CC BY
135
УДК 65.016
Владыкин Анатолий Анатольевич
ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет»
Лысьвенский филиал Россия, Лысьва
Заместитель заведующего кафедрой гуманитарных и социально-экономических дисциплин Кандидат экономических наук E-Mail: vladek64@bk.ru
Создание благоприятных условий для эффективного управления процессом перемен на предприятии
Аннотация: В условиях сегодняшнего конфликта между управляющей и управляемой подсистемами, для создания благоприятной внутриорганизационной атмосферы, способствующей позитивным изменениям, необходим холистический (целостный) подход к управлению предприятием. Глубокое понимание менеджментом «системности», т.е. слаженности и сбалансированности в работе всех подсистем управления: производства, учета, планирования и контроля, финансового менеджмента и прочих подсистем, должна помочь ему минимизировать риски, а также предсказать, что, по всей вероятности, может случиться с системой в ближайшем будущем. Для формирования организации нового типа необходимо учитывать один из ее важнейших элементов-человеческий фактор. Правильно выбранный набор целей и культурных ценностей, политик, концепций и взглядов, определяемых руководством организации в соответствие с видением и миссией не только способствует целенаправленному развитию компании, но и позволяет качественно повысить интеллектуальный уровень управленческого персонала, ориентируя его на постоянный собственный рост, самообучение и саморазвитие. Вместе с тем, ключевая роль в реализации процесса перемен на предприятии отводится первому руководителю. Способность моделировать ситуацию, выявлять необходимость обусловленных внешними факторами изменений, стремление обладать надежными методами и умение ими пользоваться в своем бизнесе, интеллект и « творческая жилка» - все эти качества позволят ему не просто стать инициатором перемен в процессе развития организации, но и помогут в создании работоспособной управленческой команды, способной внести свежие идеи в практику управления бизнесом.
Ключевые слова: Механизм управления; функциональная полезность; естественноискусственный целесообразный порядок; корневые компетенции; холистический подход; универсальные компоненты системных изменений; саморазвивающаяся организация; факторы влияния; золотое правило менеджмента; инновационный менеджмент.
Идентификационный номер статьи в журнале 39EVN613
Anatoly Vladykin
Perm National ResearchPolytechnic University
Lysva branch Russia, Lysva E-Mail: vladek64@bk.ru
Creating an enabling environment for effective change management in the enterprise
Abstract: In the current conflict between the management and manageable sub-systems, to create a favorable intra-organizational environment conducive to positive change, you need a holistic (holistic) approach to enterprise management. A thorough understanding of management "system", that is, coherence and balance in all the sub-systems of management: production, accounting, planning and control, financial management and other sub-systems should help to minimize the risks as well as to predict that , in all likelihood, it could happen with the system in the near future. For the formation of a new type of organization must be considered one of its most important elements, the human factor. The correct choice of a set of goals and cultural values, policies, concepts and views defined in the organization's compliance with the vision and mission is not only conducive to the development of targeted, but also allows you to raise the intellectual level of quality management personnel, focusing on his own steady growth, self-learning and self-development. However, the key role in the implementation of the process of change at the company assigned to the first head. The ability to simulate the situation, identify the need for change due to external factors, the desire to have reliable methods and the ability to use them in your business, intelligence and "Creative streak"
- all these qualities will enable him not only to become the initiator of change in the process of development of the organization, but also help in creating a workable management team capable of bringing fresh ideas into the practice of business management.
Keywords: Control mechanism; the functional utility of natural-artificial expedient procedure; root competence; holistic approach; multi-purpose components of system changes; self-sustaining organization; influence factors; the golden rule of management; innovation management.
