CC BY
144
МУСАЕВА А.З.
Современные подходы к выбору систем оплаты труда в организации
Современный период экономического развития характеризуется расширением привлечения передового зарубежного опыта в различные сфе-
KJ ТЛ _ KJ
ры экономической деятельности. В полной мере это относится и к системе оплаты труда - инструменту регулирования деятельности организации путем воздействия на ее персонал.
Зарубежные подходы к регулированию доходов работников складывались под воздействием условий экономического развития стран, существовавших в них обычаев и традиций. Так, для «западной» модели экономики в целом свойственен индивидуализм, установка на автономность личности. Для «восточной» - более характерно ориентация на коллективизм. Наибольший уровень индивидуализма проявляется в США, наименьший в - Японии. В настоящее время соотношение между индивидуализмом и коллективизмом меняется как в США, так и в Японии. Американцы активно используют понятие «групповой работы» (team work); у японцев наблюдается рост индивидуалистических настроений, причем способы и размер поощрения всё в большей мере зависят от конкретных характеристик работника (квалификация, компетентность, результативность).
Эффективный и качественный труд изначально мотивировался в западной модели преимущественно материальными потребностями. Этим в значительной мере объясняется ориентация на индивидуализм, удовлетворение собственных потребностей. В общинном же типе хозяйствования, к которому относится и Россия, существенную роль играли не материальные, а моральные стимулы. Поэтому для нашей страны на всех предшествовавших рыночному этапах ее экономического развития предпочтительным оставался коллективизм. Период становления рыночных отношений связан с существенным ослаблением социальной защищенности работника, повышением индивидуальной свободы, а также ответственности за свое благополучие. Это создает условия для изменения ориентации в пользу индивидуализма.
Американский тип организации заработной платы базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения. Японский тип организации заработной платы основывается на использовании таких анкетных данных работника, как возраст, пол, образовательный уровень, стаж работы, а также формы найма рабочей силы. Западноевропейский тип организации заработной платы содержит элементы как американского, так и японского типов, но как специфическую черту в
нём выделяют деление наемных работников на несколько квалификационных групп по времени их профессиональной подготовки. На предприятиях каждой страны могут применяться различные типы организации заработной платы или сочетание их элементов. Наиболее приемлемым для России является, по нашему мнению, адаптированный американский тип организации заработной платы, учитывающий; некоторые элементы японского и западноевропейского.
При изучении и адаптации зарубежного опыта принципиальными являются следующие различия в терминологии англоязычной литературы. Так, термин «incentive» (стимулирование) применяется, как правило, к дополнительным выплатам, а относительно основных выплат используется термин «compensation» (компенсация, возмещение). Обоснованность такой терминологии связана с тем, что работник, подстраивая свою цель под организационную, требует соответствующей компенсации. Стимулирование же осуществляется сверх этого. Кроме того, термин «compensation» используется в статистике США для обозначения затрат на рабочую силу. В эти затраты, помимо заработной платы, окладов и других регулярных выплат, включаются выплаты на детей (учитываемые в фонде заработной платы) и отчисления работодателя на социальное страхование и в собственные фонды, преимущественно связанные с теми или иными формами дополнительного материального поощрения и поддержки работников. Таким образом, использование такой терминологии в англоязычной литературе оправдано и свидетельствует о взаимоотношениях между работодателем и наемным работником, основанных на принципах сотрудничества и социального партнерства.
Американские системы стимулирования связаны со стратегией компаний, а также краткосрочными ее целями. Они основаны на изучении человеческого поведения, и как оно меняется при использовании различных систем вознаграждения. Все системы вознаграждения выполняют одну общую задачу - поддержание наиболее высокого уровня выполнения работ и стимулирование его дальнейшего роста, что достигается при использовании данных систем в качестве фактора, влияющего на поведение человека и способствующего реализации цели компании. Большинство применяемых систем основывается на оценке работ, реже - в сочетании с оценкой личных качеств работника, или же только в соответствии с оценкой личных качеств работника, его заслуг. Оценка работ (job evaluation) рассматривается как процесс определения относительной ценности работ, чтобы установить, какие работы в организации должны оплачиваться в большем размере, чем другие. По определению МОТ, оценка работ - инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравне-
ние и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников. Относительная стоимость работ может быть определена путем сравнения ее с другими работами внутри организации или сравнением с помощью шкалы, построенной специально для этой цели. Более того, каждый метод сравнения может применяться к работе в целом или только к ее частям.
