CC BY
132
ГУ - будущая стоимость расходов;
РУ - себестоимость реализованной продукции.
Приемлемая величина ипотечного займа для данного предприятия обеспечивается выполнением условия (блок 13 на рис. 1):
(г, - ЯА) х (ВА /Iе) > 1, (3)
где г - банковская процентная ставка по ипотечному кредиту, обеспеченному промышленными земельными участками.
Далее в блоках 14-19 (рис. 1) определяется оптимальный размер заемных инвестиционных ресурсов, привлекаемых на основе механизма залога земельных участков предприятий.
Невыполнение условий (блоки 8, 11, 13 и 17 на рис. 1) автоматически ведет к пересмотру величины ипотечного займа, повторному проведению расчетов или полному отказу от реализации данного механизма.
Таким образом, основным целевым назначением предложенного методического подхода к оценке условий эффективной реализации механизма ипотеки является определение оптимального размера ипотечного займа исходя из текущих экономических параметров деятельности предприятия. Кроме того, полученные результаты являются экономическим инструментом для формирования стратегии развития предприятия, направленного на достижение необходимых условий реализации ипотеки земельных участков.
Выполнение обязательств по ипотечному займу обеспечивается выплатами из чистой прибыли предприятия, не зависимо от того каким активом она генерируется, поэтому представленные разработки определяют граничные условия реализуемости механизма ипотеки, обусловленные экономическими показателями деятельности предприятия в целом.
Взаимосвязь параметров ипотеки земельных участков и экономических показателей предприятия может быть выражена через приращение рентабельности собственных средств (эффект финансового рычага).
Получение дополнительной прибыли на собственный капитал от использования механизма залога земельных участков достигается только при условии, что рентабельность активов предприятия больше процентной ставки по ипотечному займу. Увеличение рен-
табельности собственных средств предприятия (РЧ / Iе) выражается следующей формулой:
Дйе = (1 - Нпр) х («А - О х (№ / Iе), (4)
где Д Яе - прирост коэффициента рентабельности собственного капитала предприятия обусловленный реализацией ипотечного займа, %;
Ндр - ставка налога на прибыль, десятичная дробь;
N - сумма ипотечного займа обеспеченного земельными участками предприятия.
Приведенная формула расчета эффекта от привлечения инвестиционных ресурсов на основе залога земельных участков предприятий позволяет выделить в ней три составляющие:
1) налоговый корректор (1 - Нт), который показывает в какой степени проявляется эффект приращения коэффициента рентабельности собственного капитала предприятия с различным уровнем налогообложения прибыли;
2) дифференциал финансового рычага («а - го), который характеризует разницу между коэффициентом рентабельности активов предприятия и ставкой процента по ипотечному займу;
3) плечо финансового рычага ^ / Iе) характеризует сумму ипотечного займа, используемого предприятием на единицу собственного капитала.
Установление параметров ипотеки земельных ресурсов промышленных предприятий имеет существенное значение, поскольку их адекватность рыночным условиям, как на момент реализации, так и в будущем, определяет эффективность механизма залога.
Литература:
1. Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / Л.Т. Гиляровская - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 615 с.
2. Ковалев, А.П. Оценка стоимости имущества промышленных предприятий. / А.П. Ковалев - М.: изд-во «Станкин», 1995. - 79 с.
3. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. / В.В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 1998 - 512 с.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ
Эльчуджян А.Л., ассистент кафедры, РЭУ им. Г.В.Плеханова
В статье рассматривается ряд определений стратегии компании, описываются основные черты стратегии, дается ряд современных подходов применяемых международными компаниями. Рассмотрены проблемные вопросы формирования инновационных стратегий для российских компаний и определены основные направления совершенствования механизмов.
Ключевые слова: инновационная стратегия, конкурентоспособность, дифференциация, методология QFD, открытые инновации
MODERN APPROACHES TO THE STRATEGIC ANALYSIS OF THE INTERNATIONAL COMPANIES
Elchudzhyan A., Assistant, Plekhanov Russian University of Economics
The article studies the definitions of strategy of companies, discribes concepts of companies. There are given modern approaches applied by the international companies. Additionally, the paper shows the problem questions for innovative strategyfor the Russian companies and basic directions of perfection of mechanisms.