Identification number of article 39EVN613
Мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления в значительной степени заинтересован в совершенствовании прикладных ситуационных механизмов менеджмента. По мнению В.А.Баринова (V.A.Barinov), любому предприятию, стремящемуся сохранить себя в условиях нестабильности и агрессивности окружающей среды, в первую очередь необходимо позаботиться о сохранении своего предназначения, т.е. своей системной функции, поскольку от этого во многом зависит внутренний целесообразный порядок организации и созидательная составляющая процессов [1]. Действительно, внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится малозначимым, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется еще и внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия. Следовательно, чтобы сохранить себя, предприятие должно либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер. Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении, предприятие стремится поддерживать естественно - целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение, предприятие стремится к сохранению искусственно - целесообразного порядка. При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка.
Предлагаемый синтез открывает перед нами уникальную возможность формулирования концепции предприятия «Нового типа». Такое предприятие представляется нам в виде сложной, открытой, динамичной системы, построенной на взаимосвязи определяющих тенденций с наиболее важными характеристиками «саморазвивающейся» организации, в основе своей содержащей изменения «корневых компетенций» и «умений» за счет комбинации передовых управленческих методов и принципов «здравого смысла» (таблица).
М. Вуолдроп (Waldrop M.) в своей «теории хаоса» сравнивает такие системы с «живым организмом», механизм управления которым регламентирует порядок осуществления управленческих действий( степень взаимодействия) управляющего субъекта по отношению к объекту управления с учетом его важнейшего элемента - мотивов поведения персонала, его интересов, установок и устремлений. Для создания благоприятной внутриорганизационной атмосферы, способствующей позитивным изменениям, в условиях сегодняшнего конфликта между управляющей и управляемой подсистемами М. Вулдроп рекомендует холистический (целостный) подход к управлению. Данный подход подразумевает глубокое понимание «системности», т.е. слаженности и сбалансированности в работе всех подсистем управления: производства, учета, планирования и контроля, финансового менеджмента и прочих подсистем. В этом случае способность понимать систематические процессы и основные взаимосвязи между элементами, из которых эти подсистемы состоят, должна помочь менеджеру минимизировать риски, а также помочь в умении предсказать, что, по всей вероятности, может случиться с системой в ближайшем будущем.
По мнению ученого, «Искусство понимания системы заключается в умении доходить до причин, лежащих в основе изменений. Когда же менеджеры понимают динамику этих прототипов, они в состоянии действительно осуществить какие-то изменения» [5].
Опираясь на эту точку зрения, можно предположить, что, научившись своевременно реагировать на внешние изменения, эффективно использовать их, т.е. удовлетворять требования внешней среды, предприятие, таким образом, приобретает способность адаптироваться к создавшимся условиям, а точнее, находить пути и возможности для внутренних изменений, достигая наилучших общесистемных результатов.
Таблица
Концепция «саморазвивающейся» организации нового типа
Тенденции развития Характеристики организации Умения менеджмента Управленческие методы Принципы «здравого смысла»
1. 2. Усиление зависимости состояния организации от влияния внешней среды. Открытость организации и способность к быстрому изменению необходимых элементов системы управления . - Информационная открытость в целях понимания происходля-щего и эффективности принятия управленческих решений; - Постоянное «сканирование» окружающей среды для сбора и анализа существующей информации; - Совместные проекты организации и связанных групп для налаживания партнерских отношений с поставщиками и потребителями услуг; - Изменение стереотипов в решении управленческих ситуаций на основе интеллектуальных моделей; Методы побуждения: - Анализ затрат, качества и других параметров систем ( статистический анализ показателей, анкетирование, тестирование, факторный анализ, анализ ключевых показателей эффективности); - Экономико- математическое моделирование процессов; - Балансовые метод; - Фокус на потребителя посредством налаживания ком-муникационных( обратных) связей; -Взаимовыгодные отношения с поставщиками для обеспечения долгосрочных перспектив сотрудничества и повышения способности обеих сторон к созданию общественных ценностей. - Принятие управленческих решений, основанное на фактах путем непрерывного анализа данных и поступающей информации;
Учет и контроль деятельности организации строится таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении; -«Партисипативная» политика управления, привлекающая работников к выработке стратегии и политике компании; - Внутренний обмен услугами спосоюствует реальным
Отказ от жестких иерархических систем в пользу структур сетевого типа. Децентрализация власти и перевод вертикального управления в горизонтальную плоскость путем делегирования полномочий и ответственности низовым подразделениям. - Системное мышление как процесс осмысленного накопления знаний. Методы принуждения: - Нормативно-методическое регулирование системы управле-ния( стандартизация и регламентация процессов); - Планирование, учет и контроль; - Материальное стимулирование и мотивация; - Процессный подход, т.е. управление деятельностью предприятия и соответствующими ресурсами как процессом; - Вовлечение персонала в процесс преобразований и разрешение проблем предприятия;
Продолжение таблицы
3.