Наиболее распространенными являются индивидуальные системы стимулирования - Тейлора, Барта-Меррика, Гантта, Аткинсона, Эллинг-хема, Хелси, Роуэна, Бедо и коллективные системы стимулирования -Скэнлона, Раккера, Импрошейр.
Индивидуальные системы стимулирования выступают в виде сдельных и повременных. Их виды имеют аналоги в российской практике. Различия состоят в методических подходах к их реализации. Сдельная система стимулирования предполагает выплату определенной, в большинстве случаев дифференцированной ставки за каждую произведенную единицу, оказанную услугу. Построение сдельной системы стимулирования предусматривает последовательное выполнение следующих этапов:
- формирование норм выработки, предполагающее изучение движений, действий работника и времени затраченного на их выполнение;
- определение размера компенсации, т.е. ставки основной заработной платы, которая может быть рассчитана исходя из нормы выработки и установленной ставки заработной платы с учетом или без учета выполнения нормы выработки. В расчетах применяются фиксированные, увеличивающиеся или уменьшающиеся размеры ставок.
Очевидно, что при прочих равных условиях увеличивающийся размер ставки является более стимулирующим, чем постоянный, а постоянный -
о т~х _ _ о _
чем уменьшающийся. В практике американских компаний используются многочисленные сдельные системы стимулирования, при этом компания, как правило, гарантирует минимальную заработную плату.
В сдельной системе, разработанной Фредериком Тейлором в конце XX в., предлагалось два вида ставок. Критерием для определения ставки был уровень производительности работников. Работник, который выполнил работу ниже определенной нормы, оплачивался по более низкой ставке. Работник, выполнивший или перевыполнивший норму, получал более высокую ставку, которая обычно была на 20% больше, чем низкая. Эта разница дает работникам финансовый стимул для достижения, по крайней мере, минимального уровня производительности. Даже если не будет гарантировано, что все работники достигнут установленной производительности, это значительно увеличит вероятность ее достижения большинством из них. Эта гарантия поддержания максимального уровня производи-
тельности очень важна, так как все больше компаний, используя систему «точно в срок», сохраняют минимальный уровень запасов.
Представляет интерес многоступенчатая система стимулирования, разработанная Д. В. Мэрриком в начале XX в. и имеющая сходство с системой Тейлора. Основное различие между ними - в том, что система Мэр-рика использует три вида ставок оплаты труда. Наиболее высокая ставка используется для работников, превышающих установленную норму. Эти работники получают 120% от наименьшей ставки. Средняя ставка выплачивается тем, кто достиг, по меньшей мере, 84% от нормы, но не превысил ее. Эти работники получают 110% от наименьшей ставки. Наименьшая ставка выплачивается тем, у кого выполнение составляет ниже 84% от нормы.
Система Тейлора и система Мэррика варьируют ставку оплаты от уровня производительности. Эта взаимосвязь прямая, поэтому обе системы имеют увеличивающийся размер ставки, которая позволяет работникам участвовать в распределении выгод, получаемых от повышения производительности.
Шаги по содержанию повременной системы аналогичны используемым для формирования сдельной. Прежде всего, на основе нормирования определяются нормы времени на каждую задачу или работу, затем компания принимает решение относительно повременной ставки оплаты труда, после чего проводится мониторинг по оценке эффективности системы стимулирования и качества работы. Основное различие между этими двумя системами в том, что в повременных норма производительности выражена в единицах времени. Наиболее распространенными являются системы, в которых ставка изменяется с уровнем производительности.
