудита и контроля (ЕС ВАК) на основе совершенствования деятельности службы внутреннего аудита (СВА) и развития системы внутреннего контроля (СВК).

Необходимость формирования именно единой системы внутреннего аудита и контроля обусловлена следующими основными причинами:

• недостаточная реализация менеджментом своей роли в системе контроля как одной из главных функций управления (порой имеет место практика оправдания менеджментом неправомерных действий с целью сокрытия небрежности и ошибок);

• ведение контрольных функций между департаментами и другими структурными подразделениями в компаниях часто не увязано в единый комплекс, не четко регламентированы распределение полномочий и ответственности за осуществление внутреннего контроля и взаимодействие участников СВК;

• оперативный (текущий) контроль, осуществляемый подразделениями в ходе финансово-хозяйственных операций, недостаточно эффективен, отклонения и нарушения в финансово-хозяйственной деятельности выявляются в основном при последующем контроле;

• не в полном объеме обеспечивается качественный первичный документооборот и ответственность работников и менеджмента за оформление хозяйственных операций первичными учетными документами;

• объем выявляемых финансовых потерь не снижается, а многие нарушения в финансово-хозяйственной деятельности повторяются, то есть носят системный характер.

В рамках реализации задач обеспечения эффективного управления холдингом в ОАО «РЖД» была подготовлена и 30 сентября 2008 года одобрена правлением компании Концепция «Формирование единой системы внутреннего аудита и контроля в ОАО «РЖД». Представители внешних экспертов (аудиторские группы «Эрнст и Янг», БДО «Юникон», Аудиторская палата России, а также Институт государства и права Российской академии наук и др.) дали концепции высокую оценку, а учитывая отсутствие аналогичных комплексных документов в отечественных компаниях, было предложено сделать ее пилотной для отечественного бизнеса.

Таким образом, цель указанной концепции определена как формирование в ОАО «РЖД» единой риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля, направленной на повышение эффективности деятельности и финансовой устойчивости компании и обеспечивающей совет директоров и высшее исполнительное руководство информацией о надежности и эффективности функционирования систем управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Концепция определяет миссию внутреннего аудита и контроля как деятельность, направленную на обеспечение законности, сохранности и эффективного использования активов ОАО «РЖД», прозрачности финансово-хозяйственной деятельности, эффективности корпоративного управления, возрастание инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании, предоставление гарантий эффективности системы внутреннего контроля бизнес-процессов и качества отчетности.

Концепцией предусмотрено осуществление прорывных преобразований по трем стратегическим ключевым направлениям единой системы внутреннего аудита и контроля:

1) формирование риск-ориентированной системы внутреннего контроля в ОАО «РЖД» на основе стратегии постоянного улучшения ее качества;

2) развитие и совершенствование деятельности функционально структурированной системы внутреннего аудита (СВА) на условиях централизации и укрепления контрольной вертикали;

3) создание механизма контроля по профилактике, предупреждению и пресечению злоупотреблений в финансово-хозяйственной сфере с разработкой единой комплексной программы.

Формирование и поддержание эффективной риск-ориентиро-ванной СВК — прямая и непосредственная обязанность менеджмента компании, ответственность за выполнение которой менеджмент не должен возлагать ни на кого-либо, ни на отдельное структурное подразделение общества, так как:

• осуществление внутреннего контроля — это задача каждого сотрудника компании, независимо от занимаемой должности;

• делегирование менеджментом ответственности по построению системы контроля трансформируется в снятие ответственности с себя;

• если ответственность за внутренний контроль станет нести только отдельное подразделение, то лишь оно и будет заниматься вопросами контроля, остальные будут убеждены, что контроль в компании есть функция, за которую назначен ответственный, а поэтому не относится к их обязанностям.

На базе концепции разработана и реализуется Функциональная стратегия построения единой системы внутреннего аудита и контроля в холдинге «РЖД», которая основана на положениях законодательных, нормативных правовых актов Российской Федерации и нормах международного права. В ней учтены положения международных профессиональных стандартов внутреннего аудита (The Institute of Internal Auditors), «Руководства по внутреннему контролю» — модель COSO ERM — Integrated Framework (ERM — enterprise risk model), ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Система менеджмента качества (Quality management system)», Кодекса корпоративного поведения, одобренного Правительством Российской Федерации, Правил (стандартов) аудиторской деятельности.