Keywords: Innovative strategy, competitiveness, differentiation, methodology QFD, open innovations
В сложных условиях глобализации мировой экономики и вступ- производителей. Сегодня в орбиту глобального экономического
ления России в ВТО переход к стратегиям роста конкурентоспо- развития втянуты практически все промышленно развитые стра-
собности компаний является основой их выживания и успешного ны, которые все более становятся зависимыми от глобальных вне-
развития. Построение стратегии - это сложный процесс, который шних факторов и угроз. Выравнивание цен на энергоносители, сни-
часто ошибочно сводят к набору мероприятий между которыми нет жение таможенных барьеров и государственной поддержки транссвязей или к общим описаниям желаемых результатов, которые формируют национальные экономики стран в новую единую эко-
ничем не обеспечены. Разработка стратегии - это поиск новых пу- номическую систему.
тей достижений стратегических целей, реализации ключевых цен- Производственные компании и компании в сфере услуг осоз-
ностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия оп- нали, чтобы минимизировать издержки, компании должны сфор-
ределяет будущее состояние фирмы. мулировать управленческую политику, основанную на своевремен-
Глобализация мировой экономики вызвала во всем мире глу- ных бизнес - стратегиях. Успеха достигают только те компании,
бокие изменения в развитии экономик стран, создала арену конку- которые отчетливо представляют свою стратегию, умеют обеспе-
ренции «без границ», резко снизила уровень защиты собственных чить ее разработку и внедрение.
М. Портер предложил определять стратегию на основе классического подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключает, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию представлять в виде «комбинации целей, преследуемых фирмой и средств, с помощью которых она намерена их достичь» [1].
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд подчеркивают роль плана в формировании сущности стратегии: « Стратегия компании - это комплексный план управления, должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилии, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса» [2].
Стратегия фирмы требует разработки концепции решения проблем развития фирмы, проектирование экономичных, гибких и мобильных систем планирования, организации и контроля внедрения стратегии, выбора главных направлений стратегического инвестирования. Стратегия нацелена на перспективу и создание долгосрочных конкурентных преимуществ, описывает формулировку главных целей развития фирмы и способы их достижения.
Согласно современным тенденциям стратегию фирмы можно определить следующим образом: стратегия фирмы представляет собой научно обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ, высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и развития научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций.
С учетом новых условий развития мировой экономики стратегии компаний характерны следующие черты:
- глобальность и системность влияния стратегий на объект управления как на систему. Стратегические воздействия влияют на фирму в целом, изменяя ее главные системообразующие переменные;
- долгосрочность и перспективность. Стратегический менеджмент нацелен на будущее, на периоды развития не менее 3 лет в неустойчивой среде, 5 лет и более в условиях относительно стабильной среды. Верхние пределы периодов стратегического планирования и прогнозирования чрезвычайно варьируют. Различные корпорации разрабатывают свои стратегии на разные сроки - 3, 5, 10, 25-50 и более лет;
- критичность для жизнеспособности организации. Если ошибки оперативного управления, как правило, не критичны для развития организации и могут быть быстро исправлены, то стратегические ошибки ведут к гибели или резкому ухудшению положения фирмы. Исправить стратегические ошибки очень трудно, часто невозможно, так как для этого требуются большие усилия, ресурсы, затраты времени;
- высший уровень приоритета среди всех других видов управления фирмой. Стратегические решения и планы определяют характер всех других видов управления (тактического, оперативного, функциональною). Так как стратегия находится на высшем уровне исполнительной власти, ее требования должны быть обязательны для всех нижестоящих уровней управления. Изменения стратегических планов и стратегий должны сопровождаться изменениями всех планов нижних уровней. Если этого не происходит, то стратегия компании носит формальный характер и нежизнеспособна;
- рост сложности стратегического анализа, прогнозирования многоальтернативность стратегического выбора. Чем больше период стратегического планирования, тем больше факторов влияют на модель будущего. В связи с этим возникает много, нередко десятки и даже сотни, сценариев развития, из которых для эффективного управления нужно выбрать всего несколько [3].
Ошибки стратегического выбора неизбежно ведут к крупным потерям, а часто к полному прекращению деятельности фирмы. Очень легко ошибиться в построении и выборе стратегии и крайне трудно выбрать наиболее эффективную стратегию, гарантирующую успех.
На сегодняшний день ученые выделяют несколько подходов к стратегическому анализу:
1. Подход И. Ансоффа на основе последовательного многоэтапного пересмотра стратегических решений. Количество этапов процесса зависит от амбициозности миссии и целей стратега. В
процессе рассматриваются пути проведения анализа и принятия решений от долгосрочных экстраполяций в рамках конкурентной деловой стратегии до решений в рамках корпоративной портфельной стратегии, использующих синергетические эффекты [4].