4.
Постепенная, поэтапная трансформация линейных менеджеров в профессиона-лов-лидеров, обладающих знаниями и опытом руководящей работы, способных взять на себя всю полноту стратегической ответственности и существующих рисков.
Введение новой системы мотивации и стимулирования персонала, подразумевающей оценку личного вклада каждого работника на основе ключевых показателей эффективности с акцентом на многоуровневое лидерство.
возможностям и потребностям подразделении
- «Обучающийся» подход к выработке стратегии, подразумевающий непрерывность протекания процессов;
- Структура, предоставляющая работникам возможности и создающая условия для экспериментов и роста;
- Гибкие механизмы вознаграждения, учитывающие вклад каждого работника в общие результаты деятельности организации
- Расширение границ общего видения ситуации;
- Мастерство в совершенствовании личности за счет постоянного развития и движения вперед;
Методы убеждения:
- Мониторинг социально- психологического климата на предприятии
- Моделирование социально- психологических процессов на предприятии;
- Психотехнологии;
- Моральное стимулирование.
Методы принуждения:
- Нормативно-методическое регулирование системы управления( стандартизация и регламентация процессов);
- Планирование, учет и контроль;
- Материальное стимулирование и мотивация;
- Лидерство руководства путем инициирования изменений и непосредственного возглавления проводимых процессов совершенствования;
- Системный подход к менеджменту путем выявления взаимосвязанности процессов, понимания их взаимозависимости при управлении результативностью и эффективностью организации в достижении ее целей;
Окончание таблицы
Повышение роли, значения и востребованности знаний,в плане долгосрочного успеха и развития человека и организации как носителя и хранителя этих знаний
- Климат, способствующий обучению и совершенствованию каждого работника;
- Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.
- Групповое обучение посредством свободного обмена мнениями или в процессе всестороннего диалога;
Методы убеждения:
- Мониторинг социально- психологического климата на предприятии ;
- Моделирование социальнопсихологических процессов на предприятии;
- Психотехнологии;
- Моральное стимулирование.
- Постоянное улучшение деятельности организации как ее стратегическая цель;
По оценкам специалистов, 80-90% предприятий могли бы повысить эффективность своей работы, как минимум, на 20-30%, т.е. имеют достаточный внутренний потенциал для изменения негативных тенденций и дальнейшего совершенствования . Как показывает практика, основой 98% успеха или неудач компаний, взявших курс на позитивные изменения и действующих в постоянно и динамично меняющихся условиях рыночной экономики, является правильно выбранный набор целей и культурных ценностей, политик, концепций и взглядов, определяемых руководством организации в соответствие с видением и миссией. Лучших результатов при этом достигают компании, где просчитываются и планируются последствия изменений одних частей или функций организации для других с учетом влияния объективных факторов, возможных рисков и конкретных ситуаций [9].
На основании исследований, проведенных М. Вудкоком и Д. Френсисом (M.
Woodcock, D. Francis) [7], можно выделить ряд факторов, которые будут оказывать
существенное влияние на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:
• Управление становится насквозь пронизанным психологическим содержанием. Этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. Главным действующим лицом его является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными и другими особенностями. Все это в комплексе объединяется одним понятием - человеческий фактор.
