CC BY
229
УДК: 339.137:339.17 ББК: У29
Кондрашкина И.И., Чиранова Т.И.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ
Kondrashkina I.I., Chiranova T.I.
NEW ASPECTS IN TRADING BUSINESS COMPETIVENESS MANAGEMENT
Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность предприятия, стратегическое управление конкурентоспособностью, конкурентный потенциал предприятия, стратегия дифференциации товара, стратегия ослабления влияния конкуренции, стратегия усиления влияния своей организации, стратегия подавления конкуренции.
Keywords: labor, labor market, unemployment, employment, economically active population, standard of living.
Аннотация: в условиях современного кризиса в России, роста цен на товары и снижения доходов населения происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители бизнеса находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.
Abstract: in today's crisis in Russia, when prices are rising and falling incomes of the popula -tion, competition is intensifying. So that business leaders are in constant search of new management tools and methods of increase competitiveness.
В современном мире, где происходят постоянные изменения, конкуренция - одна из самых главных черт рыночного хозяйства. В условиях рынка очень трудно добиться успеха и стабильности в бизнесе, если не строить планы на его эффективное развитие, не владеть информацией о собственных перспективах и возможностях, о своих слабых сторонах, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов, поставщиков. Проблема конкурентоспособности носит и универсальный, и всемирный характер. Она затрагивает практически все страны мира, всех производителей и покупателей.
В условиях нарастающего воздействия на национальные экономики научно-технической революции, интеграционных процессов, распространения конкуренции на новые области общественно полезной деятельности и приобретения ею все более острого характера, конкурентоспособность стала всемирным явлением [1, с. 15].
Стоит предположить, что основу рыночной экономики составляет понятие «конкуренции», которая является основной движущей силой взаимодействия субъектов
рынка. Наиболее успешен тот участник рынка, который способен выдерживать конкурентную борьбу на внутреннем и внешнем рынках.
В последнее время конкуренция между субъектами рынка усиливается. В связи с этим возникает проблема оценки конкурентоспособности рыночных субъектов, а также проблема повышения уровня конкурентоспособности российских предприятий.
Процесс экономического развития России в настоящее время находится под сильнейшим влиянием глобализации мировой экономики. Для России это вылилось в ухудшение ее конкурентных позиций на мировых рынках, а также ослабление позиций отечественных производителей на собственном национальном рынке [2, с. 321].
В экономической литературе существует множество определений конкурентоспособности, начиная от А. Смитта и до современных экономистов: М. Макдоналд, Данбар, Р.А. Фатхутдинов и др. Анализируя все эти определения, мы можем сделать вывод о том, что конкурентоспособность в целом сводится к желанию предприятий соперничать между собой, используя свои
конкурентные преимущества, такие как высокое качество, низкие цены, способность удовлетворить покупателя (потребителя) в данный период времени на данном конкретном рынке.
Также мы можем выделить основные свойства конкурентоспособности. Это относительность и динамический характер.
Относительность может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги в пределах территории, в которой эти фирмы функционируют. Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном рынке и не быть таковой на региональном или даже мировом.
Динамический характер конкурентоспособности говорит о ее постоянной недостаточности. Именно она служит постоянным толчком для предприятий, выступает одним из основных побуждающих моментов, который отражается и в стратегических, и в оперативных решениях.
Говоря о конкурентоспособности как о важнейшей рыночной категории, которая характеризует состояние предприятия на данном конкретном рынке в сравнении его с конкурентами, мы можем сделать вывод о том, что конкурентоспособностью можно и нужно управлять. Некоторые ученые даже называют конкурентоспособность конкретной функцией менеджмента, реализуемой через выполнение общих функций с целью поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия и его товаров, которые являются составными единой системы.
Конкурентоспособность предприятия мы можем исследовать с двух сторон. С одной стороны, факторы рынка и производства влияют на конкурентоспособность, с другой стороны, сама конкурентоспособность влияет на производственно-сбытовую деятельность предприятия.
Такой взгляд приводит нас к рассмотрению конкурентоспособности как объекта управления, воздействующего на внутреннее состояние предприятия. То есть можно говорить о том, что конкурентоспособность предприятия как объект управления - это способность внутренней среды организации реагировать на изменение внешней.
Статус конкурентоспособности, как управленческого объекта, подтверждается тем, что он охватывает показатели, отражающие факторы внутренней и внешней среды предприятия.
