CC BY
142
М. М. Кудаева, аспирант, кафедра экономики труда и управления персоналом, Новосибирский государственный университет экономики и управления, г. Новосибирск, Россия, mmkudaeva@mail.ru
современный подход к развитию управленческого
персонала
В современных условиях стремительного развития организаций, происходящих инновационных процессов, имеющиеся знания и навыки устаревают крайне быстро. Так, процесс непрерывного их обновления и актуализации представляется важнейшим условием успешного функционирования любой организации.
Традиционно под развитием персонала понимается процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач1. Такое понимание в большей степени отражает цели, т. е. то, чего хочет добиться предприятие посредством данного инструмента. Вообще же развитие персонала позволяет организации управлять жизненным циклом компетентности, выращивать свой трудовой потенциал, повышая тем самым свою конкурентоспособность. Работники в свою очередь наращивают свои конкурентные преимущества, повышая свою стоимость на рынке труда.
В литературе встречается разделение на общее и профессиональное развитие персонала2. Общее сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей единых цен- =
ностей, более полному раскрытию личного потенциала и росту возможностей внесения вклада в развитие организации. Про-
Управленческий персонал является стратегически наиболее значимым ресурсом организации, от него зависит общая результативность, реализация стратегии и текущих целей.
фессиональное состоит в подготовке сотрудников, готовых к выполнению новых производственных функций и достойных для выдвижения на более высокие должности. Отдельно выделяют некоторые подходы к развитию персонала: служебно-про-фессиональное продвижение, обучение, саморазвитие, развитие работы и совместной деятельности, управленческое развитие. В целом, это некие группировки форм, которые можно отнести к общему и / или профессиональному видам, поскольку все они направлены на накопление человеческого капитала, росту возможностей и способностей для эффективной деятельности.
Проведенный автором сравнительный анализ обосновал целесообразность выделения управленческого развития персонала не как подхода, а как самостоятельного вида (табл. 1), ориентированного на свои цели, методы и т. д. Ведь управленческий персонал является стратегически наиболее значимым ресурсом организации, от него зависит общая результативность, реализация стратегии и текущих целей.
В настоящее время в литературе и на практике нет единого подхода к определению управленческого развития персонала. Часть понятий лежит в его основе, как, например, кадровый резерв, резерв руководителей, Ш-
№ 7 (25) ИЮЛЬ 2012
Таблица 1
Сопоставление видов развития персонала
Общее развитие персонала Профессиональное развитие персонала Управленческое развитие персонала
Цель Формирование у работников общих ценностей, более полное раскрытие личностного потенциала и рост возможностей внесения вклада в развитие организации Подготовка сотрудников, готовых к выполнению новых производственных функций и достойных для выдвижения на более высокие должности Обеспечение предприятия необходимым по количеству и уровню конкурентоспособности управленческим персоналом для достижения бизнес-целей
Предмет Ценности, мотивы, трудовое поведение работников Знания, умения и навыки работников Конкурентоспособность управленческого персонала
Объект Развитие организации, отношений Развитие всех работников Развитие определенной группы управленческого персонала
Уровни Организационный, групповой Групповой, индивидуальный Групповой, индивидуальный
Движущая сила Корпоративная культура Обучение персонала Программы управления конкурентоспособностью
Методы развития Формы материального и нематериального стимулирования. Корпоративная культура Различные формы обучения на рабочем месте и вне рабочего места Комплекс HR-инструментов: оценка персонала, обучение, управление карьерой и др.
Основные критерии оценки Лояльность работников. Удовлетворенность трудом. Отсутствие нарушений трудовой дисциплины Уровень образования работников. Результаты обучения и повышения квалификации. Результаты аттестации. Отсутствие ошибок в работе, жалоб со стороны клиентов Укомплектованность штата руководителей. Доля внутренних кандидатов в структуре назначенных руководителей. Уровень конкурентоспособности руководителей
Ро*. Другие термины, такие как развитие менеджмента, повышение квалификации менеджеров, подготовка руководящих кадров, описывают подходы к развитию персонала. В любом случае в качестве результатов предполагаются профессиональный, должностной рост, развитие или совершенствование компетенций, навыков и умений, эффективное выполнение должностных обязанностей.