2. Жан Жак Любен углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночных стратегий фирмы. Он рекомендует выбор стратегии фирмы начать с анализа портфеля направлений деятельности. Эту матрицу он дополнил траекториями фирм удачников и неудачников [5].
3. Л.Фаэй и Р.Рэнделл предложили следующие виды стратегий:
- инновационная стратегия, которая строится вокруг новых «прорывных» продуктов, технологий и решений;
- стратегия обновления, которая содержит новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, которые хорошо знакомы компании и относятся к той же сфере бизнеса;
- стратегии постепенного совершенствования предполагают постепенные, небольшие изменения масштаба, облика и цели компании. Небольшие изменения добавляются к базовым решениям [6].
4. М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) стратегии.
Все стратегии, по его мнению, можно разделить на три базовые конкурентные стратегии, в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент.
Первая стратегия - стратегия лидерства, где компания сосредоточена на производстве и сбыте более дешевой качественной продукции, по сравнению с конкурентам.
Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-5 размеров.
В качестве примера можно привести компании Wal-Mart, IKEA, General Electric. Первая уже давно является крупнейшей компанией розничной торговли в мире (а по совместительству еще и самой крупной компанией), а IKEA следует отметить такой важный момент - дешевизна не означает низкое качество. В IKEA вся мебель отличается достаточно высоким общим качеством, и в совокупности с невысокой ценой эти факторы и оказывают такое сильное влияние на успех компании в целом.
Вторая стратегия - стратегия дифференциации, которая основывается на придании товару отличительных свойств. Стратегия может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, послепродажный сервис, ребрендинг, внешний вид, технологическое совершенство. Наиболее ярким примером, успешно реализующих стратегию можно считать Microsoft, имеющий статус лидера по продукту в сфере IT,Mercedes, Harley-Davidson, Nike и Levi’s, Coca Cola, Nokia.
Третья базовая стратегия - основывается на сосредоточении на узком сегменте, без стремления охватить весь рынок. Может комбинировать две другие стратегии, но в рамках одного сегмента. Примерами такого узкого подхода могут служить такие организации, как IBM, Polaroid, Starbucks. Эту стратегию часто выбирают рестораны, строительные и консалтинговые компании, рекламные агентства, банки, журналы, IT- компании. Стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную стратегию и следовать ей, так как нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии М. Портер называет «застрявшими посередине».
Однако, всем трем стратегиям присущи определенные риски. Первой стратегии лидерства по издержкам: технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции; неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар по причине большого внимания к издержкам.
Не смотря на то, что вторая стратегия дифференциации сегодня является одним из главных факторов достижения конкурентного преимущества, одновременно она является наиболее рискованной. Стратегия предполагает различие в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что
Таблица 1. Основные проблемы и решения для инновационных стратегий российских компаний
Проблемы Решения
1. Недостаточная разработанность подходов к достоверной оценке эффективности реализации инновационных стратегий развития предприятий Необходимо совершенствование методики оценки в: □ Инвестиционных проектах, ориентированных на оценку исключительно абсолютной эффективности, в результате чего не берется в расчет сравнительная оценка эффективности, предполагающая выбор наиболее перспективных направлений инновационного развития. Первоначальным этапом оценки эффективности должен стать сравнительный анализ инновационных проектов с учетом не только инвестиционных критериев, но и показателей инвестиционной привлекательности □ Оценке интегрального показателя, что позволит оценить общую эффективность реализации стратегии.
2. Отсутствие эффективной системы управления предприятиями □ сохраняются преимущественно административные методы управления, переход на поощрение участия работников в управлении; □ Работник все еще считается дешевым ресурсом, рост квалификации; □ Финансовые показатели считаются основными, эффективность менеджмента не изучается □ переход на поощрение участия работников в управлении; □ рабочие места должны соответствовать людям; □ качественный на равнее с количественным
3. Ограниченность собственных инвестиционных ресурсов и неэффективное финансовое планирование при реализации инновационных стратегий необходимость в разработке модели оценки целесообразности привлечения дополнительных источников финансирования как венчурное финансирование, банковские кредиты, сторонние инвестиции и т.д.
