CC BY
115
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
А.С. Зубков,
аспирант кафедры менеджмента Самарского государственного экономического университета
Актуальность исследуемой проблемы обусловлена ускоряющимися темпами изменения внешней среды, сопровождаемой лавинообразным потоком инноваций, что в свою очередь обостряет проблему поиска эффективной модели коммерциализации инноваций. Целью статьи является разработка модели коммерциализации инноваций, не только учитывающей достижение окончательного результата, но и обеспечивающей руководителей необходимой информацией для облегчения будущих решений относительно выбора партнеров по сотрудничеству или разработке соответствующей бизнес-модели. Для достижения поставленной цели, автор использовал маркетинговый и проектный подходы к коммерциализации инноваций, позволяющие сочетать теорию и практику для достижения наиболее эффективных результатов управления бизнес-процессами и получения наибольшей выгоды. В работе сформулировано авторское определение термина «коммерциализация инноваций», раскрыто содержание данного процесса и его основные этапы, предложена модель коммерциализации инноваций. Материалы статьи могут использоваться субъектами хозяйствования любых форм собственности, независимо от направления деятельности, так как предложенная модель является универсальной, ее адаптация возможна для любых типов инновационных компаний.
Ключевые слова: инновации, коммерциализация инноваций, технологии, технологическая траектория, стратегия коммерциализации, компетенция, сотрудничество.
УДК 338
Успех фирмы во многом зависит от ее способности устанавливать и защищать свое преимущество на рынке, что сказывается на способности генерировать новые научные и технические достижения [7]. Процесс коммерциализации инноваций отличается в зависимости от отрасли, в некоторых, например, инновации зависят в большей степени от научных прорывов, в других от продукта и разработки инновационного процесса.
Государственная политика для содействия инновациям и их коммерциализации может быть более эффективной, когда признаются изменяющиеся условия, приводящие к успеху в различных отраслях, может устранить многие барьеры, с которыми фирмы сталкиваются на этапах инноваций, от появления до зрелости [5].
Инновации требуют, чтобы изобретения были сведены к практике, чтобы новые продукты, процессы и услуги были спроектированы, изготовлены и приняты пользователями [1].
Универсальной модели, точно изображающей процесс инноваций нет, потому что инновации генерируются по-разному в различных отраслях и отвечают различным потребностям рынка. Например, инновации тесно связаны с научными открытиями и следуют линейному пути от производства к маркетингу, однако возникает такое обстоятельство, когда фирмы начинают строительство производственных мощностей, в то время как продукт проходит испытания. Инновации могут быть весьма централизованы у нескольких производителей, которые выступают в качестве интеграторов компонентов из широкого круга поставщиков, циклов продукта, длиной несколько десятилетий, где производители работают в тесном контакте с пользователями, определяя спецификацию продукции и затраты [2].
Характер рынков накладывает различные ограничения на инновационный процесс, но наука, техника и инновации связаны по-разному в разных отраслях. Эти наблюдения указывают на то, что новаторы используют много различных путей через инновационный процесс, и что попытки для содействия инновациям и коммерциализации новых технологий должны отличаться по форме реализации.
Государственная политика в отношении инноваций основана на линейной модели инноваций, в своей простейшей форме, эта модель предполагает, что инновации начинаются с новых научных исследований, продолжаются последовательно через стадии продукта разработки, производства, маркетинга, завершаясь успешной продажей нового продукта, процесса или услуги.
Так, линейная модель предполагает, что способ поддержки лидерства на рынках высокотехнологичных товаров является и поддержкой лидерства и в фундаментальных научных исследованиях. Несмотря на широкое распространение линейной
модели, она обладает несколькими недостатками, которые ограничивают ее применение. Наука играет важную роль на протяжение всего процесса инноваций путем предоставления информации, в которой определены решения проблем в проектировании, изготовлении или другом этапе инновационного процесса [4].
Инновации, как правило, являются итеративным процессом, в котором конструкции должны быть постоянно протестированы, оценены и переработаны перед изобретением. Инновации являются процессом проб и ошибок, поиск работоспособных решений известных или предполагаемых потребностей рынка [3].