Система стимулирования, разработанная Фредериком Хелси в конце XIX в., позволяет как работникам, так и администрации участвовать в распределении трудовой экономии. При данной системе работникам гарантирована определенная часовая оплата труда. Когда работник заканчивает задание, количество времени, понадобившееся на его выполнение, сравнивается с нормативным временем и рассчитывается экономия. Система первоначально основывалась на следующем распределении полученной экономии: 1/3 - работникам и 2/3 - работодателю. На практике процент, отводившийся работникам, варьировал между 30% и 70%, а в большинстве случае находился около 50%-ного уровня.
Система Ровена похожа на систему Хелси. Основное различие в том, что, если в системе Хелси администрация и работники распределяют экономию издержек по фиксированной ставке, то в системе Ровена работникам предоставляется большая доля экономии при росте их производительности. Кроме того, если при системе Хелси премия рассчитывается
исходя из сэкономленного времени, то при системе Ровена - исходя из отработанного. Процент премии к основной оплате при системе Ровена находится в обратной зависимости от времени, затраченного на выполнение задания.
гр vy vy vy T"l
Третий вариант повременной премиальной системы - система Гантта - является разновидностью систем Хелси и Ровена. Система Гантта устанавливает начальные нормы времени для более высоких усилий работников. Всем работникам гарантирована базовая заработная плата, а вознаграждение по ставке 120% выплачивается тем, кто выполняет и перевыполняет норму. Таким образом, работники, не достигающие норматива, получают гарантированную почасовую ставку. Работники, выполняющие задание в установленное время или быстрее, получают премию. В этой системе руководству обычно предоставляется премия в зависимости от результатов труда работников.
При использовании системы «оценки заслуг» устанавливаются различные оклады работникам, имеющим одинаковую квалификацию, но различные показатели, отражающие процесс или результат его деятельности. Эти показатели могут характеризовать производственный процесс (выполнение заданий, соблюдение сроков, уровень брака, наличие претензий клиентов и т.д.), или личные качества самого работника (трудовая и инновационная активность, ответственность, коммуникабельность, организационные способности и т.д.). Заслуги оцениваются экспертами, в качестве которых могут выступать руководители организации или ее подразделений, выбранные или привлеченные для этой цели работники.
К заслугам работника относятся также его знания, навыки, компетенции. Эти качественные характеристики работника учитывают системы оплаты труда, построенные с учетом трудовых навыков (skill-based pay systems) (далее - SBP-системы). При использовании этих систем труд работников оплачивается скорее в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать, чем в соответствии с выполненной ими работой. Этот вид системы известен также под названием «оплата труда за мастерство, за знания, за многопрофессио-нальность и т.д.» SBP-система отличается от системы, основанной на оплате труда в зависимости от выполняемой работы, по следующим моментам:
- вознаграждаются скорее трудовые навыки, нежели выполняемая работа;
- обладатель трудовых навыков оценивается и проходит аттестацию;
- колебания оплаты труда необязательно связаны с переменой работы;
- при определении оплаты труда особое внимание уделяется трудо-
вому стажу;
- существует много возможностей для продвижения по службе и повышения заработной платы.
В отличие от традиционных систем оплаты труда по выполняемой работе 8БР системы требуют более высокой степени участия различных категорий работников и их групп. Кроме линейных менеджеров и профессионалов по управлению трудовыми ресурсами, к процессу организации систем привлекаются работники, непосредственно занятые в них. Партнерство экспертов, знающих, как устанавливается 8БР система, и остальных групп работников, т.е. высокая вовлеченность всех действующих сторон, представляется наиболее рациональным подходом к организации 8БР системы.
Растущая популярность этой формы стимулирования, связана с тем, что не существует таких строгих предписаний и правил ее использования как для традиционных систем оплаты труда по выполняемой работе. Считается, что эти системы должны формироваться в соответствии с определенными организационными ситуациями, что исключает целесообразность разработки универсальных рекомендаций. Тем не менее, выявляются некоторые ступени процесса формирования 8БР системы. Наиболее важные среди них:
1) обоснование видов работ, подлежащих включению в 8БР систему;
2) определение групп навыков;
3 установление количества групп навыков;
4) оценка групп навыков;
5) выбор политики, определяющей индивидуальное продвижение работ-ников;
6) подтверждение работниками обладания определенными навыками;
7) информирование работников о 8БР системе.
