Современные тенденции управления рисками: взаимосвязь между риском, стратегией и стоимостью компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ РИСКОМ, СТРАТЕГИЕЙ И СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ Злобина Наталья Владимировна, преподаватель (e-mail: zlobinanv89@gmail.com) Пешкова Галина Юрьевна, к.э.н., доцент (e-mail: pgu59@mail.com) ФГАОУ ВО "ГУАП", г.Санкт-Петербург, Россия

В данной статье раскрываются особенности современных тенденций управления рисками, в т.ч. взаимосвязь между риском, стратегией и стоимостью компании. Отдельное внимание уделено процедурам и методам управления рисками, описанным в концепция COSO «Управление рисками организации: интеграция со стратегией и эффективностью деятельности».

Ключевые слова: управление рисками, менеджмент, риск-менеджмент, риск, стратегия, стратегическое управление

Текущий уровень развития науки, информационных технологий, технических устройств и бизнеса устанавливает высокую планку для стандартов качества продуктов и услуг, оптимальное применение которых дает возможность добиться конкурентного преимущества и занять свои лидирующие позиции в своем сегменте бизнеса для компаний, которые нацелены на долгосрочное развитие и создание качественного результата своей деятельности.

Экономический риск является движущим источником, одним из побудительных мотивов экономического развития. Риски присущи любой экономической системе. Рыночная среда отличается большой степенью неопределенности, носит вероятностный характер, поэтому деятельность любого предприятия подвержена широкому спектру рисков. Ассоциация риска только с благоприятными последствиями является односторонним подходом к его пониманию. В действительности наличие хозяйственных рисков способствует прогрессивному развитию экономики, что обусловлено корреляционной связью между степенью рисков и величиной ожидаемых результатов. Для обеспечения устойчивого развития предприятия и получения высоких экономических результатов необходимо научиться управлять рисками.

В зарубежной практике достаточно широко и активно используются инструменты и методы риск-менеджмента. Необходимость их освоения и внедрения на российских предприятиях обусловлена, прежде всего, динамизмом факторов внешней и внутренней среды, а также отсутствием реальных механизмов их финансовой поддержки. Расширение границ хозяйственной самостоятельности и неумение управлять рисками неизбежно привели многие отечественные предприятия при переходе к рыночной

экономике к тяжелому финансовому состоянию, некоторые из них оказались на грани банкротства.

Рыночное развитие экономики по западному принципу, диктует свои стандарты, без соблюдения которых ни одна компания современного типа (за редким исключением) не выживет в современной социальной и экономической деятельности. Именно поэтому процессы менеджмента качества и работы с рисками перестают быть «точечными» процедурами, и плавно, начиная с 90-х годов прошлого столетия, начинают интегрироваться в основные производственные процессы организаций, стремящихся к лидерству и существованию на современном рынке товаров и услуг. Это подтверждается популярностью и необходимостью стандартов серии 9000, которые получили необыкновенное распространение и развитие в указанный период времени и при этом, используются и развиваются на сегодняшний день очень активно.

Управление рисками компании дает возможность достигать различные цели, которые в действительности, представляют собой стратегические цели организации:

• Увеличение рыночной стоимости компании;

• Оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска;

• Повышение коэффициента рентабельности собственного капитала;

• Достижение заданного уровня финансовых и других коэффициентов;

• Снижение производственных, профессиональных и экологических рисков;

• Соответствие передовым международным стандартам;

• Создание эффективных предпосылок для автоматизации бизнес-процессов.

Зачастую указанные цели достигаются в комплексе в процессе минимизации рисков. Стратегия управления рисками компании должна разрабатываться с учетом объема собственных рисков и исходя из законодательных требований в сфере деятельности организации.

Внедрение системы управления рисками на предприятии проводится в два этапа:

Этап №1 - формирование стратегии управления рисками (разработка внутренних документов, правил и процедур управления рисками, установление лимитов по видам рисков, определение порядка формирования резервов на случай возникновения неблагоприятных ситуаций).

Этап №2 - организация процесса управления рисками (осуществление дополнительных мероприятий по управлению рисками исходя из объема рисков и возможностей компании).

Для формирования стратегии системы управления рисками необходимо: определить стратегическую цель в системе управления рисками и сформулировать однозначное описание главной стратегической цели. Процесс

управления рисками заключается в организации цикла управления рисками.

Практическая разработка и проектирование стратегии управления промышленными рисками может производиться с помощью (рис. 1):

- стандартизации в рамках общей административной системы управления предприятием;

- использования при разработке нормативных документов, систем управления, методов проектирования бизнес-процессов международных стандартов бизнес-моделирования;

- для задач конкретного проекта возможна разработка специализированного программного обеспечения поддержки процедур идентификации, оценки, учета и управления рисками.