Науку и технологию лучше всего рассматривать как два параллельных потока накопленных знаний, которые имеют много взаимозависимостей и перекрестных отношений и чьи внутренние соединения гораздо сильнее. В результате, технологический прогресс не обязательно должен зависеть от научно-технического прогресса, сама технология часто диктует свой собственный путь развития, подобно тому, как наука часто рассматривает, как действовать в рамках различных парадигм, как определить актуальные проблемы и подходы к их решению.
Технологии работают над набором процедур, определением соответствующих проблем и деталями конкретного знания, связанного с их решением. Каждая технологическая парадигма определяет свою собственную концепцию прогресса на основе своих специфических технологических и экономических компромиссов.
Технологическая траектория — это направление продвижения в рамках технологической парадигмы. Технологические знания часто предшествуют научным знаниям и сигнализируют о прибыльном направлении исследования.
Коммерциализация — это попытка получить прибыль от инноваций путем включения новых технологий в продукты, процессы и услуги для дальнейшей реализации их на рынке. Решения для коммерциализации новых технологий сделаны отдельными фирмами, тесно связаны с особенностями инновационной системы, в которой фирма работает [8]. Производители должны оценить вероятность обеспечения финансирования от внутреннего и внешнего источника, их способность разрабатывать или получать доступ к производственному оборудованию и расходным материалам, а также размер потенциальных рынков. Без соответствующей инфраструктуры для поддержания усилий фирмы не могут быть уверены в возврате своих инвестиций и победе над конкурентами.
Поскольку передача знаний является процессом, с помощью которого фирмы учатся друг у друга.
Составная часть знаний — передача технологии, это означает, что рассматриваемая технология должна быть воссоздана
во всей ее сложности и неоднозначности. Целью передачи технологии является коммерциализация этого знания — технологии и тем самым вывести ее на рынок. Коммерциализация считается последней стадией разработки нового продукта [9].
Для того чтобы получить более детальный анализ на стадии коммерциализации, предлагаем рассмотреть схему основных шагов к коммерциализации (Рис. 1).
изация Доходы )
рис. 1. Схема основных шагов к коммерциализации
Первым и основным этапом является исследование, которое приводит к изобретению процесса, состава веществ и т.д. Исследование часто может осуществляться несколькими исследователями. Предварительное раскрытие информации, изобретения или технологии раскрывается на втором этапе и таким образом, начинается процесс передачи. Четвертый этап включает в себя обзор раскрытия изобретения и анализа рынка конкурентоспособных технологий, чтобы определить потенциал коммерциализации изобретения. Он обеспечивает формирование стратегического решения: лицензировать технологию или создавать новый бизнес запуск. Далее подается заявка на патент, идентифицируется компания-кандидат, которая имеет знания, ресурсы и бизнес — сети, чтобы привести технологии на рынок.
Следующим этапом является маркетинг. Далее этап действий происходит в двух направлениях. Либо в формировании пуска или ввода отношений с существующим бизнесом, но основателям необходимо получить помощь в планировании, создании и финансировании. Либо существующему бизнесу необходимо искать потенциальных лицензиатов и выявлять взаимные интересы, цели и планы. На следующем шаге оговаривается лицензионное соглашение. Затем следует этап — это сама коммерциализация, которая требует от компании лицензиата осуществлять дальнейшее развитие, добиваться разрешения регулирующих органов, выполнять продажи и маркетинговые мероприятия, обеспечивать поддержку, обучение и т.д. Окончательным этапом является получение доходов и их распределение в соответствии с внутренней политикой.
Так как изобретения часто носят технический характер, то они не всегда приспособлены к рынку. Компании не могут позволить себе игнорировать рынок, поэтому они должны быть более открыты для рынка/спроса и других интегрированных моделей.