Рассмотрим последовательно каждую из перечисленных ступеней. На первой ступени обосновываются виды работ, подлежащих включению в 8БР систему. Можно организовать 8БР систему таким образом, чтобы включить в нее все виды работ, выполняемые в организации, или, что более типично, - только главные. Это решение зависит от природы производственного процесса, размера организации и философии управления.
Обычно работы, включаемые в 8БР-систему, взаимосвязаны, что наиболее отчетливо проявляется при длительном технологическом процессе. Однако и другие операции, находящиеся в разной сопричастности с данными, также могут быть включены в эту систему.
Обоснованные виды включаемых работ анализируют с позиций технологического содержания. И хотя в большинстве источников о 8БР-системах не заостряется внимание на анализе работ, но тщательное и сис-
тематическое их изучение необходимое условие для успешного функционирования системы. Существует много подходов, используемых при организации SBP-систем, но ориентация на выполняемую работу, наиболее предпочтительна. В этом случае выполняемые в ходе определенного вида работ задания, описываются и ранжируются по частоте появления, важности и трудности. Затем выясняются спецификации работников (знания, опыт и способности), необходимые для выполнения заданий. Подходы, ориентированные на выполняемые работы, позволяют организатору SBP-системы определить основную группу работ, выявить, какие из них необходимо включить в SBP-систему.
После того, как задания определены, могут быть специфицированы и трудовые навыки необходимые для выполнения этих заданий. Гетвуд и Филд (Gatewood, Feild) (1990 г.) разработали систематическую процедуру, для определения трудовых навыков, и их оценки. В результате появляется возможность получить списки трудовых навыков, необходимых для выполнения тех работ, которые включаются в SBP-систему, и объединить их в «группы навыков», формирующие базовые факторы вознаграждения в SBP-системе.
На второй ступени организации SBP-системы происходит определение навыков и их групп, или «узлов». Баннинг (Bunning) (1992 г.) разработал 6 моделей, позволяющих это сделать.
Нами систематизированы эти модели с целью достижения обоснованности выбора наиболее приемлемой из них. Систематизация основывалась на том, что организации, внедряющие SBP-систему, ориентированы либо на индивидуальные, либо на групповые рабочие места и виды работ. В соответствии с этим для организаций, имеющих индивидуальные рабочие места и виды работ, наиболее предпочтительными, являются следующие три модели.
Первая модель - «лестница» (stair-step model) - мало отличается от традиционной системы оплаты труда. Виды работ определяются таким образом, чтобы можно было их ранжировать от низкого уровня сложности до более высокого (например, монтер I, монтер II, монтер III и т.д.). Работники в этом случае полностью осваивают каждый шаг прежде, чем перейти на более высокий уровень. Чем сложнее для изучения шаг, тем выше процент оплаты труда. По достижению наивысшей ступени работник может выполнять работу любого уровня сложности. Главное отличие данной модели от модели, основанной на оплате труда по выполняемой работе, в том, что работники могут овладеть навыками по всем уровням всех работ, необходимых для замещения любой вакансии. Данная модель хорошо работает на промышленных предприятиях.
Вторая модель - «школьного курса обучения» (school-curriculum mod-
el) - предполагает, что все виды работ, собираются по группам трудовых навыков как в модели «лестница». Однако в отличие от нее одни виды работ рассматриваются как ключевые, а другие - как факультативные. Например, чтобы перейти от монтера I к монтеру II, работник должен обучиться ключевым работам А и В плюс одному факультативному виду работ. Чтобы перейти от монтера II к монтеру III, должны быть изучены три вида ключевых работ плюс три факультативных.
Третья модель - матрица реализации трудовых навыков (skill-performance matrix). Этот метод определения оплаты труда основан на учете самого факта обладания навыками и уровня исполнения. В матрице реализации трудовых навыков по вертикали показывается уровень трудовых навыков (величина имеющегося опыта), а по горизонтали - уровень исполнения. Каждая клетка матрицы дает определенный уровень оплаты труда. Наряду с оценкой имеющегося у работника опыта работы оценивается выполненная работа (например, выполнение норм, или их перевыполнение). Комбинация уровня навыков и качества исполнения работы определяет систему индивидуальной оплаты труда, при которой более высокий уровень исполнения заданий вознаграждается более высокой заработной платой в рамках соответствующего уровня обладания навыками.