Конкурентоспособность является индикатором положения предприятия на рынке, который дает сигналы для принятия тех или иных управленческих решений.
По нашему мнению, управление конкурентоспособностью включает в себя все процессы управления организацией, такие как производство и реализация продукции, оказание услуг и прочие.
Конкурентоспособность предприятия - это важная рыночная категория, которая складывается под воздействием ряда факторов. Среди них мы можем выделить конкурентоспособность продукции, работ, услуг, конкурентоспособность кадров, конкурентоспособность технологий, финансовая конкурентоспособность [2, с. 322].
Специфика эффективного управления конкурентоспособностью заключается в необходимости совместимости и достаточности выработки решений и осуществления управления ими в области создания конкурентных преимуществ, которые помогают предприятию занимать лидирующие позиции на конкретном рынке в данный период времени [3, с. 88].
Также мы можем выделить инструменты управления конкурентоспособностью. Это маркетинговые исследования, сегментация рынка и позиционирование, управление товарным ассортиментом, управление ценообразованием, управление продвижением товара, управление распределением товара.
По нашему мнению, система управления конкурентоспособностью предприятия позволяет сознательно воздействовать на конкурентоспособность продукции как на относительную характеристику, которая отражает отличие данного товара от товара конкурента по уровню затрат, по способности сохранения и расширения рынков сбыта, по способности обеспечения качества продукции, обеспечивая прирост прибыли и развития предприятия.
Система управления конкурентоспособностью предприятия - это интегриро-
ванная система комплексного управления предприятием, обладающая возможностями реагирования на вызовы и угрозы конкурентной среды его обитания в части внешних и внутренних интересов предприятия. Это способ организации эффективного взаимодействия между управляющим и исполняющим подразделениями предприятия, участвующих в создании и продвижении товара на рынок, оказании сервисных услуг, обеспечивающих удовлетворение потребностей покупателей при минимальном расходовании ресурсов предприятия [3, с. 88].
Обобщая все вышесказанное, мы можем заключить, что управление конкурентоспособностью носит системный характер.
Говоря о том, что в России в настоящее время постоянно открывается и закрывается огромное количество торговых точек, мы делаем вывод о том, что конкурентоспособностью можно и нужно управлять. Именно конкурентоспособность мы рассматриваем как объект такого управления.
В настоящее время открывается огромное количество розничных торговых точек, большинство из которых оказывается неконкурентоспособными и закрываются в течение первого года своего функционирования. В связи с этим, по нашему мнению, созрела необходимость в поиске наиболее эффективных методик оценки положения торговой точки на рынки, то есть ее конкурентоспособности.
Анализируя методики оценки конкурентоспособности торговых предприятий, мы можем говорить о том, что они многочисленны и разрабатываются в основном по двум направлениям:
- на основе субъективного подхода (определение конкурентоспособности торговой точки происходит на основе точки зрения экспертной комиссии или мнения потребителей);
- на основе объективного подхода (определение конкурентоспособности торговой точки происходит путем расчета основных экономических показателей, без учета мнения экспертов).
Оценка конкурентоспособности торгового предприятия - сложный процесс, в основе которого лежит система конкурентных преимуществ. Под конкурентными преиму-
ществами мы будем понимать отличительные особенности предприятия, помогающие ему занимать лидирующие позиции на конкретном рынке в данное время.
Ж.Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние. Внешние преимущества почти не зависят от торговой точки, а внутренние определяются руководством предприятия.
Конкурентные преимущества, по нашему мнению, позволяют ответить на вопрос: какие факторы внешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения предприятием определенного конкурентного статуса?
По определению И. Ансоффа, конкурентный статус представляет собой характеристику конкурентных позиций предприятия на рынке. Он напрямую зависит от конкурентных преимуществ, которые в свою очередь зависят от эффективности использования ресурсов, сбытовой стратегии и сервисного обслуживания.
Каждое предприятие обладает наборов характеристик (свойств). Для оценки эти свойства необходимо свести в однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Естественно учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные из них, разбивать на группы и выбирать наиболее важные свойства в группе. Так оценка конкурентоспособности предприятия напрямую зависит от целей анализа, используемой методики измерения показателей, от возможности практического применения результатов анализа.
Исследуя методики оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли, мы можем выделить ее принципы. Это комплексность и относительность.
Комплексность анализа говорит о том, что необходимо применять не один критерий оценки, а целую совокупность (комплекс).
Относительность же предполагает, что оценка будет проводиться в сравнении с конкурентами.