Компетентность в разработке новых продуктов — это способность использовать ресурсы, которые распределены по нескольким функциям. Основными компонентами компетенции являются возможности и портфель возможностей [10]. Технологические компетенции включают практические и теоретические ноу-хау, а также методы, опыт и оборудование, необходимое для разработки новых продуктов. Компании с хорошо развитыми маркетинговыми компетенциями хорошо знают потребности клиентов и способны создавать ценности для всех элементов продукта или услуги, которые имеют отношения к клиентам.
Существуют также дополнительные компетенции, которые состоят в следующем: интеграция различных технологических специальностей; объединение различных функциональных специальностей; использование синергии бизнес-единиц; объединение внутренних ресурсов с внешними возможностями.
На текущий момент еще недостаточно хорошо исследованы механизмы, преследующие цели коммерциализации. Компаниям следует разрабатывать стратегию коммерциализации для удовлетворения потребностей и придерживаться ее для реализации эффективной модели коммерциализации. Компаниям необходимо ставить перед собой цель создания портфеля инноваций и привлечение потенциальных предпринимательских групп или отдельных лиц, которые могли бы управлять новшествами, а также принимать участие в активной коммерциализации [8]. Многие компании не имеют долгосрочную стратегию бизнеса, поэтому необходимо изучать возможности на уровне каждой инновации. На рис. 2 нами предложена модель стратегии коммерциализации, которая начинается с представления доклада об инновациях. Когда короткая форма отчетности завершена, инновации воплощаются в жизнь в рамках первоначальных исследовательских проектов и задач. Внутреннее раскрытие информации об инновациях должно быть выполнено до того, как выводы либо опубликованы, либо публично представлены. С точки зрения передового опыта проекты необходимо контролировать, особенно результаты, а исследовательские группы необходимо поощрять и просматривать свои инновации в свете потенциальной коммерциализации. В этот момент необходимо подтвердить несколько факторов.
рис. 2. Модель стратегии коммерциализации
Научно-исследовательские проекты основаны на дознании участвующих исследовательских групп, поэтому право собственности на инновации подлежит уточнению. Также это может потребовать разрушения комплекса инноваций на отдельные части и назначение их на разные этапы проекта. Перечислены должны быть все партнеры, относящиеся к текущим исследованиям развития инноваций. После того, как основные технологические особенности инновационной деятельности определены, необходима более глубокая оценка и понимание рынка. Впоследствии, это поможет сделать вывод о возможности коммерциализации инновации. Поскольку под рукой будет вся необходимая информация, то для того чтобы определить наиболее подходящего партнера и понять его требования, при условии, что компания коммерциализирует инновацию в одиночку. Новшество, таким образом, оценивается с точки зрения рынка.
При формировании бизнес-модели должны присутствовать следующие элементы:
- формирование предложения ценностей, какие технологии создают ценность для пользователей;
- определение сегмента рынка — пользователи, которым эта технология полезна и для какой цели, плюс спецификации механизмов получения доходов для фирмы;
- определение структуры цепочки создания стоимости внутри фирмы, которая требует формирования и распростра-
нения предложения, а также определения дополнительных средств, необходимых для поддержки инновации.
Оценка рынка обеспечивает хорошую картину из факторов, которыми можно управлять, чтобы успешно коммерциализировать инновации. Особенно в самом начале, когда маркетинг и взаимодополняющие компетенции, которые являются ключевыми для коммерциализации, чрезвычайно слабы или вовсе отсутствуют или трудно приобретаемы, сотрудничество может предложить не только доступ к ним, но и ценный опыт и обучение.
Понимание рынка является ключевым фактором при продвижении инновации потенциальному покупателю. Когда принимается решение между различными формами сотрудничества, оно должно содержать стимул сохранить контроль над технологией для будущего развития.
Таким образом, коммерциализация инноваций должна быть развитой в завершающей стадии научных исследований, для этого необходим структурированный подход. Модель стратегии коммерциализации начинается с внутренней отчетности инноваций. Маркетинг компетенций путем оценки рынка должен обеспечивать ввод данных для обоснованного принятия решения о том, коммерциализировать инновации или нет.