Для организаций, имеющих групповые рабочие места и виды работ, наиболее целесообразно использовать следующие три модели, назовем их, условно, четвертая, пятая и шестая.
Четвертая модель - «группа трудовых навыков» (skill-blocks model) -предполагает объединение работ по группам навыков. Однако работники не должны продвигаться в линейной прогрессии как при использовании модели «лестница». Напротив, после овладения группой базовых навыков в блоке А работник может затем изучить любой вид работы в другой группе навыков (например, любую работу в блоке В или в блоке С). Овладение работами блока С означало бы получение более высокой заработной платы в связи с большей сложностью выполняемых работ. Например, после овладения группой базовых навыков работник может изучить один вид работ из группы В, затем - один из группы С, потом - другой из группы В. Порядок овладения навыками по выполнению видов работ из разных групп не важен. Увеличение оплаты труда могло бы быть одинаковым для любого вида работ внутри группы навыков, но отличаться между самими этими группами. Такая модель увеличивает разнообразие выполняемых работ.
Пятая модель - «возрастающая шкала работ» (job point accrual model)
- предпочтительна для организаций, в которых работникам необходимо освоить много видов работ. Альтернативный подход заключается в оценивании и ранжировании на основе соответствующей шкалы каждого вида
работ. Общая оценочная шкала позволяет дифференцировать работы также как и при использовании традиционных систем оплаты труда. Чем большим количеством видов работ владеет работник, тем выше общий ранг его работ и больше оплата труда. В организациях, которые подходят для применения этой модели, существующие методы оценки работ и распределения их по классам могут быть использованы для организации SBP-системы.
Шестая модель - «пересечения подразделений» (cross-departmental model) - целесообразна в организациях, где необходимы работники, которые могли бы свободно «плавать» между подразделениями, когда это нужно. Эта модель SBP-системы вознаграждает работников, изучающих и приобретающих соответствующие навыки работы различных подразделений. При использовании этой системы расширяется возможность выполнения различного круга работ. В шкале оплаты труда могут учитываться виды работ различных подразделений. Так, труд работника, знающего все виды работ в своем подразделении и один вид работ другого подразделения, оплачивается по второму уровню. В данном случае на оплату труда влияет только знание работы внутри конкретного подразделения. Аналогично знания работ в двух подразделениях, в добавление к знаниям работ своего подразделения, оплачиваются в большем размере, по третьему уровню.
Модели, ориентированные на индивидуальные и групповые рабочие места, могут быть систематизированы следующим образом (табл. 1).
Считается, что не существует наилучшего метода определения группы навыков по SBP системе. Выбор должен основываться на учете того, что лучше всего подходит для конкретной организации, т. е. рассматриваются альтернативы, которые зависят от типа технологии, количества видов работ, размера организации.
Таблица 1
Модели оплаты за выполненную работу с учетом трудовых навыков
Модели, ориентированные на индивидуальные рабочие места и виды работ Модели, ориентированные на групповые рабочие места и виды работ
назва- ние специфические черты назва- ние специфические черты
«Лест- ница» постепенность освоения трудовых навыков и перехода на более высокий уровень оплаты «Группа трудовых навыков» объединение работ по группам навыков, овладение которыми возможно в различной последовательности, что ведет к различиям в оплате труда
«Школь ный курс обуче- выделение ключевых и факультативных групп трудовых навыков и переход на более высокий уровень оплаты тру- «Возрас рас- тающая шкала использование оценочных шкал, ранжирующих работы, в т.ч. с учетом количества освоенных работником их видов, что позволяет уве-
ния» да в зависимости от их комплексного освоения работ» личивать оплату труда в зависимости от общего ранга
Матрица реализации трудовых навыков комбинация уровня навыков и качества выполнения работы, позволяющая увеличивать оплату в зависимости от улучшения исполнения задания при обладании определенными навыками «Пере- сечение подраз- деле- ний» использование оценочных шкал, учитывающих навыки работы необходимые в различных подразделениях, что ведет к повышению оплаты труда при освоении этих навыков
На третьей ступени устанавливается количество групп навыков. Гупт (1992 г.) определил, что количество групп навыков в организациях с 8БР-системами колеблется от 2 до 550, средняя величина - 10. Существует подтверждение тому, что количество выделенных групп влияет на эффективность 8БР-систем. Гупт выявил, что 8БР-системы с меньшим количеством групп навыков более эффективны. По-видимому, это происходит из-за более простого их понимания и ощущения ценности, так как системы с меньшим числом групп более понятны и разница в уровне оплаты труда между различными группами более ощутима. Таким образом, несмотря на то, что количество групп в конкретной организации зависит от ее особенностей, можно сделать вывод о целесообразности собирать навыки в меньшее число групп.