Существует общий алгоритм оценки конкурентоспособности:
- определение цели оценки;
- определение видов деятельности,
учитываемых в анализе;
- выбор базы сравнения;
- определение характеристик, подле-
жащи х измерению;
- оценка выбранных характеристик;
- расчет общего интегрального показа-
теля конкурентоспособности;
- выводы о конкурентоспособности.
В качестве характеристики конкурентоспособности мы можем рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам на рынке. В этом случае кон-
куренты не просто сравниваются, а производится оценка их способности достижения успеха.
Для того чтобы проанализировать внутренние и внешние конкурентные преимущества торгового предприятия, целесообразно рассматривать различные методики.
Рассмотрим методику оценки конкурентоспособности предприятия Ж.Ж. Лам-бена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 1[4].
Таблица 1 - Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия
Критерии оценки Диапазон оценок
Низкая (1-2 балла) Средняя (3-4 балла) Высокая (5 баллов)
1. Относительная доля на рынке Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера лидер
2. Относительные свойства товара Товар не дифференцирован Товар дифференцирован Товар уникален
3. Издержки Выше, чем у прямого конкурента Такие же, как у прямого конкурента Ниже, чем у прямого конкурента
4. Степень освоения технологии Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью
5. Каналы товародвижения Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи
6. Имидж Отсутствуют Развит Сильный имидж
Анализируя данный метод оценки конкурентоспособности, мы можем говорить о том, что он основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке.
Чтобы более глубоко оценить конкурентоспособность фирмы, мы рассмотрим методику Е.Н. Ялуниной [5].
Достоинством методики, по нашему мнению, является то, что ее можно применить для определения комплексной оценки абсолютно любого предприятия розничной торговли. Предложенная методика позволя-
ет оперативно реагировать на изменение показателей в ту или иную сторону, что позволяет вводить корректировки в процесс управления предприятием. Как советует автор методики, наибольшая эффективность управленческих решений может быть достигнута при сочетании рекомендуемой методики оценки конкурентоспособности торгового предприятия с графическим методом построения многоугольника конкурентных преимуществ, адаптированного к розничной торговле.
Таблица 2 - Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли
Наименование блока Показатели конкурентоспособности торгового предприятия
1. Эффективность процессов 1.1 Коэффициент роста розничного оборота предприятия купли-продажи (Экп) (1РТ)
1.2 Коэффициент рентабельности продаж (ГО.)
1.3 Коэффициент уровня издержек обращения ^ИО)
1.4 Коэффициент изменения фондоотдачи (!Ф)
2. Финансовое положение хозяйствую щего субъекта (Э ф) 2.1 Коэффициент автономии (Кавт) 2.2 Коэффициент абсолютной платежеспособности (Ка.пл) 2.3 Рентабельность активов и капитала (Да) 2.4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб)
3. Качество обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли (Эк.о.п) 3.1 Коэффициент устойчивости ассортимента (Куа) 3.2 Коэффициент издержек потребления (Ки.п) 3.3 Коэффициент завершенности покупки (Кз.п) 3.4 Коэффициент соотношения предложения и спроса (Кс.п)
4. Оценка рыночного положения экономического субъекта (Эр.п.п) 4.1 Доля рынка (р) 4.2 Индекс уровня цен (торговая надбавка) (1р) 4.3 Коэффициент сервисных услуг (Ку) 4.4 Коэффициент соотношения площади предприятия к совокупной площади предприятий конкурентов (Кпл)
Недостатком предложенной методики, по нашему мнению, является то, что при использовании данной методики необходим большой объем информации. А также недостаточность или невозможность получение необходимых для расчетов данных. Наиболее часто для оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли используется модель расширенного соперничества М. Портера, представляющую конкуренцию на рынке как действие 5 сил: поставщики, покупатели, товары-заменители, конкуренты, возможные конкуренты [6]. Данная модель является субъективной и не учитывает экономических показателей. Оценка конкурентоспособности предприятия розничной торговли напрямую зависит от мнения экспертной комиссии или мнения потребителей, используются внешние показатели привлекательности для покупателей и в сравнении с другими торговыми точками.
При оценке конкурентоспособности предприятия, по мнению М.В. Станиславской, необходимо применять одновременно объективные и субъективные методы.