4. Отсутствие комплексной методики оценки инновационных рисков при формировании инновационных стратегий необходима комплексная оценка рисков реализации инновационной стратегии, учитывающей не только текущее состояние предприятия, но и перспективы его развития
5. Несовершенство законодательной базы для развития инновационной экономики □ постановка на баланс объектов интеллектуальной собственности, механизм комплексного нормативно-правового регулирования вопросов инновационной политики; □ усовершенствование законодательства о госзаказе; □ урегулирование законодательных норм по прямой и косвенной финансовой поддержке науки со стороны научных фондов; □ противоречивость законодательства, регулирующего коммерциализацию результатов научно-технической деятельности.
ет только результаты, оставляя выбор методов на откуп руководителям среднего звена и разработчикам.
Природа стратегических решений отличается от принятия решений в процессе разработки продуктов, для которого и была первоначально предназначена QFD. Разница заключается в типах используемой информации, в категориях вовлеченных сотрудников, а также в потенциальном воздействии решений на результаты деятельности компании. Тем не менее есть и сходства. Они становятся очевидными, если рассматривать стратегию как «управленческий продукт» [7].
6. Инновационные стратегии определяют, до какой степени и каким образом фирма пытается использовать инновации, чтобы добиться своей бизнес-стратегии и улучшить присутствие на рынке. Существуют четыре известные основные стратегии открытых инноваций сформулированных Дж. Вестом и С. Галлагером [8]:
• Организация процесса исследований и разработок путем объединения в общий фонд.
• Разработка отдельных компонентов инновационного продукта отдельными компаниями.
• Свободная передача разработок широкого применения, которые можно использовать для создания различных инновационных продуктов.
• Значительное сокращение уровня бюрократии принятия решений в области инновационной деятельности в крупных фирмах.
Открытые инновации являются новым стратегическим организационным подходом, позволяющим с особым высоким эффектом использовать целевые, открытые трансферы наукоемких технологий. Технология открытых инноваций доказали свою эффективность в таких компаниях как Nokia, IBM и Procter & Gamble.
Из российских успешных компаний, придерживающихся данной стратегии, можно назвать Яндекс и Лаборатория Касперского, которые вошли в рейтинг 50-ти самых инновационных компаний в мире по версии FastCompany, заняв 26 и 32 места. Не многие российские компании реализуют инновационные стратегии, что заметно по неэффективности работы промышленного сектора и наличия
сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным, роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным. Также стратегия роста качества и дифференциации обычно требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если стратегия окажется неудачной, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и контроля затрат.
Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Обычно, это сегмент с высокими требованиями к качеству.
Для последней стратегии концентрации возможен риск различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, конкуренты входят на еще более узкие под-сегменты внутри целевого сегмента.
По мнению Портера, для создания результативной стратегии необходимо:
• выявить уникальную и ценную позицию, включающую набор действий, отличных от действий конкурентов;
• взвесить все компоненты этого набора по отношению к позиции конкурентов, чтобы определить, какие именно действия необходимо предпринять;
• убедится, что предпринимаемые стратегические действия соответствуют друг другу и создают заметное конкурентное преимущество.
5. Стратегические подходы, основанные на QFD (от англ. Quality Function Deployment), впервые начал документировать Салливан. Он предложил метод управления корпоративной политикой с использованием QFD в качестве способа преобразования целей компании в средства их достижения вместо традиционного подхода, при котором, по его мнению, высшее руководство рассматрива-
ряда научно-практических проблем. Решение данной задачи возможно только лишь при условии активизации деятельности предприятий по разработке и реализации инновационных стратегий.
Основные проблемы и рекомендации по решению показаны в табл. 1.
Перед компаниями стоит сложная задача разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.
Литература:
1. Портер М.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005
2. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд.Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.М.Вильямс, 2005
3. Ю.А. Маленков, стратегический менеджмент: учебник -Москва: Проспект 2011
4. Менеджмент в России и за рубежом,5,2009 С.21
5. Ламбер Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская пер-спектива.СПб:Наука,1996
6. MBA по стратегическому менеджменту. Под ред. Л.Файл, Р.Рэнделл.М.:Альпина Бизнес-Букс, 2005
7. Стратегический менеджмент 03 (15)2011
8. J.West,S.Gallagher. Challengers of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software// R&D Managrement, 36,3 (June),2006
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК ПАРАМЕТР ПОТЕНЦИАЛА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В ЭКОНОМИКЕ ЗНАНИЙ
Демин В.В., соискатель ФАОУДПО ГАСИС
В статье раскрываются черты концепции человеческого каптала и утверждается, что она является ключом к пониманию проблемы конфликта интересов в компаниях современной экономики знаний. Сегодня стираются противоречия между «общим» и «профессиональным» образованием. Качество человеческого капитала должно быть обеспечено посредством сотрудничества университетов и предприятий в рамках сетевых организаций. Человеческий капитал в таких условиях следует рассматривать как поток знаний.