Цель Стратегии — построение единой риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля, направленной на достижение стратегических целей компании: экономической стабильности, финансовой прозрачности, повышения инвестиционной привлекательности за счет обеспечения совета директоров и высшего исполнительного руководства холдинга «РЖД» необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Реализация данной цели должна достигаться решением следующих задач:

• проведение организационно-функциональных преобразований, направленных на формирование и укрепление контрольной вертикали в холдинге «РЖД»;

• развитие и совершенствование новых направлений внутреннего аудита и контроля (финансовый аудит, операционный аудит, аудит на соответствие и др.);

• выявление и предупреждение возникновения рисков на основе их систематического прогнозирования и оценки;

• создание механизма проведения внутреннего аудита по оценке надежности и эффективности системы внутрикорпоративного контроля и системы управления рисками холдинга «РЖД»;

• разработка регламента внутреннего контроля и управления рисками холдинга с определением центров ответственности за процесс внутреннего контроля и управления рисками;

• создание на основе требований экономического единства холдинга при множественности юридических участников механизма прямого контроля финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ;

• разработка и реализация комплексной программы по предупреждению и пресечению злоупотреблений в финансовой сфере деятельности и обеспечению соблюдения экономических интересов компании.

Исходя из цели и задач, настоящая Стратегия предусматривает осуществление преобразований по основным ключевым направлениям построения единой системы внутреннего аудита и контроля:

• формирование риск-ориентированной системы внутреннего контроля в ОАО «РЖД» на основе стратегии постоянного улучшения ее качества;

• развитие и совершенствование направлений деятельности внутреннего аудита в ОАО «РЖД» на условиях централизации и укрепления контрольной вертикали.

На уровне корпоративного центра построение системы внутреннего контроля ОАО «РЖД» должно осуществляться по функциональным направлениям (центрам ответственности) соответствующими подразделениями аппарата управления.

Например, в компании утверждена Концепция формирования системы бухгалтерского внутреннего контроля в ОАО «РЖД» и Функциональная стратегия управления рисками, которые являются составными частями системы внутреннего контроля компании. И в других сферах управления по каждому функциональному направлению (департаменту, службе) руководители должны решать конкретные задачи по построению системы внутреннего контроля и нести персональную ответственность за их выполнение.

Центры ответственности (службы внутреннего контроля) бизнес-единиц (региональных центров корпоративного управления и дочерних обществ) в рамках своей деятельности по вопросам построения менеджментом риск-ориентированной СВК взаимодействуют по функциональным направлениям с причастными подразделениями (центрами ответственности) и органом управления рисками аппарата управления компании.

Центр внутреннего аудита и контроля ОАО «РЖД» осуществляет оценку эффективности риск-ориентированной системы внутреннего контроля холдинга «РЖД» и надзор за внедрением и применением процедур внутреннего контроля.

В крупных компаниях, имеющих географически обособленные филиалы и подразделения, где бизнес-процессы проходят через несколько функциональных единиц, центры ответственности создаются в виде отдельных подразделений, которые осуществляют следующие основные задачи:

• координацию построения менеджментом риск-ориентирован-ной системы внутреннего контроля;

• разработку рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов и снижению рисков;

• содействие менеджменту во внедрении процедур внутреннего контроля;

• мониторинг эффективности процедур внутреннего контроля и процесса управления рисками;

• взаимодействие со структурными подразделениями компании по вопросам выстраивания системы внутреннего контроля.

При построении риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в ОАО «РЖД» максимально были учтены принципы интегрированной концепции внутреннего контроля комиссии Тредуэя (модель COSO), являющиеся основным общепризнанным документом в сфере внутреннего контроля, который определяет требования к организации и ответственность менеджмента и руководства компании за состояние внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля холдинга «РЖД», созданная по модели COSO, включает восемь взаимосвязанных компонентов.

1. Внутренняя среда. Представляет собой атмосферу в компании и определяет, каким образом риск воспринимается сотрудниками холдинга, его структурных единиц и как они на него реагируют.

2. Постановка целей. Цели должны соответствовать миссии ОАО «РЖД» и быть определены до того, как менеджмент компании начнет выявлять события, которые потенциально могут оказать влияние на их достижение.

3. Определение событий. Внутренние и внешние события, влияющие на достижение целей холдинга, должны определяться с учетом их разделения на риски или возможности.