В рамках оценки многих показателей конкурентоспособности расчетным способом невозможно учесть все факторы, которые оказывают на них влияние. В результате определения показателей конкурентоспособности предприятий не соответствует действительности. Особенно это характерно для оценки конкурентоспособности розничных предприятий, так как данный вид дея-
тельности по многим параметрам связан с оказанием ими психологического влияния на потребителя. Кроме того, оценка уровня конкурентоспособности должна осуществляться по одному комплексу показателей -финансовым или организационным, объединять их [6, с. 135].
Все показатели конкурентоспособности торгового предприятия, по мнению автора методики, должны включать две основные группы показателей, такие как показатели потребительских предпочтений и экономические показатели.
Высокая конкурентоспособность торгового предприятия напрямую зависит от удовлетворенности и готовности потребителей повторно приобретать продукцию данной торговой точки, отсутствия претензий к предприятию со стороны общества, партнеров, акционеров, престижностью работы на этом предприятии. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли включает в себя качественные и ценовые параметры товаров и услуг:
На фоне постоянного роста цен в РФ предприятию розничной торговли просто необходимо постоянно проводить мониторинг цен поставщиков, так как в настоящее время ценовой фактор играет наиболее важную роль при выборе потребителем конкретной торговой точки.
Качественный фактор играет не менее важную роль, так как рост доллара и евро заставил многих потребителей отказаться от импорта и перейти на отечественную про-
дукцию, качество которой во многих случаях не хуже, но цена значительно дешевле, что может являться значительным преимуществом для развития торговой точки на фоне снижения доходов населения.
Снижение доходов населения остро поставило вопрос о соотношении цены и качества товаров. Это нашло отражение в управлении конкурентоспособность предприятий розничной торговли.
Особую роль в повышении конкурентоспособности предприятия розничной торговли играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия.
Под стратегическим управлением конкурентоспособностью организации будем понимать систему воздействия субъекта (высшего руководства предприятия) на объект (конкурентоспособность) с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством развития параметров объекта [8, с. 283].
Стратегическое управление конкурентоспособностью - система, предназначенная для воздействия на элементы и процессы, которые обеспечивают формирование и развитие конкурентного потенциала, с целью повышения его устойчивости во внешней среде.
Главная цель стратегического управления конкурентоспособностью - обеспечение экономической безопасности предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе. Продуктом стратегического управления предприятием является выработка конкурентной стратегии, под которой будем понимать основной инструмент, с помощью которого любой топ-менеджер и его команда стремятся повысить конкурентоспособность предприятия.
Сущностная характеристика конку-
рентной стратегии - формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на данном конкретном рынке, направленная на достижение целей предприятия.
Понятие «конкурентная стратегия» и «стратегическое управление конкурентоспособностью» тесно связано с понятием «конкурентный потенциал предприятия». В самом простом смысле это совокупность ресурсов предприятия, имеющих значение для достижения целей предприятия. Можно выделить такие виды конкурентного потенциала, как потенциал покупателя, потенциал экономической безопасности, коммерческий потенциал, креативность, потенциал менеджмента, ресурсный потенциал, потенциал маркетинга, сбытовой потенциал, логистический потенциал и другие.
Таким образом, можно отметить, что управление конкурентоспособностью предприятия это управление конкурентным потенциалом предприятия, целью которого является формирование эксклюзивных преимуществ торгового предприятия перед его конкурентами, оперативное и эффективное использование возможностей внешнего окружения фирмы.
Российские и зарубежные авторы выделяют разные конкурентные стратегии предприятия, которые основываются на различных теориях конкурентоспособности предприятия.
Так, американский экономист Э. Чем-берлин в книге «Теория монополистической конкуренции» 1933 г рассмотрел стратегию дифференциации товаров. Борьба за покупателей на рынке может вестись разными способами. По мнению Чемберлина, наиболее гибкий способ - это сам товар. Таким образом, ученый выделяет товарный потенциал предприятия как ведущий при выработке стратегии.
Таблица 3- Дифференциация товара по Э. Чемберлину [7, с. 40]
Виды дифференциации товара Основные следствия дифференциации товара
Дифференциация по запатентованным свойствам товара Активизация спроса Сохранение приверженности прежних покупателей Привлечение новых покупателей Завоевание привилегированного положения на рынке Возможность повышения цены и получения большей прибыли
Дифференциация по свойствам товара, отличающим его от конкурентов, по качеству форме, цвету
Дифференциация по условиям продажи -удобство местонахождения продавца, репутация, атмосфера, стиль продаж
Таким образом, теоретические положения Чемберлина по дифференциации товара нисколько не утратили своей актуальности и в сегодняшних условиях, но и позволяют развивать их в конкретных рыночных нишах.