На четвертой ступени после того, как сформированы группы навыков, их оценивают в денежном эквиваленте. Аналогичный шаг имеет место и в системе оплаты труда по выполняемой работе, но в данном случае, не всегда действия по оценке можно четко описать, так как мало проведено исследований специально для 8БР-систем, что предполагает импровизацию.
К немногим из них относятся исследования Шустера и Зингхайма (1992г.). Они определили четыре способа установления рыночной цены навыков в 8БР-системе:
- произвольная оценка навыков,
- оценка навыков через оценку работ путем объединения навыков в группы;
- оценивание группы навыков с учетом «экономической стоимости»;
- внутренняя оценка групп навыков.
При первом способе навыки оцениваются произвольно, без учета требований внешнего рынка, ориентируясь на курс доллара. Такой подход может сложиться либо в результате преднамеренного игнорирования внешнего рынка, либо при плохо организованной системе оценки. В любом случае следствием этого может быть то, что затраты на 8БР-систему будут больше, чем на традиционную систему оплаты труда.
При втором способе группы навыков рассматриваются с учетом «мнимых работ», которые затем оцениваются на внешнем рынке. Эти «мнимые работы» могут быть сформированы, чтобы представить полный круг работ в SBP-системе, позволяя организатору системы оплаты труда учесть рыночные условия аналогично рыночной оценке «ключевых работ». В результате оценивание индивидуальных групп навыков происходит с учетом параметров, отражающих внешние рыночные характеристики.
Третий способ может рассматриваться как разновидность второго, так как параметры оплаты (высокие, средние, низкие) устанавливаются посредством анализа рыночных данных, а комбинации навыков оцениваются с учетом их конкретной ценности, т.е. «экономической стоимости» для организации. После того, как навыки оценены таким образом, организация может увеличить оплату тех навыков, которые обладают большей для нее ценностью.
При четвертом способе навыки оцениваются только с учетом их внутренней ценности без обращения к внешнему рынку. Этот подход аналогичен оценке работ без учета рыночных факторов. Необходимость использования такого рода SBP-систем возникает, когда рынок не принимается во внимание, в результате чего могут низко оплачиваться навыки, имеющие высокую рыночную стоимость, и наоборот.
Сложность учета рыночной компоненты приводит к тому, что большинство организаций, применяющих SBP-систему, оплачивают труд работников по ценам выше рыночных. Не всегда обоснована оценка различных уровней внутри группы навыков. Так, некоторые организации используют равное количество долларов каждый раз, когда работником осваивается новый уровень. Другие же используют процентное увеличение при определении индивидуальной оплаты труда, когда работник переходит на новый уровень. Хонивелл (Honeywell), (1991 г.) обнаружил, что работники негативно реагируют на первый подход. В SBP-системах должны использоваться так называемые «справедливо замечаемые различия» в оплате труда, являющиеся порогом психологической ощутимости. Считается, что в качестве минимальной величины дифференциации может использоваться 3%-ное различие в вознаграждении работников по их заслугам. Эта же минимальная величина может быть использована и при оценке уровней навыков. Целесообразно установить не только минимальный, но и максимальный уровни оплаты труда для работников, которые достигли высокой ступени овладения определенной группой навыков.