4. Оценка рисков обеспечивается менеджментом компании с учетом вероятности их возникновения и влияния с целью осуществления соответствующих действий.

5. Реагирование на риск. Определяется метод реагирования на риск — уклонение от него, принятие, сокращение или перераспределение риска, разрабатываются меры по приведению выявленного риска в соответствие с допустимым уровнем.

6. Средства контроля. Процедуры контроля должны обеспечивать разумную гарантию эффективного и своевременного реагирования на возникающий риск.

7. Информация и коммуникации. Осуществляется обмен информацией в рамках холдинга «РЖД» как по вертикали, так и по горизонтали, что позволяет сотрудникам компании эффективно и своевременно выполнять свои функциональные обязанности.

8. Мониторинг. Мониторинг осуществляется в рамках текущей деятельности менеджмента компании, путем проведения периодических оценок рисков, управления рисками в холдинге и необходимыми корректировками.

Для построения эффективной риск-ориентированной системы внутреннего контроля контроль должен быть встроен в инфраструктуру компании и являться частью корпоративного управления в холдинге, поддерживать инициативы по повышению качества и расширению функций.

Совместное действие перечисленных факторов и связь между этими компонентами создают риск-ориентированную систему на основе интеграции двух систем (внутреннего контроля и управления рисками), которая адекватно реагирует на условия динамичного развития компании.

Орган внутреннего аудита и контроля, обладая значительным опытом и актуальной информацией по выявленным в ходе проведения внутренних проверок различных видов рисков и мерах по их устранению или снижению, должен эффективно содействовать риск-менеджменту компании на каждом этапе построения системы управления рисками.

В качестве основных направлений содействия внутренних аудиторов риск-менеджменту компании можно выделить следующие:

• предоставление информации о существующих и вновь выявленных рисках, требующих принятия мер по их снижению, для формирования реестра типовых рисков ОАО «РЖД», что способствует обеспечению единого методологического подхода к выявлению, оценке и управлению рисками;

• систематизация и передача информации по процедурам выявления и анализа рисков, а также проведение оценки эффективности антирисковых мероприятий в отдельных функциональных областях управления рисками;

• рекомендации по формированию системы мониторинга и информационной поддержки процесса управления рисками с целью ее последующего анализа соответствующими структурными подразделениями и представления руководству

ОАО «РЖД» данных об уровне рисков и эффективности осуществленных мероприятий по их снижению.

На этапе реформирования ОАО «РЖД» контроль за финансовохозяйственной деятельностью дочерних обществ осуществляется через участие представителей ОАО «РЖД» в ревизионных комиссиях этих обществ.

Однако анализ работы в этом направлении показывает, что такая система контроля финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ не в полной мере обеспечивает предусмотренную законодательством степень контроля со стороны головной компании в рамках системы корпоративного управления. Поэтому в условиях создания холдинга «РЖД» возникла необходимость в разработке и применении новых форм контроля за использованием финансовых ресурсов и других активов ОАО «РЖД», направляемых в дочерние и зависимые общества.

Особенно при переходе к консолидированному балансу и консолидированной ответственности в рамках всего холдинга система контроля финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ со стороны головной компании в рамках системы корпоративного управления должна обеспечить функционирование эффективной контрольной вертикали, включая аудит значительных финансовых ресурсов компаний-внучек. Поэтому важным направлением внутреннего аудита и контроля, основанным на системе соглашений (договоров) между головным и дочерними обществами, будет проведение проверочных действий, предполагающее возможности прямого контроля вопросов финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ, что отвечает экономическим интересам как головной компании, так и его структурных единиц, то есть холдинга в целом.

В целях обеспечения единого подхода к организации системы внутреннего контроля по решению ОАО «РЖД» в дочерних обществах создаются службы внутреннего контроля. Процедуры утверждения Положений об этих службах, назначения на должность их руководителей должны осуществляться решением совета директоров дочерних обществ по согласованию с комитетом по аудиту и Центром корпоративного внутреннего аудита и контроля. На последний, кроме того, возлагается методологическая и методическая функция по вопросам внутреннего аудита и контроля.