• Все возрастающая неопределенность, изменчивость и непредсказуемость внешней среды в еще большей степени усилят свое влияние на организационные формы жизни предприятий. От умелых менеджеров потребуется недюжинная способность эффективно управлять собой и своим временем.
• Организационные системы не в состоянии успеть за все увеличивающимся объемом и скоростью обработки информации. Поэтому управленческому персоналу организаций для повышения интеллектуального уровня потребуется постоянный собственный рост, самообучение и саморазвитие.
• Эрозия традиционных ценностей, вопреки навязчивой пропаганде поклонников капитализма, ставящих прибыль на первое место и считающих ее единственноважным фактором успеха, потребует переосмысления целей и задач для предприятий, а также выбора новых приоритетов и ориентиров. Стабильность, тенденции развития, отношения на рынке, внутренний климат на предприятии, социальная направленность, самоуважение, гордость, реальная полезность для общества - всё эти факторы будут представлять не менее важную ценность, чем «прибыль».
• Постоянная высококонкурентная борьба за рынки сбыта и ограниченные ресурсы потребует выдвижения новых идей, скорости реакции и приспосабливания к быстро меняющимся ситуациям.
• Традиционные иерархические командно-административные отношения и методы управления, исчерпав свои возможности, уже сейчас перестают отвечать вызовам настоящего и тем более не будут отвечать вызовам будущего. Поэтому потребуются новые виды менеджмента (инвестиционный, маркетинговый, логистический, инновационный и др.), а также более современные управленческие подходы и приемы, помогающие в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
• Появление более сложных проблем, ограничивающих маневренность и
подвижность организации, потребует объединения управленческих усилий и создания высокоэффективных групп, способных брать на себя ответственность за реализацию всех имеющихся возможностей, обеспечивающих быстрый прогресс.
Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, то на основе анализа уже наметившихся тенденций следует выделить восемь универсальных компонентов, необходимых для внедрения изменений и достижения успеха. Состав и универсальность компонентов определяется следующим содержанием:
1. Заинтересованное руководство;
2. Обученный персонал;
3. Эффективная мотивация;
4. Предварительная подготовка;
5. Продуманный план мероприятий;
6. Постоянное совершенствование коммуникаций и расширение каналов обратной связи;
7. Синхронизация действий;
8. Реальные победы.
Четкое выполнение всех восьми компонентов способно обеспечить основу создания благоприятных условий для позитивных изменений и расширить потенциал для результативной работы «системы», т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека. Подробнее остановимся на каждом из них.
Заинтересованное руководство подразумевает высокую профессиональную компетентность управленческого персонала, наличие лидерских качеств у руководителя, смелости и решительности в принятии управленческих решений и огромного желания с его стороны осуществить перемены. Руководитель, обладающий высокой профессиональной компетентностью, отличается, прежде всего, глубоким пониманием стратегии своего дела. Огромную важность и значимость приобретают такие его качества, как способность моделировать ситуацию, выявлять необходимость обусловленных внешними факторами изменений, стремление обладать надежными методами и умение ими пользоваться в своем бизнесе, интеллект и « творческая жилка». Наличие этих качеств позволит руководителю не просто стать инициатором перемен в процессе развития организации, но и поможет ему в создании работоспособной управленческой команды , способной внести свежие идеи в практику управления бизнесом.
Обученный персонал из числа наиболее талантливых руководителей и менеджеров среднего и нижнего звеньев управления компании в составе команды по внедрению изменений наряду с перспективно мыслящими специалистами и представителями различных подразделений представляют собой так называемое «интеллектуальное ядро» специализированных рабочих групп. Создание таких относительно независимых рабочих групп, способных гибко менять свои структуры и состав с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений, позволит сконцентрировать управленческие усилия на решение главных в данный период проблем. Основным методом работы в этих группах будет являться расчленение дел на отдельные «большие ломти», что даст возможность группам самостоятельно решать задачи, находящиеся в их компетенции.