И. Ансофф в своих трудах «Корпоративная стратегия» (1965), «Стратегия бизнеса» (1969), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (1974), «Внедрение стратегического менеджмента» (1984) говорит о том, что в стратегическом менеджменте наиболее важными составляющими является внешняя турбулентность (сила возмущений), поведение компании, стратегическая парадигма возможного успеха и методы управления в реальном времени.
Внешняя турбулентность, по мнению ученого, имеет пять уровней. Уровень турбулентности определяется факторами, такими как непостоянство рыночной среды,
скорость изменений, интенсивность конкуренции, технологические возможности, покупательские предпочтения и давление со стороны государства. Наиболее важными внутренними факторами, влияющими на поведение предприятий, являются исторический опыт, грамотный менеджмент, накопленная организационная инертность. Таким образом, конкурентное поведение организации проявляется через агрессивность и способность реагировать на внешние изменения.
Стратегическая парадигма возможного успеха, по идее Ансоффа, это совокупность разработанной корпоративной стратегии и внутренних ресурсных возможностей, которые уравновешивают турбулентность внешней среды. Это формула практически подтверждена во многих странах мира. Уровни турбулентности, по мнению экономиста И. Ансоффа, представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Триады возможного организационного поведения фирмы
Уровни Тур булентность внешней среды Стратегическая агрессивность Способность к реагированию
1 Повторяющаяся (без изменений) Стабильная (неизменная, основывается на прецедентах) Стремящаяся к стабильности
2 Увеличивающаяся (медленные изменения) Реактивная (увеличивающаяся, основанная на опыте) Определяется требованиями эффективности (адаптируется к изменениям)
3 Меняющаяся (быстрые изменения) Упреждающая (увеличивающая, основывается на экстраполяции) Определяется требованиями рынка
4 Прерывистая (прерывистые предсказуемые изменения) Предпринимательская (прерывистая, содержит новые стратегии, основанные на возможностях) Определяется требованиями внешней среды
5 Значительная (прерывистые непредсказуемые изменения) Креативная (прерывистая, новые стратегии основываются на творческих подходах) Стремится к новым изменениям, формируется внешними условиями
Методы стратегического управления конкурентоспособностью в реальном времени включают:
- стратегическое сегментирование;
- своевременное реагирование на новые тенденции;
- диагностику стратегической готовности фирмы работать в будущем;
- стратегическое планирование;
- проведение стратегических преобра-
зований в компании [8, с. 44].
Исходя из всего вышесказанного, стратегическое поведение, по мнению ученого, играет определяющую роль в выработке конкретной конкурентной стратегии предприятия.
Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности, предприятие торговли, по мнению М. Портера, основывается на одной из трех базо-
вых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:
- абсолютное лидерство в издержках;
- дифференциация товара;
- фокусирование.
Согласно теории М. Портера существует три основных вопроса, которые необходимо задавать при выборе определенной стратегии:
1. Как развивается отрасль, в которой функционирует данное торговое предприятие?
2. Каковы стратегии конкурентов и как предприятие способно на них отреагировать?
3. Какие действия нужно предпринять фирме, чтобы не потерять свои конкурентные позиции?
М. Портер выделяет следующие варианты стратегии. Первая базовая стратегия означает то, что торговое предприятие должно бороться за повышение производительности и снижения уровня издержек Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения оптимального соотношения качества. Имеется в виду, что качество товаров и услуг предприятия розничной торговли должно обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, одинаково желаемых всеми покупателями на данном розничном рынке. Сохранение или достижение торговым предприятием низкого уровня издержек позволяет защитить предприятие от конкурентов, поскольку означает, что предприятие способно приносить прибыль своему владельцу в условиях, когда конкуренты уже утратили такую возможность, а также от мощных покупателей. Мы полагаем, что позиция низких издержек защищает от пяти сил конкуренции, так как рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.
Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации товара. Она защищает предприятия от конкурентного соперничества, так как создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к
цене товара. Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, снижая издержки предприятия. Данная стратегия способствую созданию эксклюзивного имиджа, который создает входные барьеры в виде приверженности покупателей, возможности позиционирования предприятия как лидера и первопроходца, ограничивает от опасных конкурентов, которым для копирования требуется больше ресурсов и возможностей, чтобы стать номером два, накопленного опыта.
В розничной торговле основой для дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает сложности.
Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка (рыночной ниши). В основе данной стратегии лежит уклонение предприятиями от конкуренции с лидерами по издержкам или предприятиями дифференциаторами и ведении поиска такой ниши, где конкурентные преимущества торгового предприятия могут быть реализованы.
Стратегия торгового предприятия предполагает концентрацию его деятельности на относительно небольшой группе потребителей, имеющих относительно однородные потребности. Стратегия рыночной ниши используется в тех случаях, когда ресурсный потенциал торгового предприятия не позволяет ему обслуживать весь рынок.
Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуется различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля, системы стимулов. Поэтому торговому предприятию в определенных условиях требуется выбрать определенную стратегию и неуклонно ею следовать.
Российский ученый Л.Г. Раменский выделяет следующие основные стратегии: виовалентная (силовая), патиентная (нише-вая), коммутантная (соединяющая), экспле-рентная (пионерская).
1. Виовалентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного массового производства. В торговле этой категории можно отнести крупные торговые сети. Источник сил -массовое производство (продажа) продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности. Девиз предприятия: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).
2. Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уйти от конкуренции с ведущими игроками рынка.
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия к его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд потребителей. «Вы доплачиваете именно за то, что я решаю именно ваши проблемы» - лозунг коммутантов.
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с поиском новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиально новых технологий. Они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Так же ряд авторов выделяет стратегии конкуренции, которые состоят в определенной степени влияния от самой конкуренции, от его типа:
- стратегия ослабления влияния конкуренции. Данная стратегия предполагает переход на инновационный ассортимент, которого нет у конкурентов, введение ассортимента с всемирно известными брендами, ограничение возможности доставки конкуренту товаров (за счет более выгодных договоренностей), открытие торговых точек
непосредственно в близости конкурента, реклама помещается в те же носители, что и у конкурента, снижение цены и улучшение качества на привлекательные товары.
- стратегия усиления влияния своей организации. Данная стратегия предполагает увеличение товарного ассортимента, цена на который должна быть немного ниже конкурентов, улучшение качества товаров, дающих наибольший объем продаж, увеличение товарного запаса, развитие сервиса, создание корпоративных газет и бесплатное их распространение, привлечение квалифицированных специалистов и т.д.
- стратегия подавления конкуренции. Стратегия предполагает массовое наступление по всем местам, включая улучшение качества на группу привлекательных товаров, снижение среднего уровня цен, расширение ассортимента товаров, улучшение сервиса, резкое увеличение количества рекламы, временное резкое снижение цен, снижение затрат на логистику, путем создания своих предприятий.
- стратегия изучения и копирования опыта конкурентов предполагает изучения ассортимента конкурента, изучение качества, новизны продукции конкурента, изучение сервиса, изучение построения предприятия конкурента [8, с. 245].
Таким образом, на каждом конкретном этапе жизни торгового предприятия необходимо придерживаться определенной стратегии. Вместе с ростом конкурентоспособности фирмы необходимо переходить на более высокий уровень стратегии.
Следует отметить, что в розничной торговле очень часто имеют место ситуации, когда предприятие обладает преимуществ а-ми над конкурентами по одним показателям и отстает от них по другим. В этих условиях трудно выбрать какую-то одну определенную стратегию и следовать ей. В связи с этим, предприятия розничной торговли целесообразно использовать несколько конкурентных стратегий или так называемую стратегию сочетания, которая включает в себя как активные, так и защитные стратегии.
Общая стратегия сочетания направлена на сохранение устойчивого положения розничных предприятий на конкретном
рынке. Для реализации данной стратегии необходимо выбрать две цели. Одна должна быть характерна для активной стратегии, другая предусматривает пессимистичные результаты. Результатом же будет нечто среднее, промежуточное положение между
двумя этими целями.
Выбор определенной стратегии для любого предприятия очень сложный процесс, результатом которого всегда выступает управленческое решение, принятое в конкретной ситуации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Атонов, Г.Д., Иванова, О.П., Тумин, В.М. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2012. - 300 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.
3. Киперман, Г. Экономика предприятия. Словарь. - М.: Юрист, 2001. - 524 с.
4.Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива / пер. с франц. -СПб.: Наука, 2008. - 265 с.
5. Оковкина, О.Н., Чупайда, А.М. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Экономический журнал. - 2010. - №19. - С. 37-42.
6. Портер, М.Э. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2005. - 608 с.
7. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2012. - 882 с.
8. ФЗ № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в ред. от 28.12.2013).