Исходя из российского и международного опыта внедрения и мониторинга системы внутреннего аудита и контроля, предлагается следующее разграничение компетенции субъектов внутреннего контроля в ОАО «РЖД»:

1) совет директоров отвечает за общее состояние бизнеса, в том числе за уровень аудита и контроля в компании и утверждение политики внутреннего аудита;

2) менеджмент и подразделения контроля бизнес-единиц отвечают за разработку, утверждение и проведение контрольных процедур, ежедневный мониторинг их эффективности;

3) служба внутреннего аудита и контроля оценивает эффективность системы внутреннего контроля и управления рисками, выстроенной менеджментом компании, и своевременно информирует о результатах аудита президента, взаимодействует с комитетом по аудиту совета директоров ОАО «РЖД».

Другим ключевым направлением является развитие и совершенствование деятельности функционально-структурированной системы внутреннего аудита на условиях централизации и укрепления контрольной вертикали.

Принципиальным изменением является расширение функций внутреннего аудита по сравнению с кругом задач, выполнявшихся ранее и более свойственных контрольно-ревизионным службам.

В целом внутренний аудит в компании должен развиваться по следующим основным стратегическим направлениям:

• анализ и оценка систем внутреннего контроля, управления рисками;

• финансовый аудит системы бухгалтерского внутреннего контроля;

• операционный аудит бизнес-процессов компании, таких как снабжение, производство, логистика, маркетинг, сбыт и др.;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• аудит на соответствие (комплаенс-аудит) — проверка соблюдения в компании требований действующего законодательства, а также внутренних нормативных документов компании;

• исследование случаев мошенничества.

Как показала практика работы крупных компаний, наиболее эффективной в настоящее время является единая система внутреннего аудита и контроля, сочетающая в своей структуре в виде центрального звена службу внутреннего аудита и функциональную форму внутреннего контроля структурных подразделений.

В целях создания единой системы внутреннего аудита и контроля, адекватной происходящим функционально-структурным преобразованиям, следует укрепить контрольную вертикаль, а также обеспечить координацию действий всех систем и структурных подразделений компании в рамках осуществления ими отдельных функций контроля.

Одним из ключевых направлений снижения рисков, развития единой системы внутреннего аудита и контроля в компании явля-

ется обеспечение эффективного функционирования механизма контроля по упреждению и пресечению злоупотреблений в финансовохозяйственной сфере.

Проведение направленной работы по профилактике и предупреждению факторов, связанных со злоупотреблениями и мошенничеством, напрямую связано с созданием, внедрением и реализацией единой специализированной комплексной программы.

Все мероприятия по профилактике и противодействию злоупотреблениям и мошенничеству в рамках этой программы должны разрабатываться и внедряться комплексно, с детальной проработкой и соблюдением следующих условий:

• менеджмент компании обеспечивает создание в коллективе атмосферы, при которой сотрудники понимают неотвратимость последствий для них в случае злоупотреблений, отвечает за распределение обязанностей по обеспечению надлежащего контроля, внедряет программу помощи сотрудникам, направленную на предупреждение злоупотреблений;

• все руководители и рядовые сотрудники проходят специальный курс занятий по распознаванию симптомов злоупотреблений и мошенничества. При этом менеджеры отвечают за отслеживание сигналов о нечестности своих сотрудников;

• службы внутреннего аудита совместно с департаментом безопасности координируют проведение расследований, определяют необходимость тех или иных действий, а также отвечают за выбор соответствующих методов;

• причастные подразделения проводят тщательное изучение причин и способов совершения данного злоупотребления. Служба внутреннего аудита оказывает консультационную поддержку на этапе разработки дополнительных систем контроля, а менеджмент компании несет ответственность за разработку и внедрение таких мер контроля;

• служба внутреннего аудита для предотвращения случаев мошенничества проводит специальные активные проверки с применением соответствующих методик выявления фактов злоупотреблений и мошенничества.

При построении и реализации программы по профилактике, предупреждению и пресечению фактов злоупотреблений и мошенничества в качестве основных направлений можно выделить следующие функции внутреннего аудита:

• оказание необходимой консультационной поддержки менеджменту компании на стадии формирования и внедрения отдельных норм, правил и стандартов контрольных процедур;

• проведение внутреннего аудита существующей системы внутреннего контроля на предмет эффективности и действенности применяемых на практике контрольных процедур, их адекватности существующим рискам и соответствия единой комплексной программе;

• формирование на основе проводимых проверок и внутреннего аудита рекомендаций по внедрению и усилению контролирующих мероприятий в целях предупреждения случаев мошенничества, а также предоставление менеджменту компании информации о существующих и вновь выявленных рисках в данном направлении;

• координация мероприятий по расследованию совершенных фактов мошенничества и злоупотреблений, определение масштабов расследования и соответствующих методов их проведения;

• анализ результатов расследования, выработка рекомендаций менеджменту компании по внедрению дополнительных систем контроля и доведение информации до высшего руководства ОАО «РЖД».