Ключевые слова: общее и профессиональное образование, сетевые организации, человеческий капитал как поток знаний
HUMAN CAPITAL AS A PARAMETER OF A COMPANY’S INNOVATIVE DEVELOPMENT IN KNOWLEDGE ECONOMY
Demin V., the applicant, FAOUDPO OASIS
The paper claims that conflict of interests’ problem in an company that tries to be innovative in the modern knowledge economy is due to the lack of understanding of the concept of Human Capital that nowadays reveals new features. The contradiction between “common education” and “professional education” is now being diminished. The quality of human capital for an innovative company should be provided by collaboration between the university and the enterprise and by the network organization. Human capital should be regarded as a flow of knowledge.
Keywords: general and professional education, networking organizations, human capital as a flow of knowledge
В описании параметров «экономики знаний», которая в большей части оказывается инновационной экономикой, существенное внимание уделяется человеческому капиталу. Он формируется как продукт образования и самообразования, которые, в свою очередь, делят на общее и профессиональное.
В значительной части человеческий капитал формируется в системе формального и неформального (осуществляемого непосредственно в процессе занятости) образования. То, что образование -фактор экономического развития, показано во многих работах, начиная с трудов Р.Солоу [7, с. 1077124]. «Во-первых, образование делает работников способными к более сложному и более производительному труду. Во-вторых, образование помогает людям лучше, более умело и рационально распоряжаться своими материальными ресурсами и ресурсами своего времени. Более образованные лица обычно первыми начинают осваивать новые технологии и продукты и внедрять их в свою производственную и потребительскую практику. В итоге от этого выигрывают не только они, но и общество в целом, поскольку путь от появления новаций до их всеобщего применения сокращается. В-третьих, накопление человеческого капитала повышает не только скорость распространения, но и скорость генерации научных, технических и организационных инноваций» [1, с. 543-544].
На экономическую выгодность образования указывает взаимосвязь (хотя и неодинаково, специфически проявляющаяся в разных профессиональных группах, отраслях и секторах экономики) между ростом среднемесячной заработной платы, продвижением в профессиональной карьере, удовлетворенностью трудом, с одной стороны, и профессиональным переобучением - с другой [8, с. 8993]. Это - прямая экономическая выгода от образования. Есть и весомые косвенные выгоды. Например, эмпирически подтверждено, что хорошо образованные люди в среднем имеют хорошее здоровье и большую продолжительность жизни. Низкий уровень дохода взрослого человека с малым образованием повышает шансы заболевания на 33%, в то время как у хорошо образованных людей с высокими доходами шансы заболеть меньше на 45% по сравне-
нию с представителями группы со средними доходами [1, с. 545].
В современных условиях человеческий капитал, образование и экономика составляют триединство, которое обеспечивает устойчивое национальное развитие и в котором экономика преобразована в экономику знаний, а образование - в профессиональное образование, отвечающее непосредственно потребностям экономики знаний. Однако существующая система профессионального образования отстает от потребностей социально-экономического развития нового качества и нуждается в реформировании, которое должно создать в обществе мотивацию к профессиональному обучению, поскольку выпускники колледжей будут иметь перспективу своей конкурентоспособности на качественно новом рынке труда -рынке труда экономики знаний.
Заметим, что самые первые в истории человечества знания приобретались именно в форме «профессионального самообразования», с помощью эмпирического метода проб и ошибок. Тысячелетиями развивались жизненно необходимые умения (технологии) - строительства жилья, добывания пищи, обороны, врачевания, коммуникации и т.д. Так было задолго до превращения любого вида человеческой деятельности в институт и профессию, в том числе задолго до появления специализированных институтов производства и распространения знаний, т.е. трансформации «народной» системы «профессионального самообразования» в систему институциональных и профессиональных науки и образования. Существенным социальным последствием этой исторической трансформации стали специализация и институциональное разделение между 1) производством знаний (наукой) и распространением, передачей знаний (образованием), а также 2) внутри образования - профессиональным и общим образованием.
Специализация - неизбежный в экономике процесс, но он имеет и отрицательную сторону - происходит взаимное отчуждение специализированных сфер, утрата целого и, значит, смысла и мотивации работы на это утраченное целое.
Идея институционального профессионального образования как типа образования появилась как результат попыток воссоединить