В 2004 году совет директоров компании COSO впервые опубликовал документ "Управление рисками организаций. Интегрированная модель». За последние десятилетия данное издание получило широкое признание среди профессионалов. Постоянное изменение сложности рисков, появление новых, а также повышение уровня осведомленности и контроля со стороны совета директоров и высшего исполнительного руководства в области управления рисками организации сделали необходимым его регулярное переиздание. В 2017 году вышла обновленная концепция COSO «Управление рисками организации: интеграция со стратегией и эффективностью деятельности». Она направлена на повышение взаимосвязи между

Рисунок 1. Модель системы управления предприятием

риском, стратегией и стоимостью компании. Концепция рассматривает управление рисками с точки зрения его роли в принятии управленческих решений, которые в конечном итоге влияют на реализацию стратегии и эффективность деятельности компании в целом.

Новые концептуальные основы определяют 20 принципов, лежащих в основе пяти компонентов (см. рис.1). Эти принципы охватывают весь жизненный цикл бизнеса - от корпоративного управления до мониторинга. Они описывают методы и подходы, которые можно по-разному применять к любым компаниям, независимо от их размера или отрасли. При соблюдении этих принципов руководство компании и совет директоров будет обоснованно ожидать, что организация имеет полное представление о рисках, связанных со стратегией и бизнес-целями, и может управлять ими в пределах границ допустимого уровня рисков.

Таблица 1 - Компоненты и принципы системы управления рисками

Управление и культура Стратегия и постановка целей Эффективность деятельности Мониторинг и внедрение изменений Информация, коммуникация и отчетность

1. Осуществле- 6. Анализ ус- 10. Выявле- 15. Оценка 18. Исполь-

ние советом ловий веде- ние рисков существен- зование ин-

директоров ния деятель- 11. Оценка ных изме- формации и

надзорной ности влияния нений технологии

функции за 7. Определе- рисков 16. Анализ 19. Распро-

управлением ние риск- 12. Приори- рисков и странение

рисками аппетита тизация рис- эффектив- информации

2. Создание 8. Оценка ков ности дея- о рисках

операционных стратегиче- 13.Реагирова тельности 20. Отчет-

структур ских альтер- ние на риски 17. Повы- ность о рис-

3. Определение натив 14. Ком- шение эф- ках, корпо-

желаемой куль- 9. Формули- плексный фективно- ративной

туры рование биз- взгляд на сти систе- культуре и

4. Демонстра- нес-целей риски мы управ- эффективно-

ция привержен- ления рис- сти деятель-

ности основ- ками ности

ным ценностям

5. Привлечение,

развитие и

удержание ква-

лифицирован-

ных специали-

стов

Рассмотрим приведенные принципы более детально:

Принцип №1. Осуществление советом директоров надзорной функции за управлением рисками:

- Совет директоров несет ключевую ответственность за осуществление надзора за управлением рисками.

- Осуществление надзора за управлением рисками требует от Совета директоров глубокого понимания стратегии, отрасли и информированности по текущим вопросам.

- Совет директоров должен оценивать эффективность управления рисками с точки зрения его вклада в создание стоимости.

Принцип №2. Создание операционных структур:

- Операционная структура организации определяется исходя из ее стратегии и целей.

- Сбор информации по рискам может быть делегирован комитетам при Совете директоров.

- Риск-офицер осуществляет роль методологической поддержки и координации деятельности по управлению рисками.

Принцип №3. Определение желаемой культуры:

- Корпоративная культура оказывает влияние на то, каким образом риски выявляются, оцениваются и управляются в организации с момента определения стратегии до ее реализации.

- В риск-ориентированной корпоративной культуре принимаемые решения и поведение четко очерчены риск-аппетитом организации.

Принцип №4. Демонстрация приверженностям основным ценностям:

- Понимание ключевых ценностей организации закладывает фундамент для интегрированной системы управления рисками.

- Совет директоров назначает генерального директора ответственным за управление рисками для обеспечения достижения стратегических и бизнес целей.

- Генеральный директор и прочие представители топ-менеджмента несут ответственность за все аспекты развития культуры и системы управления рисками.

Принцип №5. Привлечение, развитие и удержание квалифицированных специалистов:

- Руководство, при надзоре со стороны Совета директоров, определяет потребность в человеческом капитале, необходимом для достижения стратегических и бизнес целей.

- Система поощрения должна быть привязана к достижению стратегических и бизнес целей организации, что также требует соответствующую оценку, приоритезацию рисков и план мероприятий по их управлению.