Оценка эффективности системы управления рисками со стороны внутреннего аудита должна быть комплексной и опираться на анализ, проводимый по следующим основным направлениям:

• своевременность и полнота оценки влияния выявленных рисков на достижение целевых стратегических ориентиров компании, определенных стратегической программой развития ОАО «РЖД»;

• анализ степени разработки и использования количественных критериев оценки рисков и их допустимых уровней;

• обоснованность и правильность проведения ранжирования рисков и приоритетности воздействия на них, обоснованность выбора с учетом сравнительной эффективности метода воздействия на риск;

• правильность определения эффекта от реализации управленческих решений в области управления рисками;

• регулярность осуществления мониторинга динамики уровня рисков и эффективности мероприятий по их снижению.

Эффективность функционирования системы внутреннего аудита напрямую связана с тем, насколько стандартизирована и подчинена регламенту контрольная деятельность в компании. Если эти стандарты не соблюдаются либо отсутствуют, функционирование внутреннего аудита будет неэффективным.

Поэтому одной из задач по обеспечению соблюдения предъявляемых требований к качеству проведения внутреннего аудита в хол-

динговой компании является разработка стандартов, определяющих его деятельность.

Цель системы стандартов достигается формированием и применением пакета внутрифирменных стандартов, которые детализируют и регламентируют единые требования к выполнению аудиторских проверок и организации деятельности.

Стандарты обеспечивают однозначное понимание результатов проверок как менеджментом компании, так и руководителями объектов проверки. Указанные документы регламентируют порядок проведения контрольных процедур и требований к ним, определяют основные принципы, требования, правила и этические нормы, которые должны соблюдаться при осуществлении внутреннего аудита и контроля, повышают качество проверок.

Применение стандартов позволяет:

• сделать организацию проведения внутреннего аудита более рациональной и эффективной, обеспечить дополнительный контроль за работой сотрудников;

• содействовать возможности использования в работе научных достижений и новых технологий;

• укрепить престиж внутреннего аудита;

• унифицировать, регламентировать и стандартизировать процедуры внутреннего аудита;

• обеспечить высокое качество внутреннего аудита и способствовать его совершенствованию, а также применению новых подходов к его организации.

Таким образом, решение поставленных задач по формированию и развитию единой системы внутреннего аудита и контроля в вер-тикально-интергрированной компании холдингового типа на новом качественном уровне позволит, при соблюдении приоритетов построения контрольной вертикали, обеспечить повышение эффективности корпоративного управления, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности компании, сохранность, целевое и эффективное использование финансовых и материальных ресурсов.

Литература

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент. М.: Гардарики, 2005.

2. Гамза В.А. Управление рисками в коммерческих банках. М.: Экономика, 2006.

3. Жмынько С.И., Швырева О.И., Сафонова М.Ф. Внутренний аудит.

Ростов н/Д: Феникс, 2008.

4. Иванов О.Б. Система внутреннего аудита и контроля компании

холдингового типа // Экономика железных дорог. 2009. № 2.

5. Иванов О.Б. Формирование единой риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в холдинге «РЖД» // Железнодорожный транспорт. 2009. № 1.

6. Макальская А.К. Внутренний аудит. М.: Дело и сервис, 2001.

7. Макеев Р.В. Постановка систем внутреннего контроля. М.: Вершина, 2008.

8. Соколов Б.Н., Рукин В.В. Системы внутреннего контроля (организация, методики, практика). М.: Экономика, 2007.

9. Сонин А.М. Внутренний аудит: современный подход. М.: Финансы и статистика, 2007.

10. Проданова Н.А. Внутренний аудит, контроль и ревизия. М.: На-лог-инфо, 2006.

11. Рыхтикова Н.А. Анализ и управление рисками организации. Форум, 2008.

12. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент. М.: Дашков и Ко, 2008.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.