На пятой ступени выбирают политику, которая должна определять индивидуальное продвижение работников. Идеальной была бы ситуация, когда при использовании SBP систем, работники, выполняя необходимые
задания, в это же время изучают дополнительные рабочие операции для своего дальнейшего продвижения. Однако большинство организаций в этом случае сталкивается со многими препятствиями. Для их устранения формируются являющиеся частью SBP-системы «обучающиеся группы» из 2-4 человек. Они составляют то ядро, с которого и начинается замещение. Эти группы работают полную дневную смену, помогая в выполнении специальных проектов, замещая долго отсутствующих работников и работая на складах. Однако их участники имеют меньше возможностей для продвижения до тех пор, пока не станут постоянными членами команды.
Важным также является определение продолжительности периода времени изучения работником нового вида работы, при условии окупаемости затрат на обучение. Гупт (1992 г.) выявил, что 60% организаций некоторое время требуют выполнения работниками за определенную плату видов работ, которым они обучались, чтобы убедиться, что они не нуждаются в дальнейшем продолжении обучения. Время окупаемости затрат на обучения - от одной недели до двух лет. Однако 92% SBP-систем предполагают срок окупаемости меньше 6 месяцев.
В большинстве SBP систем невозможно обладать всей группой навыков и оставаться профессионалом при выполнении каждого вида работы. Более того, в ряде случаев целесообразно установить лимит на количество групп навыков, в которых работнику необходимо поддерживать профессионализм. Гупт обнаружил, что большинство организаций определяют 5
- 6 таких групп навыков, т.е. около 60 % описываемых навыков должны оставаться только в планах. Это препятствует тому, чтобы работники стремились обладать широким диапазоном навыков при незначительной глубине знаний.
На шестой ступени происходит подтверждение работниками обладания определенными навыками. Оно отличается от документального подтверждения знаний механиков, учителей и работников других лицензируемых профессий. Для подтверждения наличия навыков обычно используются различные формы тестирования, позволяющие работникам продемонстрировать имеющиеся у них навыки. При необходимости работникам предоставляется возможность показать, что они не только знают, как теоретически выполнять определенные задания, но и умеют практически, это делать. Так, в содержание тестов, использованных Хонивеллом (1991 г.) при аттестации работников по технике безопасности и экстренной помощи, включались: 1) демонстрация навыков, когда это возможно, 2) выполнение письменных тестов, 3) ответы на устные вопросы.
Работники обычно аттестуются по нескольким профессиональным уровням. Так, в Northern Telecom работники получают один из трех возможных рейтингов: «квалифицированный» рейтинг дается тем работни-
кам, которые выполняют задания без руководства, «исполнительский» рейтинг - тем, кто нуждался в руководстве, «обучающийся» рейтинг -тем, кому необходимы инструкция по применению навыков. На предприятии General Mills работники аттестуются по трем возможным уровням: первый уровень свидетельствует об ограниченных возможностях, т.е. знании основ и способности исполнять простые задания без руководства; второй уровень означает частичный профессионализм такой, как способность исполнять технические задания; работники третьего уровня полностью компетентны в выполнении своего круга заданий.
Существует много вариантов проведения аттестации. Так, на General Mills за аттестацию своих сотрудников ответственны руководители; на Northern Telecom - контролеры, комитет управленческого надзора и профессионалы по управлению трудовыми ресурсами; на Honeywell - контролеры, лидеры групп, инженеры, руководители. Как и в случае с оценкой исполнения, выбор лиц, которые проводят аттестацию, происходит с учетом таких факторов, как способность точно ранжировать, мотивация к точному ранжированию и возможность оценить исполнение.
Аттестация обычно проводится по мере того, как работники завершают курс обучения. Наряду с этим в некоторых организациях проводится периодическая переаттестация, так как навыки могут теряться, если они долго не используются. Так, на Honeywell работники ежегодно переаттестовываются по тестам, которые фокусируются на проверке знаний, необходимых для применения в следующем году. Работникам, не сдавшим тест, даются 12 месяцев для прохождения переаттестации.
На седьмой ступени происходит информирование работников о SBP системе.