Во многих компаниях Совет директоров формально выполняет надзорные функции в части управления рисками, но не проявляет реального интереса к развитию риск-менеджмента и его интеграции с бизнесом. Перед риск-менеджерами по прежнему стоит задача повышения интереса к прав-

лению рисками со стороны Совета директоров и руководства посредством разработки и внедрения подходов, при которых взаимосвязь между управления рисками и созданием стоимости будет более очевидной и просчитанной.

Существуют практики, при которых риск-офицер рассматривается как сотрудник, который несет ответственность за риски. Концепция однозначно подчеркивает, что роль риск-офицера заключается в методологической поддержке и координации деятельности по управлению рисками. Тем не менее, необходимо понимать ситуации, при которых роль риск-офицера может быть более расширенной.

Принцип №6. Анализ условий ведения бизнеса:

- Организация рассматривает условия (внешние/внутренние) ведения бизнеса в процессе разработки стратегии для реализации своей миссии, видения и ключевых ценностей.

- Влияние условий ведения бизнеса на профиль риска может рассматриваться в перспективе прошлых, текущих и будущих событий.

Принцип №7. Определение риск-аппетита:

- Решения, связанные с выбором стратегии и определением риск-аппетита не связаны линейными отношениями, когда одно предшествует другому.

- Подходы к определению риск-аппетита определяются организациями исходя из специфики их деятельности.

- Лучшим подходом считается определение риск-аппетита в контексте риск профиля и емкости риска.

Принцип №8. Оценка стратегических альтернатив:

- Организация должна проводить анализ альтернативных стратегий и оценивать риски и возможности каждой из альтернатив.

- Руководство и Совет директоров должны учитывать профиль риска и риск-аппетит при выборе стратегии.

Принцип №9. Формулировка бизнес целей

- Цели определяются на различных уровнях, но должны быть привязаны к стратегии организации.

- Толерантность отражает приемлемое отклонение от поставленных целей. Соответственно, толерантность определяется в отношении целей и эффективности, а не конкретных рисков.

- Степень эффективности достижения целей определяется границами толерантности.

Риск-аппетит становится неотъемлемой частью интеграции управления рисками со стратегическим планированием. Так как концепция оставляет разработку подходов к определению риск-аппетита на усмотрение организаций, перед заинтересованными сторонами стоит задача по внедрению риск-аппетита, который будет использоваться как работающий инструмент при принятии решений, а не оставаться в качестве формальной процедуры.

Принцип №10. Выявление рисков:

- Организация выявляет риски, связанные с достижением стратегических и бизнес целей.

- Первоначально организация формирует общую базу данных по рискам и в последующем определяет, какие риски являются актуальными.

- Риски могут быть структурированы в отдельные категории, которые организация определяет по своему усмотрению.

- Риски определяются на всех уровнях бизнес-процессов и функций.

Принцип №11. Оценка рисков:

- Риски оцениваются по воздействию и вероятности. Воздействие риска измеряется в отношении цели, на которую риск оказывает влияние. Вероятность риска может быть выражена экспертной оценкой, количественной оценкой и частотой реализации риска.

- Описание риска включает описание риск-факторов и его последствий.

- Подходы к оценке рисков могут быть количественными и качественными.

- В процессе оценки рисков руководство принимает во внимание присущий риск, целевой остаточный риск, фактический остаточный риск.

- Карта рисков используется как инструмент графической визуализации существенности рисков.

- При оценке рисков руководство должно принимать во внимание и снижать эффект предвзятости.

Принцип №12. Приоретизация рисков:

- Организация приоретизирует риски с целью определения адекватной стратегии по реагированию на риски и распределению ресурсов по их управлению.

- При приоретизации рисков необходимо учитывать риск-аппетит. Повышенный приоритет получают риски, воздействие которых может привести к повышению риск-аппетита.

- Приоритетность рисков определяется по установленным критериям (например, адаптивность к риску, сложность риска, скорость воздействия риска, устойчивость влияния риска, восстановление после реализации риска).

Принцип №13. Реагирование на риск:

- Выделяются 5 стратегий реагирования на риск: принятие риска, избегание риска, добор риска, снижение риска, передача риска).

- Вышеуказанные стратегии применяются в рамках существующих условий деятельности, принятых целей и риск-аппетита. В случаях, когда уровень риска оказывается слишком высоким, а стратегии по реагированию на риски неприемлемыми, организация может пересмотреть свои стратегические и операционные цели.

- Выбор стратегии реагирования на риски с учетом условий ведения бизнеса, соотношения выгоды и затрат, обязательств и ожиданий, приоре-тизации рисков, риск-аппетита и существенности рисков.