Все компетенции следует разбить на отдельные возможности и позиционировать во внутренней матрице компетенции, чтобы определить их успех, актуальную внешнюю конкурентную позицию. Основная роль представленной модели не только в достижении окончательного решения, но и предоставлении необходимой информации для облегчения будущих решений, касающихся коммерциализации, а именно в выборе партнеров по сотрудничеству или разработке соответствующей бизнес-модели.
Литература
1. Баткилина Ю.М. Совершенствование механизмов и инструментов инновационной деятельности в регионах Российской Федерации / Ю.М. Баткилина, А.А. Гудкова, А.В. Кольцов // Информационно-аналитический бюллетень ЦИСН. — 2011. — № 6. — С. 3-89.
2. Дежина И.Г. Проблемы прав на интеллектуальную собственность. — М: Институт экономики переходного периода, 2013. — С. 158.
3. Катешова М.А. Как продвигать проекты коммерциализации технологий / М.А. Катешова, А.Ф. Квашнин // Практическое руководство № 6. — М.: Проект Europe Aid «Наука и коммерциализация технологий», 2009. — С. 52.
4. Котельников В.Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи перемен, движимых инновациями. — М.: Эксмо, 2010. — С. 96.
5. Окрепилов В.В. Роль стандартизации в инновационном развитии // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. — 2016. — № 2-3 (51-52). — С. 66-76.
6. Поляков С.Г. Мониторинг инновационных процессов в научно-технической сфере // Инновации. — 2013. — № 5. — С. 33-37.
7. Хорева Л.В. Модель кластера сферы услуг: применение процессного подхода / Л.В. Хорева, Е.Г. Карпова // Экономические науки. — 2015. — № 132. — С. 66-72.
8. Gans, S. J. The product market for "ideas": commercialization strategies for technology entrepreneurs / S. J Gans, S. Stern // Research Policy, 2003. — рр. 33-50.
9. Kosyakova, I.V. Human capital in the innovative / I.V. Kosyakova, S.V. Forrester, G. Kh. Ustinova, N. V. Ronzhina, M. O. Suraeva // International Electronic Journal of Mathematics Education. — 2016. — T. 11. — № 8. — pр. 3048-3065.
10. Zhabin, A.P. Crisis management on the basis of the marketing approach for development of innovative potential of the organization / A. P. Zhabin, M. O. Suraeva, A. N. Evdokimov, L. V. Polynova and others // International Review of Management and Marketing. — 2016. — T. 6. — № 6. — pр. 51-56.
ПООПЕРАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ: МАССИВЫ ОПЕРАЦИЙ, ФОРМИРУющИХ ЗАТРАТЫ
O.A. Жигунова,
профессор кафедры экономики в строительстве, Тюменского индустриального университета,
доктор экономических наук [email protected]
А.С. Ковалёв,
доцент кафедры экономики в строительстве Тюменского индустриального университета,
кандидат экономических наук [email protected]
H.A. Зарипова,
старший преподаватель кафедры экономики в строительстве Тюменского индустриального университета
В статье рассматривается пооперационная структура деятельности фирмы как основа системы информационно-аналитического обеспечения процесса управления затратами. Выстраиваемая при этом модель характеризует внутреннее операционное содержание стандартных бизнес-процессов компании. Предложен механизм формирования операционной наполняемости функций структурных подразделений фирмы, позволяющий внедрять принцип приближения ответственности за уровень затрат.
Ключевые слова: управление затратами, бизнес-процессы, центры ответственности
УДК 338.5 ББК 65.012.1
В процессе адаптации деятельности фирмы к текущей рыночной ситуации происходит постоянное перестроение и обновление внутрикорпоративной архитектуры бизнеса. Как правило, целью подобных перестроений является оптимизация затрат фирмы, в первую очередь, затрат непроизводственного характера. Однако желаемый эффект, если он и достигается, доста-
точно часто носит краткосрочный характер, и, спустя несколько операционных циклов, кривая затрат снова ползёт вверх.
Одной из причин подобной непрочности эффектов оптимизации бизнеса, на наш взгляд является довольно поверхностный взгляд менеджмента на природу возникновения затрат. Традиционная оптимизация, в качестве одной из главных при-