Эффективная мотивация, направленная на удовлетворение внутренних ключевых
потребностей и запросов людей, понимающих и принимающих необходимость изменений и поддерживающих их реализацию, в совокупности с возможностью влияния на мировоззрение сотрудников, индивидуальный подход к каждому из них, хорошо продуманные действия чаще всего способствуют укреплению внутреннего психологического климата на предприятии, воспитанию гордости, сопричастности и осознанию полезности человека для организации. Эффективная мотивация особенно сильно влияет на психологические установки и убеждения, способствуя формированию внутриличностных ценностей, культивируемых сотрудниками. Кроме того, эффективная мотивация служит источником положительной энергии по преодолению внутриорганизационного сопротивления и выступает катализатором ответных усилий со стороны работников[2].
Предварительная подготовка включает в себя две основополагающие вещи:
• Формирование у сотрудников необходимых знаний, умений и навыков, требуемых для реализации изменений. Не секрет, что изменения в организации, в первую очередь, касаются изменения людей, их менталитета, способов действия и характера отношений. Добиться заинтересованности каждого менеджера в реализации изменений можно через систему планового регулярного обучения на совещаниях- семинарах и участия в краткосрочных корпоративных программах. Именно в ходе проведения таких мероприятий в сознание сотрудника закладывается дух коллективизма, причастности к изменениям, выравнивается язык общения и структурируются подходы, а также происходит понимание общности и ответственности за реализацию целей и задач предприятия. Кроме этого, на корпоративных обучающих семинарах происходит формирование стратегии развития компании в целом. Здесь же разрабатывается единый корпоративный кодекс предприятия, в котором документально отражаются все бизнес - процедуры, процессуальные регламенты и стандарты.
• Анализ менеджмента, обосновывающий необходимость изменений, является отправной точкой для создания позиционных конкурентных преимуществ, отражающих внутреннюю самоорганизацию (внутреннюю среду) предприятия и динамику непрерывного совершенствования системы. От того, насколько качественно и профессионально проведен анализ менеджмента, во многом зависит коммерческая состоятельность бизнеса в целом. Анализ менеджмента к тому же раскрывает дополнительные факторы и возможности для корректировки маркетинговых стратегических инициатив компании, обуславливающие взаимодействие предприятия с внешней средой.
Продуманный план мероприятий( действий) должен содержать:
• Четко обозначенную конечную цель. Слишком многие проекты страдают от
того, что у них нет четко сформулированного конечного результата. Обоснование целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы для предприятия, осуществляется в процессе стратегического
планирования. На практике чаще всего, говоря о стратегии, имеется в виду деятельность, направленная на достижение долгосрочных конкурентных
преимуществ, которые обеспечивают компании рентабельность за счет всеохватной обобщающей модели действий путем координации и
распределения ресурсов;
• Постоянный анализ стимулов и препятствий. Непредсказуемый характер
конкуренции, взлеты и падения цен, новые подходы государственном
регулировании и другие события, связанные с рисковым ведением коммерческо
- хозяйственной деятельности, могут сказаться на выборе стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто такое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. По мере того, как будут предприниматься активные действия, необходимо постоянно пересматривать и обновлять список стимулов, изменений и препятствий. А раз так, то процесс совершенствования стратегии для организации становиться бесконечным;
• Возможность быстрого реагирования в режиме реального времени на изменившиеся условия внешней среды посредством упреждающих мер по нейтрализации рисков через альтернативный выбор при принятии каждого стратегического решения.