Принцип №14. Комплексный взгляд на риски:

- Комплексный взгляд на риски позволяет организации определить насколько остаточный профиль риска соответствует установленному риск-аппетиту.

- Выделяют несколько подходов к портфельному анализу рисков в зависимости от степени интеграции управления рисками с бизнесом:

• Минимальная интеграция (фокус на существенных рисках)

• Ограниченная интеграция (фокус на категориях риска)

• Частичная интеграция (фокус на профиле риска)

• Полная интеграция (комплексный взгляд на риски)

Создание и ведение базы данных по рискам может потребовать много ресурсов. Не всегда оказывается возможным обосновать целесообразность этого процесса с точки зрения создания стоимости. Концепция по-прежнему устанавливает основные метрики для оценки рисков (вероятность/воздействие). Тем не менее, не упоминается, что для определенных рисков более целесообразным является определение вероятностного распределения воздействия.

Карта рисков остается основным инструментом графической визуализации профиля рисков.

Принцип №15. Оценка существенных изменений:

- Организация, как правило, рассматривает потенциальные изменения в процессе определения стратегии и установки?

Принцип №16. Анализ рисков и эффективности деятельности:

- Анализ рисков и эффективности деятельности должен быть интегрирован в деятельность организации. Ключевыми вопросами являются:

• Достигла ли организация своих целей с ожидаемой эффективностью?

• Какие риски реализовываются и могут повлиять на эффективность деятельности?

• Является ли достаточным уровень риска для достижения целей компании?

• Правильно ли был оценен риск?

- В случае существенных отклонений от заданных целей, организация может пересмотреть бизнес-цели, стратегию, корпоративную культуру, целевые показатели деятельности, оценку рисков, стратегии реагирования на риски, риск-аппетит.

Принцип №17. Повышение эффективности управления рисками:

- Организация стремится к постоянному повышению эффективности управления рисками на всех уровнях управления.

Принцип №18. Использование информации и технологий:

- Построение информационной инфраструктуры должно учитывать обеспечение гибкости в принятии решений.

- Необходимо принимать во внимание развитие технологий по анализу данных (искусственный интеллект, дата тайминг), которые позволяют ох-

ватывать большие объемы данных и принимать более информированные решения.

Принцип №19. Распространение информации по рискам:

- Коммуникация информации по рискам должна стать неотъемлемой частью коммуникации стратегии и бизнес-целей.

- Необходимо определить роли и обязанности между Советом директоров и руководством в части подготовки и использования информации по рискам.

- Обсуждение риска-аппетита между Советом директоров и руководством должно проходить на постоянной основе.

Принцип №20. Отчетность о рисках, корпоративной культуре и эффективности деятельности:

- Отчетность по рискам может подготавливаться на всех уровнях управления.

- На уровне Совета директоров отчетность должна быть сфокусирована на взаимосвязи между стратегией, бизнес-целями, рисками и эффективностью деятельности.

- Частота и качество отчетности определяется руководством исходя из специфики и бизнес-необходимости.

Нет сомнений в том, что и в будущем организациям придется по-прежнему сталкиваться с изменчивостью, сложностью и неоднозначностью мира, поэтому управление рисками будет играть важную роль в процветании компании. Независимо от вида и размера организации, стратегии должны оставаться соответствующими ее задаче. И всем организациям необходимо проявлять качества, которые способствуют эффективному реагированию на изменения, включая быстрое принятие решений, способность сплоченно реагировать и способность адаптироваться, чтобы при необходимости быстро сделать разворот и изменить позицию, сохранив при этом высокий уровень доверия заинтересованных лиц.

Авторы COSO «Управление рисками организации. Интеграция со стратегией и эффективностью деятельности» видят несколько тенденций в будущем, которые повлияют на управление рисками организации. Четыре из них выражаются в следующем:

• Решение проблем, связанных с быстрым ростом объемов данных. По мере увеличения объема доступных данных и скорости анализа новых данных управление рисками организации должно будет адаптироваться к этим явлениям. Данные будут поступать как из внутренних, так и из внешних источников, и структурироваться по-иному. Инструменты углубленной аналитики и визуализации данных будут развиваться и станут очень полезными для понимания рисков и их влияния - как положительного, так и отрицательного.

• Максимальное использование искусственного интеллекта и автоматизации. Многие считают, что мы вступили в эпоху автоматизированных процессов и искусственного интеллекта. Независимо от личных убеждений

важно, чтобы в рамках практики управления рисками организации учитывалось влияние существующих и будущих технологий и максимально использовались их возможности. Взаимосвязи, тенденции и закономерности, которые ранее нельзя было распознать, теперь могут быть выявлены и стать богатым источником информации, чрезвычайно важной для управления рисками.