Персонал давно уже признан одним из ключевых ресурсов организации, а, зна-
* Молодой сотрудник с потенциалом; сотрудник с лидерским потенциалом.
чит, управление персоналом — это ключевое конкурентное преимущество организации, где огромную роль играет именно управленческое развитие персонала как система, комплекс мероприятий и форм, а не отдельные его элементы. Смена парадигмы человеческого капитала на «войну за таланты» смещает акцент на формирование и использование конкурентных преимуществ.
Так, под управленческим развитием персонала следует понимать систему мероприятий по управлению конкурентоспособностью управленческого персонала с целью
обеспечения предприятия необходимым по количеству и уровню конкурентоспособности управленческим персоналом для достижения бизнес-целей3.
Проведенное автором исследование позволило выделить в его структуре три основных направления (рис. 1): общее, профессиональное и социальное развитие персонала. Все три предложенных направления будут ориентированы на достижение общей цели, но каждый будет иметь свой предмет развития.
Так, общее развитие направлено на ценности, мотивы и, в конечном счете, на трудовое поведение. Профессиональное направлено на знания, умения и навыки управленческого персонала для обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности. Социальное развитие направлено на формирование эффективной организационной структуры, межличностных и меж-
групповых связей, улучшение коммуникаций.
Достижение целей каждым направлением управленческого развития персонала будет связано с реализацией конкретных форм (обучение, адаптация, оценка и др.). Набор форм и особенности их реализации на практике будут отличаться в каждой организации, на что в большей степени оказывает влияние реализуемая организационная стратегия.
В 2011-2012 гг. автором было проведено изучение особенностей подхода к управленческому развитию персонала в банковской сфере. В качестве объектов наблюдения выступили пять федеральных и региональных банков, реализующих различные организационные стратегии. Сводные результаты исследования представлены в прилож. 1.
В результате проведенного сравнительного анализа было выделено восемь
Рис. 1. Модель управленческого развития персонала (УРП)
№ 7 (25) ИЮЛЬ 2012
Ш
основных критериев, которые в значительной степени описывают особенности подхода к управленче- =
скому развитию персонала банков, реализующих различные организационные стратегии. При каждом варианте есть свои преимущества и ограничения в реализации управленческого развития персонала, как для организации, так и для работника.
С позиции определенного работника, построить управленческую карьеру быстрее в банке с предпринимательской организационной стратегией, ощутить личную значимость через вклад в общий результат проще в банке со стратегией прибыльности, качественный профессиональный скачок можно получить в банке со стратегией динамического роста, а в банке с циклической стратегией — возможность доказать преданность банку.
Таким образом, современный подход к управленческому развитию персонала заключается в его рассмотрении как самостоятельного вида, который позволит организа-
Персонал давно уже признан одним из ключевых ресурсов организации, а, значит, управление персоналом - это ключевое конкурентное преимущество организации, где огромную роль играет именно управленческое развитие персонала как система, комплекс мероприятий и форм, а не отдельные его элементы.
циям решить проблему дефицита конкурентоспособных руководителей, а отдельным = работникам — достичь их личных целей. Оно должно реализовываться в трех направлениях: общем, профессиональном и социальном. При этом существенное влияние оказывает организационная стратегия, которая определяет цели, собственно процесс и подход к управленческому развитию персонала, ф
1. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. С. 310.
2. Доронина И. В. Развитие персонала: учеб. пособие для дистанц. обучения и самост. работы студентов по спец. «Упр. персоналом». — Новосибирск: Издательство СибАГС, 2007. С. 8.
3. Кудаева М. М. Управленческое развитие как современный процесс в управлении персоналом // Процессный подход в экономике и управлении: матер. междунар. заоч. науч.-практ. конф. — Омск: Издательство ОмГУ, 2011. С. 163-166.
Приложение 1
Сравнительный анализ подхода к управленческому развитию персонала в банках с различными организационными стратегиями
Особенности подхода к управленческому развитию персонала
я и г е т а
.г
р
о
к с ь
ель ате
м и н
и р
п
едп р
П
Объект: оперативный.