Информация о SBP системах также важна, как и о других системах оплаты труда, так как без налаженного информирования даже хорошо организованная система, не реализует своих потенциальных возможностей. SBP планы более сложные, чем традиционные, так как они, увеличивая количество возможных путей построения карьеры, требуют создания условий для обучения и предполагают аттестацию. Поэтому General Mills, Northern Telecom, Honeywell рассматривают руководство SBP системой как часть менеджмента, для побуждения работников к реализации планов организации.
В практической деятельности при организации SBP системы могут быть использованы и традиционные способы вознаграждения. Такой подход наиболее приемлем в ситуации, когда в организации используется система оплаты труда по выполняемой работе, но осуществляется ее преобразование в SBP систему. В этом случае выделяют одиннадцать этапов построения SBP системы.
Первые три этапа включают действия, которые необходимо выполнить при построении большинства традиционных систем оплаты труда: 1) проанализировать и описать работы; 2) оценить работы, используя факторный метод; 3) определить структуру заработной платы. Результатом этих этапов является ориентированная на рынок система оплаты труда по выполняемой работе. Остальные этапы процесса организации системы включают комбинирование и перестройку первоначальной структуры.
На четвертом этапе определяются сравнимые работы, т. е. работы, которые логически связаны друг с другом или обладают сходством и объединяют их в группы. На пятом этапе дается описание каждого вида работ внутри групп сходных работ.
Шестой этап предполагает определение относительного значения работ факторным методом без обращения к прежней оценке работ. Факторный метод предполагает выбор ключевых работ и факторов их оценки и ранжирование ключевых работ по факторам. Далее определяется относительное значение каждого вида работ и их расположение на шкале.
На седьмом этапе оцениваются знания работников. Каждый работник аттестуется с учетом его способностей исполнять задания, указанные в спецификации соответствующего вида работ. Чтобы определить свой уровень по шкале, используемой на шестом этапе, работник должен быть способен выполнять задание хотя бы на минимально приемлемом уровне профессионализма.
Восьмой этап предполагает построение матрицы трудовых обязанностей, относительных значений оценки работ, занимаемой должности, текущей оплаты. Значение совокупных знаний работника состоит из суммы оценок для каждой группы обязанностей.
На девятом этапе устанавливаются границы оплаты труда. Для этого определяется минимальное количество тех трудовых навыков, которыми должен обладать работник. Максимальное значение оценки знаний обычно определяется наивысшим значением оценки работ по принятой на шестом этапе шкале. Среднее значение оценки переводится в доллары в соответствии с заработной платой, установленной для начала шкалы. Минимальное и максимальное значения оплаты труда для сходных работ затем устанавливаются в соответствии со средним для них уровнем.
Десятый этап предполагает проверку новой системы. Для этого осуществляется перевод оценки необходимых знаний в заработную плату и оклад, и полученные значения сравниваются с действующим уровнем оплаты труда.
Одиннадцатый этап реализует адаптацию и внедрение 8БР-системы. Может сложиться мнение, что некоторые работники получают слишком мало или слишком много при оплате труда по новой системе, поэтому не-
обходима перестройка их мышления в соответствии с новыми условиями.
Таким образом, разработанная 8БР-система должна включать в себя: 1) выявление и определение групп навыков и уровней навыков; 2) долларовое значение уровня навыков внутри их групп; 3) перечень направлений деятельности управляющего 8БР- системой; 4) описание аттестации и переаттестации работников, т.е. кто, когда и как их проводит; 5) описание того, каким образом работники будут информированы о 8БР-системе.
Рассмотренная выше 8БР система наиболее перспективная для российских предприятий по сравнению с остальными индивидуальными системами материального стимулирования (Тейлора, Барта-Меррика, Гантта, Аткинсона, Эллингхема, Хелси, Роуэна). Она ориентирована на повременную форму оплаты труда, получающую все большее распространение,
^ ^у ^у х Г
как в зарубежной, так и в российской практике. Кроме того, использование систем оплаты труда, построенных с учетом трудовых навыков, существенно повысит значимость квалификационного уровня, мастерства, способности выполнения различного рода работ. В результате возрастет общий уровень профессионализма работников, расширится их взаимозаменяемость, уменьшится текучесть кадров, будут созданы благоприятные условия для карьерного роста и повышения заработной платы.