Постоянное совершенствование коммуникаций и расширение каналов обратной связи, в основу которой положен принцип вовлечения сотрудников в процесс планирования и внедрения изменений, требует децентрализации власти, изменения структуры и внутриорганизационных коммуникационно- управленческих связей, а также делегирования полномочий и ответственности за прогнозируемый результат на нижние уровни управления. Не исключено, что руководителю в какой - то момент в интересах дела придется отказаться от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Это та конкретная ситуация , когда члены организации будут руководствоваться своим собственным мнением при установлении инициативных связей в горизонтальных направлениях. Отмена жестких связей между частями системы способствует созданию условий для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо вертикальных иерархических связей рассматриваются «свободные» взаимосвязи, при которых достигается общее понимание и согласие между всеми участниками инициативных групп, превращающее будущих исполнителей в активных сторонников управленческого решения, пробуждающего у них стремление добиваться запланированных целей[6].
Синхронизация действий - это управленческие усилия, направленные на эффективное выполнение четырех взаимосвязанных операций, включающих мониторинг деятельности исполнителей, учет и контроль промежуточных результатов, регулирование действий исполнителей, корректировку управленческих решений по реализации изменений. В основе всех операций лежит своевременный полный и максимально-доступный информационный обмен [3].
Так, мониторинг деятельности исполнителей базируется на моделировании поведения сотрудников, при котором люди, прежде чем выкладываться по полной, должны получить увереность, что грядущие изменения действительно произойдут. Эта уверенность складывается из доступности и объективности поступающей информации. Если информация искажается, скрывается или противоречит действительности, можно не сомневаться, что изменения не пройдут и все останется на своих местах.
Критерии учета и оценки промежуточных результатов помогают сосредоточить внимание на цели. Все, что оценивается, оказывается в центре внимания-остальное пребывает на периферии. Следовательно, нужно увязать результаты, которых требует план реализации изменений, с критериями учета и оценки на каждом иерархическом уровне. Это самый мощный способ синхронизировать изменения [4].
Регулирование действий исполнителей является собственно управлением процессом реализации решения и осуществляется путем перевода всех управленческих усилий в нужное русло. Опыт показывает, что чрезмерная регламентация и мелочная опека исполнителей
приносит больше вреда чем пользы, отнимает у них самостоятельность, сковывает инициативу, гасит активность. В то же время недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей и потере чувства ответственности за порученное дело. Отсюда, наилучшим вариантом в регулировании деятельности исполнителей является разумная мера вмешательства вышестоящего руководства, зависимая от конкретных условий и подготовленности исполнителей.
Корректировка управленческих решений по реализации изменений на практике требуется в тех случаях, когда обнаруживается «разрыв» между тем, «что наметили» первоначально и тем, «что есть» на текущий момент. Такая ситуация возникает, когда компания не укладывается в свои стратегические цели и возникает необходимость в разумном изменении некоторых деталей варианта действий, выбираемых в соответствии с изменениями условий обстановки. При этом удается выяснить реальные возможности предприятия с точки зрения текущего и предполагаемого будущего состояния среды, определить истинные интересы предприятия и выразить их в терминах стратегического планирования, выявить и устранить разницу между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия [8].
Постоянный анализ процессов, разработка критериев учета и оценки, регулирование действий исполнителей и корректировка управленческих решений - все это должно находиться в компетенции управленческой команды по внедрению изменений.
Реальные победы и явно видимые результаты должны ясно продемонстрировать преимущества нововведений. Дело в том, что у каждого изменения в любой компании есть друзья и враги. Враги ждут признаков тревоги, надеясь, что им будет предоставлен шанс свести все перемены на нет и вернуть все на «круги своя». Чтобы энтузиазм сотрудников скоро не угас, лучше сразу определить, чего можно быстро достичь и какие действия сразу же принесут очевидные выгоды. Реальные победы порождают уверенность сотрудников в достижимости намеченного и готовность действовать в нужном направлении, со знанием дела, с большим желанием и эмоциональным подъемом. Такое состояние можно назвать идеальным для внедрения новой целевой модели бизнеса[10 ].