Информационное обеспечение: имеются общие регламенты в части развития персонала банка в целом.
Кадровое, организационное обеспечение: в структуре кадровой службы отсутствует подразделение, занимающееся вопросами управленческого развития, нет ответственного сотрудника. Реализация отдельных программ возложена на Учебный центр. Критерии оценки: формально прописаны требования личностной конкурентоспособности, но на практике не всегда соблюдаются; отсутствует модель компетенций. Чаще ориентируются на личные качества работника и его достижения в труде. Финансовые вложения: средние.
Методы: акцент сделан на обученМ работников в рамках индивидуального плана развития; преобладает обучение вне рабочего места. Обучение ориентировано на профессиональное развитие. Отсутствуют программы удержания работников. Концепция: передать, сформировать знания, которые будут полезны для работников в их работе.
Скорость стартапа управленческой карьеры: высокая; темп перемещений — высокий.
Продолжение прилож. 1
Объект: оперативный, перспективный.
й Информационное обеспечение: имеются общие регламенты в части развития персонала
о банка в целом, а также управленческая модель компетенций.
^ Кадровое, организационное обеспечение: в структуре кадровой службы отсутствует под-
£ разделение, занимающееся вопросами управленческого развития, обязанности по реа-ко
с е
ич Критерии оценки: основывается на управленческой составляющей конкурентоспособ-
ности, при этом регламентированы только для 1-го уровня управления.
Финансовые вложения: низкие.
а н ди
^ Методы: ориентированы на общебанковские потребности в соответствии с будущи-и
^ ми потребностями банка. Преобладает обучение на рабочем месте. Связано с ростом
сЗ качественного уровня исполнения работы. Отсутствуют программы удержания работ-р
т ников.
С
Концепция: сформировать знания и навыки у будущих руководителей. Скорость стартапа управленческой карьеры: средняя; темп перемещений — средний.
Объект: оперативный, перспективный, стратегический.
Информационное обеспечение: в дополнение к общим регламентам по развитию персонала банка, регламентами выделены отдельные программы управленческого развития персонала для молодых сотрудников, опытных сотрудников и собственно руководите-
в лей. т
ос Кадровое, организационное обеспечение: в структуре кадровой службы выделено подраз-
® деление, занимающееся вопросами оценки и карьерного развития персонала, Корпо-
ыл ративный университет.
я Критерии оценки: прописаны для каждого уровня управления. Основаны на достижени-л
п ях работника в труде и управленческой составляющей конкурентоспособности.
я Финансовые вложения: высокие. г
н Методы: учитывают индивидуальные и общебанковские потребности (в соответствии ^ с будущими целями). Обязательным элементом является оценка работников. Исполь-^ зуются разнообразные современные методы, преобладает обучение вне рабочего места. Направлено на инновации, создание ориентации на обновление, поиск проблем и их решение. Различные программы удержания работников. Концепция: сотрудники должны стать залогом изменения организации. Скорость стартапа управленческой карьеры: низкая; темп перемещений — средний.
Объект: оперативный.
Информационное обеспечение: значительная часть документов устарела и касается деятельности в целом персонала банка.
ия Кадровое, организационное обеспечение: в структуре кадровой службы отсутствует под-г
^ разделение, занимающееся вопросами управленческого развития; обязанности по реа-
& лизации отдельных программ закреплены за сотрудниками Учебного центра, отдела подбора персонала.
& Критерии оценки: существует модель компетенций, но главным критерием выступают
ая достижения в труде, лояльность банку.
ск Финансовые вложения: низкие. е
Методы: учитывает общебанковские потребностями в соответствии с настоящими
целями банка. Обязательным элементом является оценка достижений работников. и
Я Преобладает обучение вне рабочего места. Направлено на решение оперативных и перспективных задач. Отсутствуют программы удержания работников. Концепция: адаптировать руководителей к потребностям организации. Скорость стартапа управленческой карьеры: средняя; темп перемещений — средний.
