CC BY
16
Таким образом, и франчайзи, и франчайзер подвержены определенному риску, опасности потерь.
Список литературы
1. URL: www.retailclub.ru/manage/franch/
2. URL: www.retailclub.ru/manage/franch/
3. URL: www.frshop.ru
4. URL: www.spar.ru/ru/6/ - все про SPAR.
5. URL: zenden.ru/franchising.html - все про ZENDEN.
6. URL: centrobuv.ru/fr/ - все про Центробувь.
7. URL: www.tervolina.ru/franshiza.aspx - Все про Терволине.
УДК 65.01.005:338.245
СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ОБОРОННОЙ ОТРАСЛИ
Л. А. Черных
В данной работе исследуются современные системы управления деятельностью предприятия. Представлена краткая характеристика таких систем. Рассматривается эффективность применения данных систем на оборонных предприятиях США.
This article investigates modern systems of the enterprise management. The article presents a brief description of such systems and discusses the effectiveness of their application to the USA defense companies.
Принято считать, что оборонные предприятия выпускают продукцию высокого качества. При этом отмечается, что в процессе создания сложных систем вооружений и военной техники для нашего государства и не только актуальным является вопрос достижения максимального результата по критерию «эффективность/стоимость». Вместе с тем при реализации программ приобретения военной техники из трех важнейших параметров: стоимость, сроки, качество - как правило, удается обеспечить не более двух: качество и сроки при росте стоимости, либо цена и сроки в ущерб качеству. При этом подобные проблемы характерны как для западных оборонных предприятий, так и для отечественных.
Для решения обозначенных проблем мы обращаемся к опыту США по управлению оборонными предприятиями. В начале 80-х гг. XX в. на предприятиях оборонной промышленности США стала применяться концепция всеобщего управления качеством (TQM).
Всеобщее управление качеством - это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом [1].
Применение методологии TQM - трудная задача. Ее решение требует целеустремленности руководства, поскольку этот метод в основном противоречит большинству традиционных культур и требует их изменения. Компании, которым не удается применять его из-за нерешительности руководства, обычно воспринимают TQM как одну из преходящих причуд в стиле управления. Однако есть компании, которые смогли преодолеть консерватизм и в итоге сумели повысить производительность труда: «Мартин Мариетта», «Локхид», «МакДоннелл Дуглас», «Юнайтед Текнолоджис» и «Эллайд Сигнал» [2, с. 2].
Основной составляющей TQM стали научные методы, использующие статистический контроль качества и адаптивную систему организационных ценностей и убеждений, которая сосредоточивает внимание и рабочих, и руководства на полном отсутствии дефектов. В рамках этого подхода многие ВПК стали применять систему контроля по методике «Шесть сигм».
Методология 6а была разработана в 1986 г. в компании Motorola. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом методологии 6а, должно было выпускать продукты, практически не имеющие изъянов [3, с. 2].
Во всем мире принята следующая таблица соответствия числа дефектов и уровня качества в сигмах (табл. 1).
Таблица 1
Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций
Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества Уровень конкурентоспособности
6 сигм 3,4 < 10 % от объема продаж Мировой класс
5 сигм 233 10-15 % от объема продаж
4 сигмы 6210 15-20 % от объема продаж Средняя по отрасли
3 сигмы 66807 20-30 % от объема продаж
2 сигмы 308537 30-40 % от объема продаж Неконкурентоспособна
1 сигма 690000
Концепция 6а - это концепция постоянного совершенствования. Для выполнения постоянного, последовательного совершенствования широкое распространение получил цикл Шухарта - Деминга (системный подход) (рис. 1).
Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответствен именно он. В конце 40-х гг. XX в. Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием Второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Его принципы были внедрены в 1946-1950 гг.
Планируй
(формулировка целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха)
Внедряй
(корректировка внедрения, непрерывность совершенствования)
Рис. 1. Цикл Шухарта - Деминга
Наибольшей популярностью пользуются 14 принципов Деминга. Сам Деминг рассматривал свои 14 ключевых принципов как основу преобразования американской промышленности. Однако они применялись для высшего японского менеджмента в 1950 г. Эти принципы применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как к сфере обслуживания, так и к производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.