• Управление затратами на риск-менеджмент. Руководство компаний часто выражает озабоченность относительно затрат на управление рисками, соблюдение требований и контрольные мероприятия в сравнении с получаемой пользой. По мере развития практики управления рисками организации станет важным, чтобы мероприятия, охватывающие риски, соблюдение требований, контроль и даже корпоративное управление, были эффективно скоординированы для того, чтобы они приносили максимальную выгоду для организации. Это может представлять собой одну из лучших возможностей для переосмысления важности управления рисками для организации.

• Создание более сильных организаций. По мере освоения организациями навыков интеграции управления рисками организации со стратегией и эффективностью деятельности им представится возможность повысить свою устойчивость. Зная риски, которые окажут наибольшее влияние на организацию, организации могут использовать управление рисками для внедрения возможностей, которые позволят им действовать на опережение. Это откроет новые возможности.

Однако в новой концепции осталось некоторые недоработки. Так существуют области, которые требуют наибольшего внимания с точки зрения дальнейшего развития риск-ориентированной культуры, практическое применение риск-аппетита и внедрение управления рисками в процессы стратегического планирования и управления эффективностью организации. Концепция по-прежнему в недостаточной мере покрывает подходы к количественной оценке рисков и альтернативные инструменты визуализации рисков. Не достаточно детально раскрыта тема взаимоувязки управления рисками с процессом создания стоимости.

Итак, управление рисками организации должно будет измениться и адаптироваться к грядущим условиям для того, чтобы постоянно приносить выгоды, изложенные в Концептуальных основах. При правильной постановке дела выгоды, получаемые от управления рисками организации, значительно перевесят затраты и дадут организациям уверенность в их способности управлять будущим.

Список литературы

1. Пешкова Г.Ю., Плотников В.А. Особенности стратегического планирования в горно-промышленном комплексе местного значения. Курск: Университетская книга, 2018. 125 с.

2. Пешкова Г.Ю. Анализ инновационно-инвестиционной деятельности предприятий. СПб.: ГУАП, 2012. 221 с.

3. Канаев А. В. Управление стратегическим риском в системе корпоративного управления коммерческим банком. Финансы и кредит. 2007. №10 (250). С. 25-34.

4. Стратегический подход к управлению рисками корпорации. Недосекин А.О., Павлов К.С., Абдулаева З.И. Стратегический менеджмент. 2008. №4. С. 270-291.

5. Михневич О. Н. Стратегический подход к управлению кадровыми рисками организации. Интеграл. 2009. №4. С. 94-95.

Zlobina Natalia Vladimirovna, lecturer e-mail: zlobinanv89@gmail.com)

Saint-Petersburg University of Aerospace Instrumentation, Saint-Petersburg, Russia Peshkova Galina Yurievna, Cand. Ek. Sci., associate professor (e-mail: pgu59@mail.com)

Saint-Petersburg University of Aerospace Instrumentation, Saint-Petersburg, Russia MODERN RISK MANAGEMENT TRENDS: RELATIONSHIP BETWEEN RISK, STRATEGY AND COST OF COMPANY

Abstract. This article reveals the features of current risk management trends, incl. the relationship between risk, strategy, and company value. Special attention is paid to the procedures and methods of risk management described in the COSO concept "Organization's risk management: integration with strategy and performance".

Keywords: risk management, management, risk management, risk, strategy, strategic management.

УДК 338.2

К ВОПРОСУ О ВЛИЯНИИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

Ибадуллаев Медет Тоймырзаевич, магистрант Северо-Казахстанский государственный университет им. М. Козыбаева,

г.Петропавловск, Казахстан (e-mail: ibadullaev_medet@mail.ru) Горковенко Людмила Александровна, к.э.н., доцент ЧУ «Информационные технологии», г.Петропавловск, Казахстан

(e-mail: itpetr@mail.ru)

На примере данных АО «Forte Bank» (Казахстан) за 2015-2017 гг. показано позитивное влияние системы стратегического управления на финансовые результаты банка в частности, а также в рамках банковской системы страны в целом.

Ключевые слова: банк, система, стратегия, финансовые результаты.

АО «Forte Bank» согласно своей стратегии, ставит в приоритете развития деятельности в период с 2017 по 2020 гг. следующие цели. Устойчивый рост стоимости банка в долгосрочной перспективе и повышение его рейтингов. Добиться технологического лидерства на банковском рынке путём повышения эффективности и автоматизации основных процессов и процедур. Стать коммерчески эффективной, устойчивой и трас-