В целом же, рассматривая действие обозначенных компонентов в такой последовательности, можно надеяться и ожидать, что накопленный мировым научным сообществом объем теоретических знаний в купе с экспериментаторской работой и практической апробацией механизмов управления в конкретных работающих фирмах и организациях позволит обобщить и результативно применять инновационные элементы, методики и подходы, способствующие построению действительно эффективной системы управления, росту производительности труда и творческой реализации возможностей персонала предприятия. Это в конечном итоге и определит перспективу использования и состав соответствующих механизмов управления, а кроме того позволит менеджменту решить задачу двойной сложности: инициировать перемены в управлении и обеспечить эффективное управление процессом перемен.
ЛИТЕРАТУРА
1. Баринов; В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. - М.: КНОРУС.- 2005. - 240с.
2. Владыкин А.А. Системный подход к организации мотивационно-
стимулирующего процесса управления персоналом компании // Материалы междунар. науч.- практ. конф. «Экономика и управление: Вопросы
оптимизации»: в 2ч.( Ч.1/ под редакцией И.Е. Бельских.- май 2010.- Волгоград: Волгоградское научное издательство.-2010. -С.54 -63.
3. Кнорринг; В.И. Теория; практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности Менеджмент. - Изд. 2-е изм. и доп.- М.: Норма. - 2001. - 528 с.
4. Хаммер;М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - М.: Манн; Иванов и Фербер. -2007. -288с.
5. Waldrop; M.M. Complexity: Life of Chaos. - New. York: Simon and Schuster. -1992.- 436р.
6. Рубченко; М. В наибольшей опасности звезды //Эксперт.-2009.-№2. -С.34-36.
7. Вудкок М ; Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. [Электронный ресурс ] Режим доступа: http://www.hr-land.com (дата обращения 12.05.13)
8. Кодин; В.Н. Управление реализацией управленческого решения. [Электронный ресурс Режим доступа±йр:// www.elitarium.ru. (дата обращения 19.06.13)
9. Семенов; А.К. Современные тенденции в развитии организаций /http://www.elitarium.ru (дата обращения 15.05.13)
10. Хейти Пакк. Укрощение сопротивления. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.management.com.ua/cm/index.php. (дата обращения 14.05.13)
Рецензент: Гершанок Геннадий Александрович, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета, доктор экономических наук.
REFERENCES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Barinov ; VA Economics of the firm : strategic planning:Textbook. - Moscow: KNORUS . - 2005 . - 240c .
Vladykin AA A systematic approach to motivation and stimulating the process of personnel management / / Proceedings of the International . Scientific . - Pract . Conf. "Economy and Management: Questions optimize ": in 2h . ( Part 1 ) / edited by IE Bielski . - May 2010 . - Volgograd Volgograd scientific izdatelstvo. 2010. P.54 ; -63 .
Knorring ; VI The theory ; practice and art of management : a textbook for universities in management . - Ed. 2nd rev. and add. - M: Norma. - 2001 . - 528 p .
Hammer; M. Reengineering the Corporation : A Manifesto revolution in business. -M. Mann ; Ivanov and Ferber. -2007 . - 288s .
Waldrop; M.M. Complexity: Life of Chaos. - New. York: Simon and Schuster. -1992 .
- 436r.
Rubchenko; M. greatest risk Stars // Ekspert. -2009 . - № 2 . - P.34 -36 .
Woodcock M ; Francis D. Liberated manager. [Electronic resource] Mode of access : http://www.hr-land.com ( date accessed 12.05.13 )
Kodin; VN Managing the implementation of the administrative decision . [Electronic resource] Mode of access : http:// www.elitarium.ru. (date accessed 06/19/13 )
Semenov ; AK Current trends in the development of organizations. / Http :/ / www.elitarium.ru. (date accessed 15.05.13 )
Hayti PACC . The Taming of the resistance. [Electronic resource] Mode of access:http://www.management.com.ua/cm/index.php. ( date accessed 14.05.13 )