Рассмотрим 14 принципов Э. Деминга:
1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества.
6. Введите практику подготовки и переподготовки кадров.
7. Учредите «лидерство» - процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества.
А в качестве одного из инструментария по применению принципов Деминга является система 6а . Но данная система имеет недостатки: она эффективна только в компаниях с сильной директивной культурой, и это противоречит новаторству, а также является достаточно дорогим методом. По этим причинам эффективно применять систему 6а в комбинации с экономным (бережливым) производством.
Экономное (бережливое) производство - концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение
в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Основатель бережливого производства Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»):
1. Принцип «точно вовремя« (just-in-time).
2. Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта [4].
В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.
Результат интегрированной концепции 6а и «бережливого производства» приведен в табл. 2.
Таблица 2
Основные критерии концепции 6а и «бережливого производства» [5]
Основные элементы концепции Концепция «Шесть сигм» Концепция «Бережливое управление» Интегрированная концепция «Lean Six Sigma»
Формализованные обязательства руководства V V
Формализованное распределение ресурсов V V
Формализованное обучение и распределение ответственности и полномочий V V
Реализация концепции в форме «определение, выбор и исполнение проектов» V V
Краткосрочные проекты улучшения - кайдзэн V V
Мониторинг с использованием метрик V V V
Использование принципа БМА1С при исполнении проектов V V
Использование статистических методов для уменьшения вариабельности процессов V V
Выявление и устранение потерь и непроизводительных затрат в процессе V V
Повышение скорости функционирования процесса V V
«Вытягивающий» принцип функционирования процесса V V
Снижение затрат, вызванных «многообразием» V V
Устранение потерь, появляющихся в результате «ложной экономии» V V
Практика использования интеграционной концепции на западных предприятиях (например, «Локхид Мартин») позволяет собственными силами и в короткие сроки (несколько лет) добиться следующих результатов:
- снижения себестоимости продукции и услуг на 30-60 %;
- сокращения времени предоставления услуг до 50 %;
- сокращения количества дефектной продукции примерно в два раза;
- повышения без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20 %;
- снижения стоимости проектных работ на 30-40 %;
- сокращения времени выполнения проектов до 70 %.
Сегодня частичное отставание российских оборонных предприятий от зарубежных в качестве продукции во многом обусловлено отставанием в производственных технологиях. Более серьезные причины отставания в качестве и производительности связаны с невысоким уровнем управления на оборонных предприятиях. Кроме того, создание единичных образцов, а не целой серии не дает возможности найти все слабые места.
Таким образом, западные компании, благодаря использованию вышеприведенных систем и принципов, смогли настолько снизить себестоимость продукции, что сегодня продукция данных компаний ненамного дороже, чем аналогичная продукция российских компаний.
Применение данных систем обоснованно и эффективно, что подтверждают компании, внедрившие их. Поэтому эти системы необходимо применять на российских заводах в современных условиях.
Список литературы
1. Кузнецов, М. Ю. Всеобщее управление качеством : учеб. пособие / М. Ю. Кузнецов. - Тюмень : Изд-во Тюменск. гос. ун-та, 2009. - С. 239.
2. Большаков, З. А. Качество и производительность в оборонной промышленности США / З. А. Большаков // Стандарты и качество. - 2008. - № 3. - С. 17.
3. Каптерев, А. И. Шесть сигм в России / А. И. Каптерев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5. - С. 31.
4. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki.
5. Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм / Джордж Л. Майкл. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 337.
УДК 330.322
ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ
А. П. Шевченко
Анализируется проблема развития строительной отрасли в посткризисное время, указываются основные причины недобросовестности застройщиков. Определяется перспектива дальнейшего роста строительного рынка России, и ставится акцент на основные векторы развития отрасли. Обращается внимание на использование современных инновационных технологий развития отечественного рынка стройматериалов.
Issues of development of construction industry in post crisis period is being analysed, the problem of unfair developers is pointed out. Main incentives for fur-
